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摘 要：本次调研主要对中国电信、华为、华润、GE等国内外大型集团的企业大学、培训中心运作模式进行分析。通过对国内优秀企业大学的探索，分析比较其定位、服务对象、特色课程与内训师配置关系，为其他企业大学的内训师培养提供借鉴。
关键词：培训 内训师
一、上海电信培训中心（中国电信）
部门设置：10大部门，其中6个利润中心；
客 户：上海交大、北邮、中国通服、中国移动、中国联通、地方委办和业务主管部门等；
业务模式：根据客户要求个性化设计；
教学方式：课堂、E-learning；
内训师培养：复合型人才（培训经理=培训管理、培訓咨询、项目开发和培训授课）。
内训师成长机制：青年员工的岗位带教管理办法、青年培训师专项带教和班主任岗位能力提升实施细则。上海电信培训中心（以下简称“中心”）的部门设置针对产品市场和客服。中心设置十个部门，其中六个是利润中心，针对产品设置远程教育部，有课件，有平台，不论客户是银行业的、保险业的还是政府企业部门的，都有适应他们的产品。针对固定大客户设置政企客户部，比如面向中国通服、中国移动、中国联通、地方委办和业务主管部门等，根据需求为其设计相应的服务。中心积极推进复合型人才培养，培训经理既要做基础的培训管理，担当班主任的角色，还要做培训咨询、项目开发和培训授课。制定青年员工的岗位带教管理办法、青年培训师专项带教和班主任岗位能力提升实施细则。对他们的全面发展提出具体的目标、措施和要求。中心在内部推行班主任持证上岗。不同的培训项目，对班主任工作都会有特殊的要求和标准。
二、华为大学
部门设置：全球45个培训中心，200+专职课程设计与开发工程，1200+专兼职培训讲师，其中，专职讲师645人；
客 户：全球运营商（对外）、华为人才（对内）；
业务模式：坚持收费模式，主要是赚内部钱，而不是到外面去赚钱。华大赚的钱，就是给内部建立更好的学习平台和教学能力；
教学方式：坚持训战结合，不提供正规教学。课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习和网络教学等多种教学形式；
内训师培养：采取获取分享制，来撬动最优秀的人培养更优秀的人；
内训师成长机制：对专兼职讲师队伍真正有效的物质和精神激励机制。
华为大学凭借对ICT行业的深刻理解和洞察，聚集全球优秀的师资力量，为运营商提供能力咨询、产品技术培训管理技能提升、技能认证等服务，帮助运营商培养急需的优秀人才，有效匹配和支撑运营商的人才发展战略，助力运营商。华为公司员工培训体系包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。华为培训集一流的教师队伍、一流的技术、一流的教学设备和环境为一体，拥有专、兼职培训教师千余名。建在深圳总部的培训中心占地面积13万平方米，拥有含阶梯教室、多媒体教室在内的各类教室110余间，能同时实施2000人的培训。教室的装备和设计满足教师授课、TBT辅助教学等多种教学手段的需要。培训中心还拥有三星级学员宿舍、餐厅、健身房等生活娱乐体育设施，为培训学员提供舒适的学习生活条件。海外22各培训中心，106间教室；7.3万平方米培训机房。总部200多名专职讲师，1000多名兼职讲师；150多名海外认证培训讲师。华为员工培训的主要培训方式为：课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习和网络教学等多种教学形式，采用多种教学手段，并逐步发展基于internet和电视网络的远程教学，使学员无论何时何地均可得到华为系统化、个性化的培训。华为大学师资资源的最大优势是依靠1500多名的兼职讲师为学员授课，兼职讲师中60%以上是来自基层部门的经理人。华为认为建立兼职讲师队伍是极为重要的，特别是对训战结合模式。华大采取获取分享制，来撬动最优秀的人培养更优秀的人。华大鼓励教员的循环，不做教师终身制。将来的师资队伍要强调每个人的时段，输出最优时段，主张兼职内训师在人生最好的时刻为学生讲课。
