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10月12日，阿里巴巴CEO张勇发布了一封员工内部信，宣布阿里巴巴集团旗下饿了么和口碑两大业务合并，正式成立阿里本地生活服务公司。现任饿了么CEO王磊（花名：昆阳），被任命为这家新公司的总裁。
此时的昆阳，正忙于带着饿了么团队全力筹备并入阿里集团后的第一个“双11”。
按照阿里巴巴官方的解释，这家市值超过3700亿美元的技术巨头公司，现在拥有三大业务场景：电商、文娱、生活服务。根据阿里巴巴的历年经验，双11的最大作用在于为平台和商家“拉新”以及“对内的业务能力练 兵”。
“每次那天过后，原本有4000用户的品牌会增加到6000用户，过了那一天会掉下来一点，剩5000，但总归是比之前多了。”一位参与过阿里巴巴“双11”的品牌电商业务运营人士对《第一财经周刊》称。
不过这不是阿里巴巴把饿了么紧急拉进战场的全部原因。
“这么做是要让团队感受一下双11的这种气氛，大家第一次在阿里生态内一起为双11努力，这对团队士气会有很大的推动。”昆阳对《第一财经周刊》说。今年38岁的昆阳，是阿里巴巴的合伙人之一，2003年入职阿里巴巴，领导过B2B版块的诚信通业务线，阿里巴巴的第一套广告系统是他领导的团队开发的，其后他还先后担任过淘点点负责人和阿里健康CEO。差不多每过三四年，昆阳就要被内部调动去负责一个新的业务线。今年4月2日，阿里巴巴联合蚂蚁金服以95亿美元全资收购饿了么，他又受命接手饿了么。
眼下，距离那场饿了么创始人张旭豪从一线管理位置上直接离场的大交易，已经过去了近7个月，而摆在昆阳面前最棘手的任务，恐怕仍是如何在人心上完成对这家公司的整合。
任何一起并购案过后，当事公司必然会经历的整合“阵痛”，饿了么也没能躲过。饿了么原创始团队的“F4”离开了一半，只有康嘉和邓烨继续留在阿里巴巴接管后的饿了么团队。康嘉目前负责饿了么体系的中台运营和蜂鸟配送，邓烨则管理着客户满意团队。新公司的HR和CFO也换成了阿里巴巴派过去的人。
对饿了么外卖业务的整合尚未结束，这个刚被换血的外卖公司又被宣布与口碑合并在了一起。口碑是阿里巴巴旗下的到店餐饮业务，主要提供团购和到店点餐服务。今年1月10日，阿里巴巴宣布把口碑并入其新零售体系，口碑汇报线，由从前的蚂蚁金服改为阿里巴巴集团。
虽然从外卖与到店的协同逻辑来看，饿了么与口碑的合并其实并没有太多悬念，大家甚至很容易将它们的“搭班”类比为美团旗下美团外卖和大众点评的业务关联。但是一位阿里巴巴内部人士对《第一财经周刊》称，阿里巴巴本地生活服务公司的具体成立过程仍然非常仓促，“高管去日本开了一周会后回来宣布了这一消息，公司注册在开曼群岛”。
他们甚至没有来得及按照阿里巴巴的惯例给公司取个动物名，新公司的名字直接叫“阿里巴巴本地生活服务”。
本地生活服务（Location Based Service，又简称LBS）是互联网公司为划分用户需求空间而制造的一个概念，泛指当地线下各类实体商业机构提供的服务信息。
在昆阳看来，一旦把围绕商户要提供什么样的服务这件事，以及集团内的几个团队怎么协同想清楚，剩下的挑战就主要集中在组织能力如何提升的问题上。
饿了么重新恢复了“城市经理制”这个一度被创始团队废弃的基础管理架构，即每个城市都有一个可以部分决定本地决策的领导者，由这个人决定究竟要采用什么打法与对手在当地竞争、需要花多少钱，以及补贴应该花在哪些人身上、花多少。在以城市为单位的竞争第一线，和城市经理一同设立的，还有數据分析师和当地的物流决策人等新职位，他们共同组成阿里饿了么在每个城市的运营“小 脑”。
