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成功的转型通常都设定明确的拓展性目标，制定了清晰的转型结构，同时动员企业的全体员工积极参与。公开而强有力的领导参与是第四个设计主题，它是其他设计主题乃至整个转型成功与否的关键。
明确的拓展性目标
将转型定义为使企业绩效和“健康状况”实现可持续的逐步改进，有助于将企业变革中各个分散的要素统一起来。例如，这种定义突出了提高盈利能力、市场价值和所用资本回报率的重要性，这一切都是企业高管平时围绕绩效所思考的内容。与此同时，该定义也凸显了企业“健康状况”的重要性。这里，我们有意将企业的运行状况与人体健康作比，目的是促使企业高管将企业看成一个各单位彼此依赖的系统。
只要企业领导者在制定和描述远景时以企业健康和绩效为重，就能够向着持久、可持续的变革目标迈进。逐步改进的思想之所以重要，还因为成功的转型总是将企业从一个较低的层次提升到一个较高的层次。
清晰的转型结构
巨大的挑战可能会使着手转型的企业望而却步。从何处着手?有哪些要务等待处理?如何确定它们的轻重缓急?如何在整个企业内分配任务?对于身陷危机、疾患缠身的企业而言，上述问题尤其难以处理。
因此，企业领导者必须制定清晰的变革主题，并通过实现这些主题的目标，而实现总的愿景。企业应将这些主题分解为具体的行动措施，并明确各项措施之间的先后次序和相互关系。这种方法不仅使变革看上去更易于管理和具有现实意义，而且与个人息息相关，且激动人心。此外，明确阐明哪些职能部门、地区和产品线将受到影响，这样，可以减少企业里不必要的焦虑。
以我们的经验来看，企业应制定三到六个主题；少于三个，将因为过于粗略而无法发挥作用，多于六个，则会变得难以驾驭。有些主题可能关注于某个独特的业务领域，比如，零售银行的营业网点，或能源公司的上游生产环节。另外一些主题则可能致力于各业务部门之间的协同和效率，比如，加强企业的领导力、削减成本，或在运营中采纳精益方法。不过，无论定义何种主题，企业都应为每个主题指定明确的领导者，并尽量为主题赋予显著的独特性，使之自成体系，以免产生令人混淆不清的重叠。
保持活力并动员大家积极参与
一般而言，实现转型的整体远景目标需要三到五年，这对于短期压力缠身的经理和员工而言似乎过于遥远。因此，下一个挑战就是根据整个远景以及各项主题和措施，说明企业在变革之路的各个阶段将取得哪些成就，如预计的中期指标等。
按上述方式重新传达转型目标可产生很好的效果，原因有两个，且相互形成鲜明的对比。一方面，中期目标指日可待，阐述起来更加明确、具体。与长期愿景的表述不同，这种具体性有助于员工看清发展趋势，并感到自己所负责的是一些切实的目标。另一方面，由于中期目标只是变革之路上的一站，这就凸显了它继往开来的作用——企业不仅要实现它，而且要超越它。例如，如果整体目标是在三年内增加100万客户，则可将其分解为难度逐渐增加的一系列年度目标。
一个好的企业转型内情通报是加强企业高层与其他员工之间沟通的另一项措施。通报通常采用比喻和类比的方式，说明利害攸关的事项，并涵盖以下三个主要方面：变革的理由、变革所面临的挑战与机会，以及变革对每个人的影响。企业领导应将通报写成优美的散文，而不是一、二、三、四的枯燥罗列。好的通报还应直面感情方面的问题，告诉员工必须告别大家所钟爱的习惯和常规，拥抱一种截然不同的、起初也许让人不习惯的未来。
随着转型的逐步深入，企业要保持前进的势头，就必须将动员工作与创意结合起来。远景体现了转型这一整体创意的巨大力量。人们较少认识到的是，每项主题以及构成主题的基本措施是如何依赖于一系列良好的创意的。企业领导者应避免两大常见误区。一是误认为生成创意是一门深奥的艺术，需要不同寻常的个人创造力或当今创新大师的传授才能实现。