三、GE克劳顿维尔领导力发展中心（中国）
部门设置：是GE在美国以外设立的第一个领导力发展中心，在设施规模上仅次于其在纽约的“克劳顿”村；
客 户：员工、客户和战略伙伴；
业务模式：独立的成本中心。各业务集团为员工申请课程，或邀请专职培训师到集团授课，都要支付相应的费用；
教学方式：课程、实践、导师；
内训师培养：克劳顿村的教员， 50%来自GE高层经管人员；
内训师成长机制：“三位一体”打造专业师资力量。
GE克劳顿维尔领导力发展中心（中国）于2003年成立。GE培训体系被称为“全球学习体系”，分为三部分：克劳顿维尔领导力、业务技能及商业知识。克劳顿维尔领导力培训专注于领导力培训，业务技能培训由各司职能部门负责，同时由于GE的业务范围非常多样化，GE特定业务部门也提供与其所需要的技术、产品内容、商务知识等相关的具体商业知识培训。克劳顿维尔给学员配备“三位一体”专业师资力量，要求培训讲师兼顾产品经理、授课讲师与学习发展顾问的三种职能于一身。另外推出了独具特色的离任员工授课模式，做到“人走才留”。这一模式是基于GE的包容的企业文化，即允许员工为了自身发展而暂时离开。同时，企业会保留离任员工的相关数据，经过筛选、邀请适合的离任员工参与部分课程的开发，并保持沟通。他们也会阅读企业年报、参加投资者年会，保持对企业发展的关注。GE培训体系的基石是GE成长型价值观
四、华润大学
部门设置：八大学院（万家、雪花啤酒、电力、置地、水泥、燃气、健康、金融）；
客 户：中基层员工；
业务模式：企业大学模式； 教学方式：课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习和网络教学等多种教学形式；
内训师培养：一星到五星讲师；
内训师成长机制：课酬奖励、课程开发奖励、讲师晋级、优秀内训师评比。
华润集团为系统提升组织能力，推动集团可持续发展，集团于2011年起开始筹备华润大学。于2012年6月17日举行了华润大学成立仪式，推进了“华润文化”、“华润管理之道”、“业务发展之道”、“学以致用”等课程。华润大学的使命是：构建传播文化、分享实践、创新思想的学习发展平台，成为华润员工成长的摇篮，为集团实现战略目标，成为世界一流企业提供人才支持。华润大学与集团发展战略紧紧相扣，是华润管理实践总结传播的中心、华润经理人传承文化经验的平台、华润中基层关键岗位人才培养的摇篮、华润对外交流学以致用的窗口，以培养拥有跨行业视野的专业化管理人才为目标。根据华润银行专业人才培养战略，采用内部营销手法，进行积极启动和建设的内部讲师管理体系项目。“金讲台”项目从三个方面进行培训营销化的操作：选拔和培养、课程开发、管理与激励。内部讲师管理体系逐步建立和完善，从而进一步开发银行内部讲师资源，营造良好培训生态环境，打造自有品牌课程，逐步形成银行内部知识价值分享和经验传递的长效机制，推动无边界学习。根据华润置地内部讲师管理制度，讲师分为一星到五星讲师，同时设立特聘讲师；每年集中一次接受讲师资格申请与审核；内部讲师培训课酬=基本课酬*课时 *课程规模系数*授课对象系数*课程效果系数；课程开发奖励在200-1000元；每年底讲师考核与优秀内训师评选；根据课时、反馈表打分、开发课程数量决定讲师晋级。
综上所述，本次调研选取国内优秀企业大学、培训中心企业大学内训师培养的四份样本，通过分析总结内训师培养工作有以下几个方面可供借鉴：首先，内训师普遍来自于企业高管。具备丰富的企业一线管理经验，可以提供详实的课程内容。其次，多项职责于一身。培训讲师兼顾产品经理、授课讲师和学习发展顾问三种职能于一身，使课程从研发到呈现实现完整展示，这是保证授课质量的前提。再次，课程内容标签化输出。每所企业大学都有其代表企业特色的独有课程，既可以为所在企业提供有力的智力支持，也可以向外输出扩大影响的品牌产品。最后，为内训职业發展设计完整的成长通道。保障内训师活力，需要有完整的奖励机制。