“电商是网络效应比较强的生意，外卖不是，城市与城市之间的差异非常大。”昆阳说。他承认饿了么在份额上暂居市场次席，主要弱在三四线市场。美团在每个城市都设有城市经理一职，而饿了么当时在各城市的销售、物流等都只执行各垂直条线来自上海总部的指示，没有人从整体上关心在具体的每一个城市究竟该如何与美团对抗，以及如何把钱花得更有效率。
昆阳相信这是个正确又急迫的改革，他有几个月的时间都花在为全国700多个城市寻觅城市经理上了。从当地团队中挑不出人的，他就直接从集团B2B业务线的“中供团队”（中国供应商团队）那边拉人过来。
中供团队是阿里巴巴和整个中国电子商务史上有名的“铁军”，在阿里巴巴初创时主要以城市为单位拓展小商户。很多中供“元老”日后都成为创业明星，其中最著名的莫过于滴滴出行的创始人程维。曾被美团创始人王兴“六顾茅庐”挖角、为美团搭建拓城和地推团队的干嘉伟，就出自这支铁军。大众点评前COO吕广渝也曾是铁军队伍中的一名城市经理。所以，美团也从不讳言它从阿里铁军那里学到的重要经验。
昆阳也与这支铁军同期共事过，只不过当时他分管线上的广告销售。在阿里巴巴内部看来，如果把当时的地推即销售能力挪用过来，再加上后来在电商平台上发展出的运营能力，就能让饿了么的生意上一个新台阶—“以10分为满分计的话，起码从5分成长到7分”。
城市一线团队的KPI也正在经历变化。一位接近饿了么的人士对《第一财经周刊》称，新的考核标准不仅会考虑业务的规模，更会考虑商家经营的质量，因为后者才算兑现了阿里巴巴已经喊了20年的那句企业使命：让天下没有难做的生意。
通过对饿了么的评估，阿里巴巴也意识到“之前的扩张，已经把能搬到线上的店都搬到线上了”，而剩下类似于星巴克、全聚德这种大客户，想要拿下依然很难。因此，如果继续考核销售员工拓展的新店数量，他们会继续去挑那些容易拿下的新店。
>> 被阿里巴巴整合后的饿了么，拿出的中短期目标是在份额上要大于50%。
“毕竟餐饮业死亡率高，新店层出不穷。”这位内部人士说。
口碑与饿了么的商家名单差异也说明了这一点。根据昆阳的说法，口碑与饿了么的商户重合度“没有想象中那么高”，而且越大的商户重合度越低。传统意义上最具价值的餐饮品牌，目前仍徘徊于整个外卖市场之外。
10月底，饿了么利用它在2017年获得的百度外卖App，推出的“天猫版”饿了么—饿了么星选，据官方称就是为了解决这个问题。
阿里巴巴对饿了么的所有变革都旨在把外卖生意拉到一个新阶段：从注重市场份额增长到注重运营带来的增长。而这其实也是作为电商B2C平台的天猫曾经走过的路径。
在与京东的对抗中，天猫先于对手跳出了对纯粹品牌数量的竞争，转而通过为品牌提供竞争营销等数据服务提升对方的收入，继而提升自己的广告和交易佣金所得。现在，阿里巴巴继续把这套做法用在外卖生意上。这也使得它与已经在本地生活服务市场钻研6年的美团点评，围绕下个阶段的竞争主题，在相同的时点达成了某种“共识”。美团也认同，基于目前外卖市场的成熟度，围绕商铺的IT管理系统升级改造将是未来的业务重点。而美团提出的“IT管理系统”，即阿里巴巴时常提及的“数字化运营能力”。
除了忙于组织架构的整合，并入阿里巴巴后的饿了么已经两次向对手显示了“集团生态协同”的威力。第一次是优酷在今年夏天拿到世界杯足球赛的新媒体直播权，与此配合，饿了么今年的“夏季大战”换回的流量涨势，已经让对手感受到了威胁。
接下来，9月19日上线的星巴克“专星送”，则被外界视为阿里巴巴一方的正式宣战。星巴克无疑是餐饮外卖炙手可热的客户，而现调咖啡外卖只是它与阿里集团整体战略合作的一部分内容。
饿了么提供给星巴克的解决方案，被描述为消费者直接在页面中挑选咖啡口味和杯型，不需要查找选择一家“附近的星巴克”，就能在最短时间收到配送上门的咖啡。
