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昔日的繁荣滋生了种种弊端。当罗马竞技场的残酷搏杀已成为久远的追忆时，菲亚特却不得不在一个更大的竞技场为生存而战
他不是意大利人，却被委以拯救意大利最大工业企业的重任；他对汽车一窍不通，却带领曾执欧洲汽车业牛耳的菲亚特驶出了随时可能将其吞没的沼泽。两年多前，他发下铁誓：如果到2007年菲亚特汽车公司无法赢利，公司就应解雇他！
2006年上半年，作为菲亚特集团支柱的菲亚特汽车公司营业收入同比增长21%，营业利润达到1.84亿美元。马尔乔内获得了连菲亚特董事们都无法想象的成功。据预期，2006年全年菲亚特集团的净利润将达到10亿美元。曾经危如累卵的菲亚特已无性命之虞。
繁荣的代价
菲亚特总部位于意大利西北部城市都灵。2000多年前，以意大利为中心的庞大版图上曾存在过一个盛极一时的帝国——罗马帝国。在这里，菲亚特汽车帝国也曾经历过令意大利人自豪和骄傲的繁盛。
1899年7月11日，9名意大利企业家和皮埃蒙特贵族以8万里拉创建了“意大利都灵无名氏汽车制造厂”，这就是菲亚特汽车制造厂。4年后，亨利·福特和他的合作伙伴们才用2.8万美元创办了福特汽车公司。
创始股东、1920年成为菲亚特董事长的乔瓦尼·阿涅利有雄才大略。在他的领导之下，菲亚特迅速扩张。到1968年，菲亚特取代德国大众成为除美国之外最大的汽车公司，员工总数达到15.7万人，年产小汽车175万辆。1970—1980年代，菲亚特的扩张势头依然不减。这个时期，菲亚特的劳资纠纷开始凸显，在此背景下，菲亚特向前苏联、巴西和土耳其等劳动成本低的国家转移生产能力。与此同时，它也开始了多元化扩张，相继涉足保险、银行、媒体甚至足球行业。至此，菲亚特成为意大利举足轻重的庞大商业帝国。
然而，经过90余年的发展后，菲亚特显露出衰老之容。其原因与罗马帝国的衰亡竟也不乏相似之处。英国著名史学家爱德华·吉本在《罗马帝国衰亡史》中写道：“繁荣使腐败的条件趋于成熟；毁灭的原因随着领土的扩张而不断增加；一旦时机成熟，或由于偶然事件抽去了人为的支撑，那无比庞大的机构便会由于无法承受自身的重量而倒塌。”
菲亚特没有倒塌，但多年繁荣所滋生的种种弊端最终还是让它付出了沉重代价。2001—2004年，菲亚特汽车业务亏损额总共达到120亿美元，公司频频换帅，从2002年到2004年共换了4任CEO。
2001年，菲亚特聘请通用电气前CEO杰克·韦尔奇为顾问，希望在这位名噪一时的经理人的点拨下摆脱困境。对菲亚特存在的问题，韦尔奇并非不清楚。他指出，菲亚特存在严重的等级制度和官僚主义，它的文化保护的是业绩差的人。
在兵困粮乏、前堵后追的绝地中，韦尔奇的建议纵然是真知灼见，也已显得微弱无力。2004年6月，菲亚特请来了塞尔焦·马尔乔内。当时，菲亚特的现金仅足以让它再苦撑几个月。许多分析师对马尔乔内不抱任何希望。
马尔乔内生于瑞士，14岁那年随父母移民加拿大，后获得多伦多约克大学奥斯古德·霍尔法学院法学学士以及加拿大温莎大学MBA。1980年代，他曾在德勤会计师事务所驻加拿大机构当过会计师。