关键词：培训 内训师
一、上海电信培训中心（中国电信）
部门设置：10大部门，其中6个利润中心；
客 户：上海交大、北邮、中国通服、中国移动、中国联通、地方委办和业务主管部门等；
业务模式：根据客户要求个性化设计；
教学方式：课堂、E-learning；
内训师培养：复合型人才（培训经理=培训管理、培訓咨询、项目开发和培训授课）。
内训师成长机制：青年员工的岗位带教管理办法、青年培训师专项带教和班主任岗位能力提升实施细则。上海电信培训中心（以下简称“中心”）的部门设置针对产品市场和客服。中心设置十个部门，其中六个是利润中心，针对产品设置远程教育部，有课件，有平台，不论客户是银行业的、保险业的还是政府企业部门的，都有适应他们的产品。针对固定大客户设置政企客户部，比如面向中国通服、中国移动、中国联通、地方委办和业务主管部门等，根据需求为其设计相应的服务。中心积极推进复合型人才培养，培训经理既要做基础的培训管理，担当班主任的角色，还要做培训咨询、项目开发和培训授课。制定青年员工的岗位带教管理办法、青年培训师专项带教和班主任岗位能力提升实施细则。对他们的全面发展提出具体的目标、措施和要求。中心在内部推行班主任持证上岗。不同的培训项目，对班主任工作都会有特殊的要求和标准。
二、华为大学
部门设置：全球45个培训中心，200+专职课程设计与开发工程，1200+专兼职培训讲师，其中，专职讲师645人；
客 户：全球运营商（对外）、华为人才（对内）；
业务模式：坚持收费模式，主要是赚内部钱，而不是到外面去赚钱。华大赚的钱，就是给内部建立更好的学习平台和教学能力；
教学方式：坚持训战结合，不提供正规教学。课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习和网络教学等多种教学形式；
内训师培养：采取获取分享制，来撬动最优秀的人培养更优秀的人；
内训师成长机制：对专兼职讲师队伍真正有效的物质和精神激励机制。
华为大学凭借对ICT行业的深刻理解和洞察，聚集全球优秀的师资力量，为运营商提供能力咨询、产品技术培训管理技能提升、技能认证等服务，帮助运营商培养急需的优秀人才，有效匹配和支撑运营商的人才发展战略，助力运营商。华为公司员工培训体系包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。华为培训集一流的教师队伍、一流的技术、一流的教学设备和环境为一体，拥有专、兼职培训教师千余名。建在深圳总部的培训中心占地面积13万平方米，拥有含阶梯教室、多媒体教室在内的各类教室110余间，能同时实施2000人的培训。教室的装备和设计满足教师授课、TBT辅助教学等多种教学手段的需要。培训中心还拥有三星级学员宿舍、餐厅、健身房等生活娱乐体育设施，为培训学员提供舒适的学习生活条件。海外22各培训中心，106间教室；7.3万平方米培训机房。总部200多名专职讲师，1000多名兼职讲师；150多名海外认证培训讲师。华为员工培训的主要培训方式为：课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习和网络教学等多种教学形式，采用多种教学手段，并逐步发展基于internet和电视网络的远程教学，使学员无论何时何地均可得到华为系统化、个性化的培训。华为大学师资资源的最大优势是依靠1500多名的兼职讲师为学员授课，兼职讲师中60%以上是来自基层部门的经理人。华为认为建立兼职讲师队伍是极为重要的，特别是对训战结合模式。华大采取获取分享制，来撬动最优秀的人培养更优秀的人。华大鼓励教员的循环，不做教师终身制。将来的师资队伍要强调每个人的时段，输出最优时段，主张兼职内训师在人生最好的时刻为学生讲课。