一位接近星巴克项目的阿里巴巴内部人士对《第一财经周刊》说，实现这种服务，意味着星巴克的工作流系统会和饿了么的订单系统、智能调度系统全面对接，让饿了么可以清楚知道“此时此刻哪家店的生意空闲，而哪家店的咖啡师已经忙得喘不过气来”。连接到这个环节的信息后，康嘉掌管的“中台”就会负责计算—从哪家星巴克门店取货能在8分钟内做出一杯咖啡，而附近刚好有可以在30分钟内把它领走、送到用户手上的配送员。
这套方案不仅在系统对接上深入到餐厅“后厨”，还解决了不同门店产能不均衡的问题。在阿里巴巴介入之前，饿了么和美团都没有实施过类似复杂程度的外賣方案。
但眼下的问题是，多数餐厅都不像星巴克那样有成熟的OA系统、“进销存”、收银系统。相较于零售业，在昆阳看来，餐饮业的数字化水平与发达的电商场景之间，至少有5年以上的时间差距。
餐饮O2O领域的早期玩家很难像现在这样，实时、完整地拿到商铺的数据。以团购为例，二维火创始人赵光军告诉《第一财经周刊》，“每个平台上的团购券都是张图片，而不能对应到具体的SKU”，所以团购平台并不知道餐厅里最受欢迎的菜品是什么，或者用户究竟因为什么选择A餐厅的团购券而不是B餐厅的。这个阶段的外卖公司只是做到了交易匹配，并没有真的提高原产业链本身的效率。而市场上目前服务于餐饮业的服务外包商数量，也远不如淘宝系丰富。阿里巴巴投资的二维火是其中之一，赵光军2005年开始做围绕餐饮店铺B2B领域的系统供应商，迄今总共服务的大小客户有38万家，但比对整个中国的餐饮企业数量，仍然是杯水车薪。
与星巴克达成战略合作之前，饿了么已经在尝试自主开发适配于餐厅的数字化系统，它在上海、北京等地建立了10个“未来餐厅”，把西贝等愿意授权的品牌放进去开店，它相当于是一个外卖品牌的集合店，同时也是外卖前置仓。用户下单后，饿了么外卖配送员可以直接到这种门店取餐，而不用去那些品牌的堂食餐厅排队。
在这种集合店里干活的都是饿了么自己的员工。饿了么官方称，经营这种餐厅不是为了进入产业链上游，而是想研究这些品牌的运作流程。从烤一个肉夹馍、做出一碗面到油炸一份鸡翅，饿了么希望掌握这些与流程相关的时间及其步骤。通过总结它们的共性，开发可匹配不同品牌、餐饮类型的厨房管理系统。
这个领域正是被称为To B的业务，美团也在开发类似的系统。阿里巴巴旗下为盒马鲜生提供系统服务的淘鲜达也在做类似的事情—先自己试用，等到运转成功，就把解决方案应用至第三方。
接手饿了么之后，阿里巴巴把饿了么原先已经开启的“everything 30 minutes”战略一分为二：由阿里巴巴集团中原先就在与各垂直领域打交道的平台继续做数字化工作，而饿了么所在的本地生活更多承担交易、配送和线上运营服务。
不过这些“非餐”品类需要做更多改造才能适配“外卖模式”。比如“大超市的设计初衷是让你在里边逛，所以一定会把各种各样的东西分开陈列，这种摆放模式对拣货来说就会很痛苦。”康嘉在9月接受《第一财经周刊》采访时说，饿了么在行业里最早提出“everything 30 minutes”，并已开始为这些零售商寻找改造方案—其中很重要的一部分就是数字化。
收购饿了么之前，阿里巴巴也有“多路大军”通过各种路径向实体商户推行数字化。其中云计算部门在积极把客户的数据和计算能力搬到阿里巴巴的服务器上，蚂蚁金服团队踊跃向客户推销各种金融解决方案，还有天猫以及盒马鲜生背后的淘鲜达，它们向品牌商和零售商提交的概念是“新零售”。这些部门都兼具客户开拓和提供相应的数字化方案两重功能，把所有这些业务线的客户加起来，阿里巴巴自称有上百万家商户正在接受它的数字化改造。
收购饿了么的消息刚发布不久，阿里巴巴就将饿了么的物流团队单独拆分出来，作为支撑整个本地生活服务的“中台”，除继续为饿了么送外卖，未来也承接天猫和阿里健康等平台产生的即时配送订单。