马尔乔内是一位扭亏能手。进入菲亚特之前，马尔乔内是世界最大的商品检验公司瑞士SGS公司的CEO。期间，他裁减了该公司850个办事处的大部分员工以及一半以上的管理层。上任后仅一年，SGS公司就恢复了赢利。此前在他任瑞士巴塞尔Lonza集团CEO时，该集团净收入也增长了3倍。
马尔乔内不喜欢穿西装打领带，人们经常看到他穿着一套灰色套头衫，这是他真实个性的反映——他痛恨形式主义和官僚主义。在他看来，官僚主义正是菲亚特的病根所在。与马尔乔内不同的是，菲亚特的大股东阿涅利家族以讲头衔和礼节著称。这本无可厚非，但不幸的是，这种形式蔓延到了菲亚特公司的管理之中，使之滋生了浓厚的官僚做派。比如，在同一幢楼办公的菲亚特经理要通过秘书安排好日程才能相互通话。这显然已经到了非常荒唐的地步。
刚上任时，马尔乔内就向分析师和媒体坦言，菲亚特的管理是“内向的”。他说：“菲亚特的运营方式需要改变，而且是巨大改变。”2004年11月，与他以往的作风一样，马尔乔内宣布对管理层进行重大改组。这一招可谓直捣要害。尽管汽车销量与前些年相比已大幅减少，但它仍然保留着一支庞大的管理人员队伍，其中仅菲亚特汽车公司就有700余名经理。更严重的是，菲亚特的管理结构已成为等级森严的僵化指挥控制结构。显然，只有动大手术才能切除长在菲亚特身上的这个毒瘤。
马尔乔内果断地裁减了大约1/3的经理。仅此一项，菲亚特每年就节省成本1.6亿美元左右。与此同时，马尔乔内提拔了一批年轻有为的经理。现在，菲亚特汽车公司的管理团队大约有27人，年龄大多在40岁以下。
在物色人才时，他的标准是不仅年轻、有能力，而且没有沾染上菲亚特的坏习气。负责菲亚特品牌汽车业务的卢卡·德梅奥就是这样被提拔上去的。上任后不久，马尔乔内敲开了菲亚特蓝旗亚（Lancia）汽车经理卢卡·德梅奥的门，两人就公司存在的问题长谈了一个半钟头。几个星期后，马尔乔内任命年仅39岁的卢卡·德梅奥负责菲亚特品牌汽车业务，当时卢卡·德梅奥进入菲亚特的时间还不足3年。马尔乔内半真半假地说：“他在这家公司待的时间还没有长到沾染上任何坏习气的程度。”马尔乔内最赏识卢卡·德梅奥的是他善于打破常规，比如卢卡·德梅奥聘请宜家家居公司的人员担任顾问，对菲亚特牌汽车原来那些平庸的经销店进行了重新设计，使它们更能吸引消费者。
对于他感到不满意的经理，马尔乔内会毫不犹豫地进行调整或解雇。2005年1月，他任命曾在宝马公司工作27年的卡尔·海因茨·卡尔贝费尔负责菲亚特汽车旗下的阿尔法·罗密欧品牌，8个月后马尔乔内将卡尔贝费尔调去管理玛莎拉蒂（Maserati）品牌，2006年9月，卡尔贝费尔最终离开了菲亚特。2005年2月17日，马尔乔内解除菲亚特汽车总裁赫尔伯特·德梅尔的职务，亲自掌管汽车业务。同一年，才华横溢的西班牙设计师弗兰克·史蒂芬森出任菲亚特首席设计师。
此前曾有人担心，新上任的这些年轻人还太嫩，不足以担当重任。马尔乔内却表示，知识可以一步一步学，但领导力却是无法作为一种技能获取的。最重要的是，这样的调整在菲亚特引起了巨大的心理震撼，极大地推动了菲亚特的文化变革。
绕过裁员的冰山
在原美国三大汽车巨头通用汽车、福特和克莱斯勒的重组中，关闭工厂和裁员似乎都是一段绕不过去的弯。在马尔乔内到来之前，菲亚特也是如此。
