论文部分内容阅读
随着近年来分类推进事业单位改革的逐步跟进及事业单位绩效工资的组织实施，我市逐步完成了直属各事业单位分类、岗位设置，并于2012年全面启动事业单位绩效工资实施工作。从事生产经营活动类别的事业单位，根据国务院分类推进事业单位改革的总体目标和阶段性目标，到2020年，必将面临转企改制，市场化运作将大势所趋。2012年10月1日实施的《机关事务管理条例》（简称条例，下同），系规范机关事务工作的第一部行政法规，意义深远，责任重大，必将进一步促进机关事务管理科学化、保障法制化、服务社会化的进程。
中心发展进程及存在不足
中心前身为1971年4月成立的市府修建队，当时仅为机关办公、干部住宅提供维修为主的小型维修队，经营单一，对内为主。1993年9月为开拓市场，注册成立了建筑工程公司，2007年4月清理规范事业单位单位需要更名为市级机关物业维修服务中心（简称：物管中心，下同），并保留市级机关房屋修建队名称。近几年来，随着机关后勤服务的发展，市场化进程的推进，业务范围从单纯的建筑、装修衍生到物业管理、房产中介、人力资源，已形成了“一业为主，多业为辅”的经营格局，中心下属4家全资投资子公司，注册资金近千万元，其中物业公司已达到国家物业一级资质，物业服务面积达到100余万方。员工也从原来的事业在编30余名发展到包括企业员工500余人的规模企业，为政府和社会提供了诸多优质服务。中心近几年来虽取得了一定的成绩，已逐步从单一的业务范畴逐步向多元化发展，市场化运作也进行着不断的新尝试，但受体制限制，人才制约，业务局限等多方面因素影响存在许多不足。
（一）体制局限了人才的引进和培养
由于近10年来管理局对实行经营类管理的事业单位人员均采用只出不进的模式，造成了人才的脱节，事业在编员工人员年龄严重老化，35岁以下人才已出现断层，对中心不断提升管理和服务水平带来了极大的制约，人才战略无法实施，人才选拔缺乏梯队，人才培养周期过长，主要表现有：
1、事业编制的不合理性
中心岗位设置中，管理人员和专业技术人员的配备占绝大多数，现有的在编职工中，由于行业要求，专业技术人员的配备显得尤为重要，此类人员的管理、聘任以及续聘都需要清晰；同时担任一定职务管理人员随着年龄的增大，根据管理局有关文件规定距3年临近退休的人员将逐步退居二线，这些人员往往既有实践经验，又有理论基础，还积累了丰富的管理经验和岗位技能，此类人员的使用和发挥也值得探讨，是高高挂起还是发挥余热，对我们自收自支的经营类管理的事业单位需有清醒的意识。
2、岗位竞聘的实质性
我局一直以来严格事业编制员工和公务员身份，不可互通，不可交流，不可逆向，禁锢了公务员和事业单位员工积极性的发挥、人才的锻炼以及管理职能和服务职能转化的可能。局属事业单位多年来人才的零引进，导致近几年来老员工的逐步退休或退居二线，人员结构严重老化，管理局近些年推出的事业单位竞争上岗，因年龄条件所限几乎无法满足竞岗条件，形不成有效竞争岗位，长此以往，事业单位的竞争上岗将成空谈。打破所谓机关、事业单位逆顺留的用人机制和考核，会进一步缩短人才培养的进程，扩大人才培养的范围，更有利于培养机关事务工作的全才，在整个局系统中形成互通、齐创、共赢的工作氛围。
3、企编人员的局限性
在经营类管理性质事业编制人员招聘逐年趋紧的前提下，管理局出台有关吸纳企业编制人员充实事业编制人员不足的政策在一定程度上緩解了人才引进的困惑，该政策实施 4年多来，也存在着一定的不足.