按康嘉的说法，饿了么最早定义了“即时配送”行业—训练好一张即时配送网络，然后就可以在一个城市的商家和用户之间传递任何东西。这其实也是阿里巴巴在持续注资饿了么两年后，终于决定收购它的根本原因。外卖场景加蜂鸟团队，正是可以帮助“新零售”这个来自天猫的概念继续延伸，彻底跑通配送环节的重要一环。
菜鸟体系内的“三通一达”等传统快递公司，都做不到同城点对点的即时配送。它们的作业流程中间都必须经过一个“城市中心仓”，次日达已经是其服务极限。蜂鸟的即时配送能力被阿里巴巴视为新零售的“抓手”。阿里巴巴当然知道实体零售商们更希望通过线上导流，把生意直接带回自己的店铺里。
从技术上做到这一点很容易，真正的难点在于上游商户开拓，以及说服商户与平台之间实现底层数据打通。
美团的解决方案是设立一个独立的垂直业务团队，让它通过了解产业的上下游从而提出可以贯穿产业链的系统。这个事业部在美团内部叫“大零售事业部”，业务范围包括商超、药店、花店等，由美团创始人之一王慧文负责，他也是此前带领美团外卖超越饿了么的核心人物。而阿里巴巴还是坚持它最顺手的打法—讲“生态”故事，通过ISV（编注：ISV为Independent Software Vendors 的缩写，指“独立软件开发商”）提供最终的数字化解决方案。
但是对餐饮店铺的数字化改造，也极可能是逐个城市突破，集团层面拿下的连锁品牌在其中所能发挥的作用将非常有限。
此外，在阿里巴巴内部，由谁驱动谁，这也是个问题。云计算、天猫和蚂蚁金服、淘宝的目標客户并不总是一致—甚至常常不一致。在这些已经在阿里巴巴内部建立声誉的“合作伙伴”面前，阿里巴巴本地生活公司不一定有那么大的话语权。基本上，它还没有证明过自己。
生态的盘子一旦铺得太大，业务版块之间的协同就会变得复杂。因此，阿里巴巴在新零售的开局阶段，对外只能选择“全控”，对内则努力达成相关条线“齐步走”的状态。
“阿里，路子也明确，态度也坚决，难点是路太远。”一位阿里巴巴内部人士对《第一财经周刊》说。
此时的昆阳，正忙于带着饿了么团队全力筹备并入阿里集团后的第一个“双11”。
按照阿里巴巴官方的解释，这家市值超过3700亿美元的技术巨头公司，现在拥有三大业务场景：电商、文娱、生活服务。根据阿里巴巴的历年经验，双11的最大作用在于为平台和商家“拉新”以及“对内的业务能力练 兵”。
“每次那天过后，原本有4000用户的品牌会增加到6000用户，过了那一天会掉下来一点，剩5000，但总归是比之前多了。”一位参与过阿里巴巴“双11”的品牌电商业务运营人士对《第一财经周刊》称。
不过这不是阿里巴巴把饿了么紧急拉进战场的全部原因。
“这么做是要让团队感受一下双11的这种气氛，大家第一次在阿里生态内一起为双11努力，这对团队士气会有很大的推动。”昆阳对《第一财经周刊》说。今年38岁的昆阳，是阿里巴巴的合伙人之一，2003年入职阿里巴巴，领导过B2B版块的诚信通业务线，阿里巴巴的第一套广告系统是他领导的团队开发的，其后他还先后担任过淘点点负责人和阿里健康CEO。差不多每过三四年，昆阳就要被内部调动去负责一个新的业务线。今年4月2日，阿里巴巴联合蚂蚁金服以95亿美元全资收购饿了么，他又受命接手饿了么。
眼下，距离那场饿了么创始人张旭豪从一线管理位置上直接离场的大交易，已经过去了近7个月，而摆在昆阳面前最棘手的任务，恐怕仍是如何在人心上完成对这家公司的整合。
任何一起并购案过后，当事公司必然会经历的整合“阵痛”，饿了么也没能躲过。饿了么原创始团队的“F4”离开了一半，只有康嘉和邓烨继续留在阿里巴巴接管后的饿了么团队。康嘉目前负责饿了么体系的中台运营和蜂鸟配送，邓烨则管理着客户满意团队。新公司的HR和CFO也换成了阿里巴巴派过去的人。