然而，在工会力量强大的汽车行业，裁员所遇到的阻力显而易见，稍有闪失，所造成的损失可能会比裁员削减的成本还要高。通用汽车有过这方面的教训。1998年，通用汽车工人举行了长达54天的罢工，通用因此损失20亿美元，平均每天3700万美元。菲亚特对罢工也心有余悸。2002年菲亚特宣布准备裁员8100人并关闭在西西里岛等地的部分工厂，结果触发了一场大规模的罢工。
马尔乔内深知其害。不过，在许多分析师看来，压缩产能又几乎是无法避免的。据一些业内专家估计，菲亚特汽车公司在欧洲的产能利用率只有60%左右，远低于营利所需的80%—90%的水平。马尔乔内刚到菲亚特时，许多人预期他会像通用和福特那样趁公司陷于财务困境之机迫使工会同意关闭部分工厂。
出人意料的是，马尔乔内却承诺不会关闭菲亚特在意大利的任何一家工厂，包括其前任准备关闭的西西里厂。马尔乔内冷静地指出，劳动成本仅占一辆车的6%—7%，因此菲亚特汽车的巨额亏损必定另有原因。他甚至还表示，汽车公司动辄就通过裁减工人来恢复赢利的做法，实际上是企图回避解决更加复杂的问题。
当然，与通用、福特和克莱斯勒相比，菲亚特在裁员方面有某些有利因素。意大利法律规定，处于财务困难的工业公司可以暂时让员工在家待业，只付给他们部分薪水。这意味着菲亚特手中的砝码相对要更多一些。
尽管如此，产能过剩和效率低下的问题却是马尔乔内不能不解决的。这二者直接决定着菲亚特的成本和盈亏。马尔乔内决意另辟蹊径。他首先想到的是了断与通用汽车那个如鲠在喉的协议。
2000年3月，菲亚特曾与通用达成一项联盟协议，通用汽车购买菲亚特汽车20%股份。该协议还规定：在一定条件下，菲亚特汽车公司可选择将其余股份卖给通用。随着两家公司双双陷入困境，自身难保的通用汽车已无力再背上菲亚特这个异常沉重的包袱。在这种情况下，2005年2月13日，通用汽车最终同意向菲亚特支付20亿美元，终结菲亚特汽车向其出售其余股份的条款。
对于马尔乔内来说，此举不仅意味着获得了一笔救命钱，同时也让菲亚特在选择合作伙伴方面获得更多自由。马尔乔内希望，通过加大与其他汽车公司的合作，有助于降低新车型开发的成本和风险，或者可以通过出售技术获得收入。
不过，在寻求合作伙伴时，菲亚特一开始还是遇到不小困难。最大的不利因素莫过于对菲亚特未来生存的普遍怀疑。据主要负责寻找合作伙伴的经理阿尔塔维拉回忆说，在他和一些汽车公司的经理谈及合作之事时，他们不断问他：“你们还能再撑6个月吗？你们能在3年内供应备用件吗？”
分析师们对菲亚特的前景也很悲观。一位汽车业分析师就曾说过：“菲亚特汽车无法作为独立公司在全球进行竞争，它需要强有力的联盟和一个极具实力的合作伙伴。”但是，实力伙伴显然觅之不易，因为它们大多是菲亚特的竞争对手。马尔乔内把目光投向了发展中国家。
在菲亚特新的合作伙伴中，除了福特和标致等少数是汽车大公司之外，其他主要是像中国的奇瑞、印度的塔塔、土耳其的Tofas等新兴汽车公司。马尔乔内的选择有其深谋。除了能降低车型开发成本以及采购和生产成本外，此举还有利于菲亚特在新兴市场的拓展，并确保自身在合作过程中的控制力，缩小菲亚特与更大的、效率更高的对手的差距。
当然，虽然这样的合作能解一时之困，但菲亚特在意大利国内的低效问题是必须解决的。马尔乔内预期，到2010年底，菲亚特集团的营业收入有望达到670亿欧元（855亿美元），利润可达到50亿欧元，相当于2005年的5倍。如果工厂的生产率和生产灵活性得不到提高，这个目标能否实现的确值得怀疑。