三、GE克劳顿维尔领导力发展中心（中国）
部门设置：是GE在美国以外设立的第一个领导力发展中心，在设施规模上仅次于其在纽约的“克劳顿”村；
客 户：员工、客户和战略伙伴；
业务模式：独立的成本中心。各业务集团为员工申请课程，或邀请专职培训师到集团授课，都要支付相应的费用；
教学方式：课程、实践、导师；
内训师培养：克劳顿村的教员， 50%来自GE高层经管人员；
内训师成长机制：“三位一体”打造专业师资力量。
GE克劳顿维尔领导力发展中心（中国）于2003年成立。GE培训体系被称为“全球学习体系”，分为三部分：克劳顿维尔领导力、业务技能及商业知识。克劳顿维尔领导力培训专注于领导力培训，业务技能培训由各司职能部门负责，同时由于GE的业务范围非常多样化，GE特定业务部门也提供与其所需要的技术、产品内容、商务知识等相关的具体商业知识培训。克劳顿维尔给学员配备“三位一体”专业师资力量，要求培训讲师兼顾产品经理、授课讲师与学习发展顾问的三种职能于一身。另外推出了独具特色的离任员工授课模式，做到“人走才留”。这一模式是基于GE的包容的企业文化，即允许员工为了自身发展而暂时离开。同时，企业会保留离任员工的相关数据，经过筛选、邀请适合的离任员工参与部分课程的开发，并保持沟通。他们也会阅读企业年报、参加投资者年会，保持对企业发展的关注。GE培训体系的基石是GE成长型价值观
四、华润大学
部门设置：八大学院（万家、雪花啤酒、电力、置地、水泥、燃气、健康、金融）；
客 户：中基层员工；
业务模式：企业大学模式； 教学方式：课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习和网络教学等多种教学形式；
内训师培养：一星到五星讲师；
内训师成长机制：课酬奖励、课程开发奖励、讲师晋级、优秀内训师评比。
华润集团为系统提升组织能力，推动集团可持续发展，集团于2011年起开始筹备华润大学。于2012年6月17日举行了华润大学成立仪式，推进了“华润文化”、“华润管理之道”、“业务发展之道”、“学以致用”等课程。华润大学的使命是：构建传播文化、分享实践、创新思想的学习发展平台，成为华润员工成长的摇篮，为集团实现战略目标，成为世界一流企业提供人才支持。华润大学与集团发展战略紧紧相扣，是华润管理实践总结传播的中心、华润经理人传承文化经验的平台、华润中基层关键岗位人才培养的摇篮、华润对外交流学以致用的窗口，以培养拥有跨行业视野的专业化管理人才为目标。根据华润银行专业人才培养战略，采用内部营销手法，进行积极启动和建设的内部讲师管理体系项目。“金讲台”项目从三个方面进行培训营销化的操作：选拔和培养、课程开发、管理与激励。内部讲师管理体系逐步建立和完善，从而进一步开发银行内部讲师资源，营造良好培训生态环境，打造自有品牌课程，逐步形成银行内部知识价值分享和经验传递的长效机制，推动无边界学习。根据华润置地内部讲师管理制度，讲师分为一星到五星讲师，同时设立特聘讲师；每年集中一次接受讲师资格申请与审核；内部讲师培训课酬=基本课酬*课时 *课程规模系数*授课对象系数*课程效果系数；课程开发奖励在200-1000元；每年底讲师考核与优秀内训师评选；根据课时、反馈表打分、开发课程数量决定讲师晋级。
综上所述，本次调研选取国内优秀企业大学、培训中心企业大学内训师培养的四份样本，通过分析总结内训师培养工作有以下几个方面可供借鉴：首先，内训师普遍来自于企业高管。具备丰富的企业一线管理经验，可以提供详实的课程内容。其次，多项职责于一身。培训讲师兼顾产品经理、授课讲师和学习发展顾问三种职能于一身，使课程从研发到呈现实现完整展示，这是保证授课质量的前提。再次，课程内容标签化输出。每所企业大学都有其代表企业特色的独有课程，既可以为所在企业提供有力的智力支持，也可以向外输出扩大影响的品牌产品。最后，为内训职业發展设计完整的成长通道。保障内训师活力，需要有完整的奖励机制。