对饿了么外卖业务的整合尚未结束，这个刚被换血的外卖公司又被宣布与口碑合并在了一起。口碑是阿里巴巴旗下的到店餐饮业务，主要提供团购和到店点餐服务。今年1月10日，阿里巴巴宣布把口碑并入其新零售体系，口碑汇报线，由从前的蚂蚁金服改为阿里巴巴集团。
虽然从外卖与到店的协同逻辑来看，饿了么与口碑的合并其实并没有太多悬念，大家甚至很容易将它们的“搭班”类比为美团旗下美团外卖和大众点评的业务关联。但是一位阿里巴巴内部人士对《第一财经周刊》称，阿里巴巴本地生活服务公司的具体成立过程仍然非常仓促，“高管去日本开了一周会后回来宣布了这一消息，公司注册在开曼群岛”。
他们甚至没有来得及按照阿里巴巴的惯例给公司取个动物名，新公司的名字直接叫“阿里巴巴本地生活服务”。
本地生活服务（Location Based Service，又简称LBS）是互联网公司为划分用户需求空间而制造的一个概念，泛指当地线下各类实体商业机构提供的服务信息。
在昆阳看来，一旦把围绕商户要提供什么样的服务这件事，以及集团内的几个团队怎么协同想清楚，剩下的挑战就主要集中在组织能力如何提升的问题上。
饿了么重新恢复了“城市经理制”这个一度被创始团队废弃的基础管理架构，即每个城市都有一个可以部分决定本地决策的领导者，由这个人决定究竟要采用什么打法与对手在当地竞争、需要花多少钱，以及补贴应该花在哪些人身上、花多少。在以城市为单位的竞争第一线，和城市经理一同设立的，还有數据分析师和当地的物流决策人等新职位，他们共同组成阿里饿了么在每个城市的运营“小 脑”。
“电商是网络效应比较强的生意，外卖不是，城市与城市之间的差异非常大。”昆阳说。他承认饿了么在份额上暂居市场次席，主要弱在三四线市场。美团在每个城市都设有城市经理一职，而饿了么当时在各城市的销售、物流等都只执行各垂直条线来自上海总部的指示，没有人从整体上关心在具体的每一个城市究竟该如何与美团对抗，以及如何把钱花得更有效率。
昆阳相信这是个正确又急迫的改革，他有几个月的时间都花在为全国700多个城市寻觅城市经理上了。从当地团队中挑不出人的，他就直接从集团B2B业务线的“中供团队”（中国供应商团队）那边拉人过来。
中供团队是阿里巴巴和整个中国电子商务史上有名的“铁军”，在阿里巴巴初创时主要以城市为单位拓展小商户。很多中供“元老”日后都成为创业明星，其中最著名的莫过于滴滴出行的创始人程维。曾被美团创始人王兴“六顾茅庐”挖角、为美团搭建拓城和地推团队的干嘉伟，就出自这支铁军。大众点评前COO吕广渝也曾是铁军队伍中的一名城市经理。所以，美团也从不讳言它从阿里铁军那里学到的重要经验。
昆阳也与这支铁军同期共事过，只不过当时他分管线上的广告销售。在阿里巴巴内部看来，如果把当时的地推即销售能力挪用过来，再加上后来在电商平台上发展出的运营能力，就能让饿了么的生意上一个新台阶—“以10分为满分计的话，起码从5分成长到7分”。
城市一线团队的KPI也正在经历变化。一位接近饿了么的人士对《第一财经周刊》称，新的考核标准不仅会考虑业务的规模，更会考虑商家经营的质量，因为后者才算兑现了阿里巴巴已经喊了20年的那句企业使命：让天下没有难做的生意。
通过对饿了么的评估，阿里巴巴也意识到“之前的扩张，已经把能搬到线上的店都搬到线上了”，而剩下类似于星巴克、全聚德这种大客户，想要拿下依然很难。因此，如果继续考核销售员工拓展的新店数量，他们会继续去挑那些容易拿下的新店。
“毕竟餐饮业死亡率高，新店层出不穷。”这位内部人士说。
口碑与饿了么的商家名单差异也说明了这一点。根据昆阳的说法，口碑与饿了么的商户重合度“没有想象中那么高”，而且越大的商户重合度越低。传统意义上最具价值的餐饮品牌，目前仍徘徊于整个外卖市场之外。