与菲亚特不同的是，克莱斯勒自2003年后已投入数十亿美元，按照灵活生产模式对其生产系统进行改造。据估计，改造完毕后克莱斯勒将有78%的产品通过灵活生产线进行生产，这一比例将高于丰田和本田，仅次于日产的88%。虽则克莱斯勒在短暂的赢利后重又跌入亏损，但这种改造对其未来的发展是至关重要的。如果菲亚特仅仅出于惧怕罢工而刻意回避对生产系统的改造，其发展后劲恐怕还是会受到影响。
技术不等于竞争力
菲亚特的命运起伏集中体现了有意大利特色资本主义的缺陷。在意大利，主要企业掌握在精英阶层手中，少数企业控制了国家的经济命脉。为了保护就业——从而保护政权免受冲击，政府对大企业实行保护。
在1950年代末开始的意大利“经济奇迹”中，以菲亚特为龙头的汽车制造业对意大利的经济发展起了极大的推动作用。到1960年代中期，意大利国内投资有大约20%是菲亚特投入的。菲亚特因此成为意大利战后经济复苏的象征以及意大利经济的支柱力量。到1980年代中期，菲亚特集团的市值已占意大利证券市场全部市值的大约1/4。
当然，意大利政府也给予了菲亚特鼎力之助。比如1980年代末菲亚特的重组中，政府就给予它在研发、能源等方面巨大的优惠。据估计，这一阶段意大利政府提供的各种补助在5亿美元左右。在其他欧洲国家都取消了对日本汽车的配额政策后，意大利依然给予菲亚特补贴。一位意大利企业家就直言不讳地说，菲亚特身上反映出了意大利商业模式中的保护主义、低效和腐败。
正是这样一种利益勾连，使得菲亚特家族产生了一种幻觉：菲亚特的命运与意大利紧密相连，意大利离不开菲亚特，因此意大利政府会不分政党、不分意识形态地支持它。然而，罗马虽然强大，最终还是分崩离析了。1990年代，欧盟推行的自由贸易政策打破了意大利对国内市场的保护，原来貌似强大的菲亚特顿时如丧考妣。到1990年代末，菲亚特在意大利汽车市场的份额由原来的60%下滑到39%。马尔乔内接手时的菲亚特，犹如一个被撤去救生圈正在水中挣扎的巨人。
在某些方面，菲亚特的亏损与克莱斯勒极为相似。二者都存在严重的产能过剩和车型落后问题，为了将车卖出去，它们不得不依赖于大幅的折扣或给予经销商各种激励。为了鼓励经销商多订货，2005年冬季，克莱斯勒给予经销商平均每辆车1000美元的奖励，尽管经销商那里已经堆满了克莱斯勒汽车。2006年2月，克莱斯勒每辆车给予经销商的激励金额要比福特多1000美元，比通用汽车多800美元。克莱斯勒因此成为底特律给予经销商激励最多的汽车公司。
菲亚特也是如此。1997—2004年，菲亚特没有一款车被评为欧洲最畅销的车型。直到2003年，菲亚特的部分汽车还是赔本买卖——为保住市场份额，某些产品不得不以亏损价销售。马尔乔内指出，这样的做法虽然可能会保住或提高菲亚特的市场份额，却会扩大其亏损，损害其品牌，长远而言无异于饮鸩止渴。
要解决这个问题，最关键也是最基本的就是直面市场。罗马竞技场的残酷搏杀已成为久远的追忆，菲亚特却不得不在一个大得多的竞技场为生存而战。“管理一家汽车公司不能光看技术，还必须看市场。换言之，技术并不等于竞争力。”马尔乔内指出，汽车行业有一种“取悦资本”的倾向——事先未进行充分的市场调研就推出昂贵的新车型，就如同抛骰子一样，而在菲亚特这种情况尤为严重。他说：“以前，我们在推出之后才听取顾客的意见。”其结果是销量预期与实际销量相差悬殊，这导致了产能过剩和产品积压；而为卖掉积压货，菲亚特不得不大打折扣，而打折又影响到其他车型的销售。恶性循环因此出现。