另一误区是满足于差强人意的创意，这些创意无法为企业及员工注入活力。企业必须打破既定的陈规旧制并鼓励创新，而不要让反传统的新理念成为等级制度、官僚主义或小集团主义(或以上所有三者)的牺牲品。通过在转型伊始便澄清这些期望，并在整个转型过程中不断予以强化，企业领导者就可以避免上述误区。领导者还应强调指出，切实可行的小范围解决方案与突破性的宏观创意一样有用，并应就哪些方面需要改进，以及哪些陈规旧制和传统观念要最先打破给予细心指导。
企业领导者大都承认动员工作在企业变革中的重要意义，但许多企业很难激发员工的热情，或难以使员工热情一直保持在较高的水平。例如，企业高管在获悉重大创意后，往往十分兴奋，进而埋头于制定具体的措施和设立相应的工作组，他们错误地认为，首席执行官的一次演讲就能够动员起企业内的每一位员工。然而，只有员工在清楚地了解了行动方向，并知道自己如何朝着整体目标迈进时，他们的热情才会迅速升温。同理，如果员工面临的转型工作在先后次序上有太多的冲突，他们将变得手足无措。显然，仅仅是动员或激发热情还不够，企业还必须恰当地进行沟通。
负面的能量，比如冷嘲热讽和妨碍转型的行为，也不可忽视，这在转型的初期阶段尤为重要。可以通过多种方式驱除负面能量：例如，解雇或改变具有负面能量的员工，确保取得一些立竿见影的成效，消除官僚作风带来的毫无必要而又令人讨厌的行径(包括那些不太重要却又占用资源的任务)，以及强调公平流程的重要性。
就我们的经验来看，最成功的领导者往往会运用多种切实可行的机制来作为激励因素，以动员员工并保持大家的热情，而不仅仅是选择那些反映自己偏好的手段。有些领导者喜欢通过正式的制度和流程让员工参与到各项措施中来。有些则倾向于采用让大家意想不到的单项举措，比如，任命一名“创意冠军”，或突然辞退某位阻碍转型的员工。企业要实现成功转型，就必须综合运用这两种方式。
最后，企业应明智地运用各种安排、制度和激励措施，做到奖惩分明，促使每位员工的行为与转型目标保持一致。如今，单纯对员工进行动员已不再能满足需要，企业必须激励他们转变自身的观念和行为，进而实现企业的转型。变革的热情源自员工对以下问题的思考：需要哪些变革?为什么要进行这些变革?对于每位员工及与之有紧密情感联系的同事，变革意味着什么?
责编 李仕洋
明确的拓展性目标
将转型定义为使企业绩效和“健康状况”实现可持续的逐步改进，有助于将企业变革中各个分散的要素统一起来。例如，这种定义突出了提高盈利能力、市场价值和所用资本回报率的重要性，这一切都是企业高管平时围绕绩效所思考的内容。与此同时，该定义也凸显了企业“健康状况”的重要性。这里，我们有意将企业的运行状况与人体健康作比，目的是促使企业高管将企业看成一个各单位彼此依赖的系统。
只要企业领导者在制定和描述远景时以企业健康和绩效为重，就能够向着持久、可持续的变革目标迈进。逐步改进的思想之所以重要，还因为成功的转型总是将企业从一个较低的层次提升到一个较高的层次。
清晰的转型结构
巨大的挑战可能会使着手转型的企业望而却步。从何处着手?有哪些要务等待处理?如何确定它们的轻重缓急?如何在整个企业内分配任务?对于身陷危机、疾患缠身的企业而言，上述问题尤其难以处理。
因此，企业领导者必须制定清晰的变革主题，并通过实现这些主题的目标，而实现总的愿景。企业应将这些主题分解为具体的行动措施，并明确各项措施之间的先后次序和相互关系。这种方法不仅使变革看上去更易于管理和具有现实意义，而且与个人息息相关，且激动人心。此外，明确阐明哪些职能部门、地区和产品线将受到影响，这样，可以减少企业里不必要的焦虑。
以我们的经验来看，企业应制定三到六个主题；少于三个，将因为过于粗略而无法发挥作用，多于六个，则会变得难以驾驭。有些主题可能关注于某个独特的业务领域，比如，零售银行的营业网点，或能源公司的上游生产环节。另外一些主题则可能致力于各业务部门之间的协同和效率，比如，加强企业的领导力、削减成本，或在运营中采纳精益方法。不过，无论定义何种主题，企业都应为每个主题指定明确的领导者，并尽量为主题赋予显著的独特性，使之自成体系，以免产生令人混淆不清的重叠。