10月底，饿了么利用它在2017年获得的百度外卖App，推出的“天猫版”饿了么—饿了么星选，据官方称就是为了解决这个问题。
阿里巴巴对饿了么的所有变革都旨在把外卖生意拉到一个新阶段：从注重市场份额增长到注重运营带来的增长。而这其实也是作为电商B2C平台的天猫曾经走过的路径。
在与京东的对抗中，天猫先于对手跳出了对纯粹品牌数量的竞争，转而通过为品牌提供竞争营销等数据服务提升对方的收入，继而提升自己的广告和交易佣金所得。现在，阿里巴巴继续把这套做法用在外卖生意上。这也使得它与已经在本地生活服务市场钻研6年的美团点评，围绕下个阶段的竞争主题，在相同的时点达成了某种“共识”。美团也认同，基于目前外卖市场的成熟度，围绕商铺的IT管理系统升级改造将是未来的业务重点。而美团提出的“IT管理系统”，即阿里巴巴时常提及的“数字化运营能力”。
除了忙于组织架构的整合，并入阿里巴巴后的饿了么已经两次向对手显示了“集团生态协同”的威力。第一次是优酷在今年夏天拿到世界杯足球赛的新媒体直播权，与此配合，饿了么今年的“夏季大战”换回的流量涨势，已经让对手感受到了威胁。
接下来，9月19日上线的星巴克“专星送”，则被外界视为阿里巴巴一方的正式宣战。星巴克无疑是餐饮外卖炙手可热的客户，而现调咖啡外卖只是它与阿里集团整体战略合作的一部分内容。
饿了么提供给星巴克的解决方案，被描述为消费者直接在页面中挑选咖啡口味和杯型，不需要查找选择一家“附近的星巴克”，就能在最短时间收到配送上门的咖啡。
一位接近星巴克项目的阿里巴巴内部人士对《第一财经周刊》说，实现这种服务，意味着星巴克的工作流系统会和饿了么的订单系统、智能调度系统全面对接，让饿了么可以清楚知道“此时此刻哪家店的生意空闲，而哪家店的咖啡师已经忙得喘不过气来”。连接到这个环节的信息后，康嘉掌管的“中台”就会负责计算—从哪家星巴克门店取货能在8分钟内做出一杯咖啡，而附近刚好有可以在30分钟内把它领走、送到用户手上的配送员。
这套方案不仅在系统对接上深入到餐厅“后厨”，还解决了不同门店产能不均衡的问题。在阿里巴巴介入之前，饿了么和美团都没有实施过类似复杂程度的外賣方案。
但眼下的问题是，多数餐厅都不像星巴克那样有成熟的OA系统、“进销存”、收银系统。相较于零售业，在昆阳看来，餐饮业的数字化水平与发达的电商场景之间，至少有5年以上的时间差距。
餐饮O2O领域的早期玩家很难像现在这样，实时、完整地拿到商铺的数据。以团购为例，二维火创始人赵光军告诉《第一财经周刊》，“每个平台上的团购券都是张图片，而不能对应到具体的SKU”，所以团购平台并不知道餐厅里最受欢迎的菜品是什么，或者用户究竟因为什么选择A餐厅的团购券而不是B餐厅的。这个阶段的外卖公司只是做到了交易匹配，并没有真的提高原产业链本身的效率。而市场上目前服务于餐饮业的服务外包商数量，也远不如淘宝系丰富。阿里巴巴投资的二维火是其中之一，赵光军2005年开始做围绕餐饮店铺B2B领域的系统供应商，迄今总共服务的大小客户有38万家，但比对整个中国的餐饮企业数量，仍然是杯水车薪。
与星巴克达成战略合作之前，饿了么已经在尝试自主开发适配于餐厅的数字化系统，它在上海、北京等地建立了10个“未来餐厅”，把西贝等愿意授权的品牌放进去开店，它相当于是一个外卖品牌的集合店，同时也是外卖前置仓。用户下单后，饿了么外卖配送员可以直接到这种门店取餐，而不用去那些品牌的堂食餐厅排队。
在这种集合店里干活的都是饿了么自己的员工。饿了么官方称，经营这种餐厅不是为了进入产业链上游，而是想研究这些品牌的运作流程。从烤一个肉夹馍、做出一碗面到油炸一份鸡翅，饿了么希望掌握这些与流程相关的时间及其步骤。通过总结它们的共性，开发可匹配不同品牌、餐饮类型的厨房管理系统。