（二）绩效考核的片面
大政策确定了事业单位和机关单位考核的不同，任职和薪酬的分离，如何绩效挂钩，如何制定合理的考核机制，如何发挥基层事业单位的积极性，在完成工作目标的同时提升一定的经济效益很值得思考。事业单位在强调职能目标完成的同时，是否应注重经济利润的考核，机关单位在强调管理职能的同时是否应具备服务协调于基层事业单位的意识，不以单位当年利润为考核指标，而仅仅以上年度为参考依据限制10%增长比列也极大地局限了基层单位的工作积极性和对我开拓的步伐，过于片面。
（三）企业升级的瓶颈
目前中心现有的资质主要有：物业管理一级资质（已申报一级，正在审批中），装饰设计三级。由于目前事业单位尚未脱钩，物业管理和装饰设计资质均需以企业身份申报，物业尽管已审批通过一级资质，但是市场化进程过小，目前仅仅服务主体均为机关办公楼和机关住宅，社会参与度微乎其微，装饰设计由于业务承接也仅限于机关内部，累计业务量较小，再上一个等级单独过大。
（四）职能分工的重复
从《条例》看，政府机关的职能更趋向服务和监管，正所谓大政府，小社会，故管理局大包大揽、过多细节问题的关注限制了基层事业单位的经营思路和经营效率。
发展进程中的新思路
（一）职能定位
《条例》中，要求在建立健全机关运行经费、办公用房、公务用车、公务接待等方面制定标准，明确机关事务工作的行为规范，强调了自经费管理、资产管理、和服务管理三大方面的集中管理、统一管理的职能及保障公务、厉行节约、务实高效、公开透明的机关事务工作的四大基本原则。
（二）机遇挑战
《条例》中提出了政府机关用地、办公用房实行统一管理，实行统一权属登记；办公用房实行统一调配，实行统一建设；机关办公用房建设执行全国统一标准，明确维修标准、物业服务标准等等；面对此职能的强化，既是对管理局的行政管理职能提出了更高的要求，同时对我中心也是机遇和挑战。
（三）理顺关系
机关后勤服务是机关履行职能的条件，是机关事务工作的重要内容，管理局始终坚持为领导、为机关、为机关干部服务的“三服务”宗旨，作为多年来提供机关后勤服务的经营类管理事业单位在人员配置、服务内容和管理水平上出现了诸如经营范围重叠、人才缺乏、项目对接不畅等多类问题，导致发展出现瓶颈。
（四）效益提升
整合资源，清晰经营方展方向、确定发展战略目标，利用现有资源，强化管理局改革发展进程中对机关办公用房、机关住宅的权属登记、建筑施工、维修装修、物业服务、租赁置换等归属的行政管理要求，必将为中心开创出一条新思路，中心也将以高效、按时、保质完成局下达任务为基础，不断开拓思路，走向市场，做大做强，不断提升社会效益和经济效益，为机关后勤服务提供更广阔的天地。
总之，我们应该充分认识到我局经营类管理事业单位发展进程的重要性和紧迫感，探讨有利发展的模式、采取行之有效的措施、解决发展进程中的矛盾，抓住机遇，迎难而上，不断摸索市场化模式，锻炼队伍，为顺利改制奠定物质基础和人才基础，为机关后勤管理和服务尽一份绵薄之力。
（作者单位：杭州市市级机关物业维修管理服务中心）
中心发展进程及存在不足
中心前身为1971年4月成立的市府修建队，当时仅为机关办公、干部住宅提供维修为主的小型维修队，经营单一，对内为主。1993年9月为开拓市场，注册成立了建筑工程公司，2007年4月清理规范事业单位单位需要更名为市级机关物业维修服务中心（简称：物管中心，下同），并保留市级机关房屋修建队名称。近几年来，随着机关后勤服务的发展，市场化进程的推进，业务范围从单纯的建筑、装修衍生到物业管理、房产中介、人力资源，已形成了“一业为主，多业为辅”的经营格局，中心下属4家全资投资子公司，注册资金近千万元，其中物业公司已达到国家物业一级资质，物业服务面积达到100余万方。员工也从原来的事业在编30余名发展到包括企业员工500余人的规模企业，为政府和社会提供了诸多优质服务。中心近几年来虽取得了一定的成绩，已逐步从单一的业务范畴逐步向多元化发展，市场化运作也进行着不断的新尝试，但受体制限制，人才制约，业务局限等多方面因素影响存在许多不足。
（一）体制局限了人才的引进和培养
由于近10年来管理局对实行经营类管理的事业单位人员均采用只出不进的模式，造成了人才的脱节，事业在编员工人员年龄严重老化，35岁以下人才已出现断层，对中心不断提升管理和服务水平带来了极大的制约，人才战略无法实施，人才选拔缺乏梯队，人才培养周期过长，主要表现有：
1、事业编制的不合理性
中心岗位设置中，管理人员和专业技术人员的配备占绝大多数，现有的在编职工中，由于行业要求，专业技术人员的配备显得尤为重要，此类人员的管理、聘任以及续聘都需要清晰；同时担任一定职务管理人员随着年龄的增大，根据管理局有关文件规定距3年临近退休的人员将逐步退居二线，这些人员往往既有实践经验，又有理论基础，还积累了丰富的管理经验和岗位技能，此类人员的使用和发挥也值得探讨，是高高挂起还是发挥余热，对我们自收自支的经营类管理的事业单位需有清醒的意识。
2、岗位竞聘的实质性
我局一直以来严格事业编制员工和公务员身份，不可互通，不可交流，不可逆向，禁锢了公务员和事业单位员工积极性的发挥、人才的锻炼以及管理职能和服务职能转化的可能。局属事业单位多年来人才的零引进，导致近几年来老员工的逐步退休或退居二线，人员结构严重老化，管理局近些年推出的事业单位竞争上岗，因年龄条件所限几乎无法满足竞岗条件，形不成有效竞争岗位，长此以往，事业单位的竞争上岗将成空谈。打破所谓机关、事业单位逆顺留的用人机制和考核，会进一步缩短人才培养的进程，扩大人才培养的范围，更有利于培养机关事务工作的全才，在整个局系统中形成互通、齐创、共赢的工作氛围。
3、企编人员的局限性
在经营类管理性质事业编制人员招聘逐年趋紧的前提下，管理局出台有关吸纳企业编制人员充实事业编制人员不足的政策在一定程度上緩解了人才引进的困惑，该政策实施 4年多来，也存在着一定的不足.