保持活力并动员大家积极参与
一般而言，实现转型的整体远景目标需要三到五年，这对于短期压力缠身的经理和员工而言似乎过于遥远。因此，下一个挑战就是根据整个远景以及各项主题和措施，说明企业在变革之路的各个阶段将取得哪些成就，如预计的中期指标等。
按上述方式重新传达转型目标可产生很好的效果，原因有两个，且相互形成鲜明的对比。一方面，中期目标指日可待，阐述起来更加明确、具体。与长期愿景的表述不同，这种具体性有助于员工看清发展趋势，并感到自己所负责的是一些切实的目标。另一方面，由于中期目标只是变革之路上的一站，这就凸显了它继往开来的作用——企业不仅要实现它，而且要超越它。例如，如果整体目标是在三年内增加100万客户，则可将其分解为难度逐渐增加的一系列年度目标。
一个好的企业转型内情通报是加强企业高层与其他员工之间沟通的另一项措施。通报通常采用比喻和类比的方式，说明利害攸关的事项，并涵盖以下三个主要方面：变革的理由、变革所面临的挑战与机会，以及变革对每个人的影响。企业领导应将通报写成优美的散文，而不是一、二、三、四的枯燥罗列。好的通报还应直面感情方面的问题，告诉员工必须告别大家所钟爱的习惯和常规，拥抱一种截然不同的、起初也许让人不习惯的未来。
随着转型的逐步深入，企业要保持前进的势头，就必须将动员工作与创意结合起来。远景体现了转型这一整体创意的巨大力量。人们较少认识到的是，每项主题以及构成主题的基本措施是如何依赖于一系列良好的创意的。企业领导者应避免两大常见误区。一是误认为生成创意是一门深奥的艺术，需要不同寻常的个人创造力或当今创新大师的传授才能实现。
另一误区是满足于差强人意的创意，这些创意无法为企业及员工注入活力。企业必须打破既定的陈规旧制并鼓励创新，而不要让反传统的新理念成为等级制度、官僚主义或小集团主义(或以上所有三者)的牺牲品。通过在转型伊始便澄清这些期望，并在整个转型过程中不断予以强化，企业领导者就可以避免上述误区。领导者还应强调指出，切实可行的小范围解决方案与突破性的宏观创意一样有用，并应就哪些方面需要改进，以及哪些陈规旧制和传统观念要最先打破给予细心指导。
企业领导者大都承认动员工作在企业变革中的重要意义，但许多企业很难激发员工的热情，或难以使员工热情一直保持在较高的水平。例如，企业高管在获悉重大创意后，往往十分兴奋，进而埋头于制定具体的措施和设立相应的工作组，他们错误地认为，首席执行官的一次演讲就能够动员起企业内的每一位员工。然而，只有员工在清楚地了解了行动方向，并知道自己如何朝着整体目标迈进时，他们的热情才会迅速升温。同理，如果员工面临的转型工作在先后次序上有太多的冲突，他们将变得手足无措。显然，仅仅是动员或激发热情还不够，企业还必须恰当地进行沟通。
负面的能量，比如冷嘲热讽和妨碍转型的行为，也不可忽视，这在转型的初期阶段尤为重要。可以通过多种方式驱除负面能量：例如，解雇或改变具有负面能量的员工，确保取得一些立竿见影的成效，消除官僚作风带来的毫无必要而又令人讨厌的行径(包括那些不太重要却又占用资源的任务)，以及强调公平流程的重要性。
就我们的经验来看，最成功的领导者往往会运用多种切实可行的机制来作为激励因素，以动员员工并保持大家的热情，而不仅仅是选择那些反映自己偏好的手段。有些领导者喜欢通过正式的制度和流程让员工参与到各项措施中来。有些则倾向于采用让大家意想不到的单项举措，比如，任命一名“创意冠军”，或突然辞退某位阻碍转型的员工。企业要实现成功转型，就必须综合运用这两种方式。
最后，企业应明智地运用各种安排、制度和激励措施，做到奖惩分明，促使每位员工的行为与转型目标保持一致。如今，单纯对员工进行动员已不再能满足需要，企业必须激励他们转变自身的观念和行为，进而实现企业的转型。变革的热情源自员工对以下问题的思考：需要哪些变革?为什么要进行这些变革?对于每位员工及与之有紧密情感联系的同事，变革意味着什么?
责编 李仕洋