这个领域正是被称为To B的业务，美团也在开发类似的系统。阿里巴巴旗下为盒马鲜生提供系统服务的淘鲜达也在做类似的事情—先自己试用，等到运转成功，就把解决方案应用至第三方。
接手饿了么之后，阿里巴巴把饿了么原先已经开启的“everything 30 minutes”战略一分为二：由阿里巴巴集团中原先就在与各垂直领域打交道的平台继续做数字化工作，而饿了么所在的本地生活更多承担交易、配送和线上运营服务。
不过这些“非餐”品类需要做更多改造才能适配“外卖模式”。比如“大超市的设计初衷是让你在里边逛，所以一定会把各种各样的东西分开陈列，这种摆放模式对拣货来说就会很痛苦。”康嘉在9月接受《第一财经周刊》采访时说，饿了么在行业里最早提出“everything 30 minutes”，并已开始为这些零售商寻找改造方案—其中很重要的一部分就是数字化。
收购饿了么之前，阿里巴巴也有“多路大军”通过各种路径向实体商户推行数字化。其中云计算部门在积极把客户的数据和计算能力搬到阿里巴巴的服务器上，蚂蚁金服团队踊跃向客户推销各种金融解决方案，还有天猫以及盒马鲜生背后的淘鲜达，它们向品牌商和零售商提交的概念是“新零售”。这些部门都兼具客户开拓和提供相应的数字化方案两重功能，把所有这些业务线的客户加起来，阿里巴巴自称有上百万家商户正在接受它的数字化改造。
收购饿了么的消息刚发布不久，阿里巴巴就将饿了么的物流团队单独拆分出来，作为支撑整个本地生活服务的“中台”，除继续为饿了么送外卖，未来也承接天猫和阿里健康等平台产生的即时配送订单。
按康嘉的说法，饿了么最早定义了“即时配送”行业—训练好一张即时配送网络，然后就可以在一个城市的商家和用户之间传递任何东西。这其实也是阿里巴巴在持续注资饿了么两年后，终于决定收购它的根本原因。外卖场景加蜂鸟团队，正是可以帮助“新零售”这个来自天猫的概念继续延伸，彻底跑通配送环节的重要一环。
菜鸟体系内的“三通一达”等传统快递公司，都做不到同城点对点的即时配送。它们的作业流程中间都必须经过一个“城市中心仓”，次日达已经是其服务极限。蜂鸟的即时配送能力被阿里巴巴视为新零售的“抓手”。阿里巴巴当然知道实体零售商们更希望通过线上导流，把生意直接带回自己的店铺里。
从技术上做到这一点很容易，真正的难点在于上游商户开拓，以及说服商户与平台之间实现底层数据打通。
美团的解决方案是设立一个独立的垂直业务团队，让它通过了解产业的上下游从而提出可以贯穿产业链的系统。这个事业部在美团内部叫“大零售事业部”，业务范围包括商超、药店、花店等，由美团创始人之一王慧文负责，他也是此前带领美团外卖超越饿了么的核心人物。而阿里巴巴还是坚持它最顺手的打法—讲“生态”故事，通过ISV（编注：ISV为Independent Software Vendors 的缩写，指“独立软件开发商”）提供最终的数字化解决方案。
但是对餐饮店铺的数字化改造，也极可能是逐个城市突破，集团层面拿下的连锁品牌在其中所能发挥的作用将非常有限。
此外，在阿里巴巴内部，由谁驱动谁，这也是个问题。云计算、天猫和蚂蚁金服、淘宝的目標客户并不总是一致—甚至常常不一致。在这些已经在阿里巴巴内部建立声誉的“合作伙伴”面前，阿里巴巴本地生活公司不一定有那么大的话语权。基本上，它还没有证明过自己。
生态的盘子一旦铺得太大，业务版块之间的协同就会变得复杂。因此，阿里巴巴在新零售的开局阶段，对外只能选择“全控”，对内则努力达成相关条线“齐步走”的状态。
“阿里，路子也明确，态度也坚决，难点是路太远。”一位阿里巴巴内部人士对《第一财经周刊》说。