（二）绩效考核的片面
大政策确定了事业单位和机关单位考核的不同，任职和薪酬的分离，如何绩效挂钩，如何制定合理的考核机制，如何发挥基层事业单位的积极性，在完成工作目标的同时提升一定的经济效益很值得思考。事业单位在强调职能目标完成的同时，是否应注重经济利润的考核，机关单位在强调管理职能的同时是否应具备服务协调于基层事业单位的意识，不以单位当年利润为考核指标，而仅仅以上年度为参考依据限制10%增长比列也极大地局限了基层单位的工作积极性和对我开拓的步伐，过于片面。
（三）企业升级的瓶颈
目前中心现有的资质主要有：物业管理一级资质（已申报一级，正在审批中），装饰设计三级。由于目前事业单位尚未脱钩，物业管理和装饰设计资质均需以企业身份申报，物业尽管已审批通过一级资质，但是市场化进程过小，目前仅仅服务主体均为机关办公楼和机关住宅，社会参与度微乎其微，装饰设计由于业务承接也仅限于机关内部，累计业务量较小，再上一个等级单独过大。
（四）职能分工的重复
从《条例》看，政府机关的职能更趋向服务和监管，正所谓大政府，小社会，故管理局大包大揽、过多细节问题的关注限制了基层事业单位的经营思路和经营效率。
发展进程中的新思路
（一）职能定位
《条例》中，要求在建立健全机关运行经费、办公用房、公务用车、公务接待等方面制定标准，明确机关事务工作的行为规范，强调了自经费管理、资产管理、和服务管理三大方面的集中管理、统一管理的职能及保障公务、厉行节约、务实高效、公开透明的机关事务工作的四大基本原则。
（二）机遇挑战
《条例》中提出了政府机关用地、办公用房实行统一管理，实行统一权属登记；办公用房实行统一调配，实行统一建设；机关办公用房建设执行全国统一标准，明确维修标准、物业服务标准等等；面对此职能的强化，既是对管理局的行政管理职能提出了更高的要求，同时对我中心也是机遇和挑战。
（三）理顺关系
机关后勤服务是机关履行职能的条件，是机关事务工作的重要内容，管理局始终坚持为领导、为机关、为机关干部服务的“三服务”宗旨，作为多年来提供机关后勤服务的经营类管理事业单位在人员配置、服务内容和管理水平上出现了诸如经营范围重叠、人才缺乏、项目对接不畅等多类问题，导致发展出现瓶颈。
（四）效益提升
整合资源，清晰经营方展方向、确定发展战略目标，利用现有资源，强化管理局改革发展进程中对机关办公用房、机关住宅的权属登记、建筑施工、维修装修、物业服务、租赁置换等归属的行政管理要求，必将为中心开创出一条新思路，中心也将以高效、按时、保质完成局下达任务为基础，不断开拓思路，走向市场，做大做强，不断提升社会效益和经济效益，为机关后勤服务提供更广阔的天地。
总之，我们应该充分认识到我局经营类管理事业单位发展进程的重要性和紧迫感，探讨有利发展的模式、采取行之有效的措施、解决发展进程中的矛盾，抓住机遇，迎难而上，不断摸索市场化模式，锻炼队伍，为顺利改制奠定物质基础和人才基础，为机关后勤管理和服务尽一份绵薄之力。
（作者单位：杭州市市级机关物业维修管理服务中心）