2001年，菲亚特推出Stilo试图与大众的高尔夫车型竞争，预期每年的销量能达到36万辆——但实际上在销量最高的那年也才达到18万辆。这次失误对菲亚特产生了严重影响，进一步加深了危机。为改变这种状况，马尔乔内责令产品开发人员大幅下调销售预期。比如如果一种车每年要卖30万辆才能赢利，他们必须设计卖15万辆就能赢利的车型。为加快新车型开发，他还坚持要求设计师和工程师打破常规，跳过工作模型阶段。结果，菲亚特一种车从设计到上市的时间由原来的24个月以上缩短到18个月以下。
对于他认为难以在市场竞争的车型，马尔乔内会果断终止或调整。上任后不久，他就取消了当时正在开发的Bravo，并责令开发人员以相当于正常开发时间一半的速度设计出一款新车。2007年1月，菲亚特 Bravo紧凑型车将投放市场。菲亚特保守估计，该型车的年销量将达到12万辆，但只要达到7.5万辆就能收回成本。分析师们表示，这款车对于菲亚特2007年甚至2007年之后的发展非常重要。
据马尔乔内表示，菲亚特将力争在2010年前推出23种新车型，使其年销量由目前的200万辆增至280万辆，在西欧汽车市场的份额由目前的7.7%增至11%。然而，衰亡非一日之寒，复兴亦难一蹴而就，克莱斯勒盈亏无常的曲折就是一个先例。菲亚特复兴之路无疑仍很漫长。
他不是意大利人，却被委以拯救意大利最大工业企业的重任；他对汽车一窍不通，却带领曾执欧洲汽车业牛耳的菲亚特驶出了随时可能将其吞没的沼泽。两年多前，他发下铁誓：如果到2007年菲亚特汽车公司无法赢利，公司就应解雇他！
2006年上半年，作为菲亚特集团支柱的菲亚特汽车公司营业收入同比增长21%，营业利润达到1.84亿美元。马尔乔内获得了连菲亚特董事们都无法想象的成功。据预期，2006年全年菲亚特集团的净利润将达到10亿美元。曾经危如累卵的菲亚特已无性命之虞。
繁荣的代价
菲亚特总部位于意大利西北部城市都灵。2000多年前，以意大利为中心的庞大版图上曾存在过一个盛极一时的帝国——罗马帝国。在这里，菲亚特汽车帝国也曾经历过令意大利人自豪和骄傲的繁盛。
1899年7月11日，9名意大利企业家和皮埃蒙特贵族以8万里拉创建了“意大利都灵无名氏汽车制造厂”，这就是菲亚特汽车制造厂。4年后，亨利·福特和他的合作伙伴们才用2.8万美元创办了福特汽车公司。
创始股东、1920年成为菲亚特董事长的乔瓦尼·阿涅利有雄才大略。在他的领导之下，菲亚特迅速扩张。到1968年，菲亚特取代德国大众成为除美国之外最大的汽车公司，员工总数达到15.7万人，年产小汽车175万辆。1970—1980年代，菲亚特的扩张势头依然不减。这个时期，菲亚特的劳资纠纷开始凸显，在此背景下，菲亚特向前苏联、巴西和土耳其等劳动成本低的国家转移生产能力。与此同时，它也开始了多元化扩张，相继涉足保险、银行、媒体甚至足球行业。至此，菲亚特成为意大利举足轻重的庞大商业帝国。
然而，经过90余年的发展后，菲亚特显露出衰老之容。其原因与罗马帝国的衰亡竟也不乏相似之处。英国著名史学家爱德华·吉本在《罗马帝国衰亡史》中写道：“繁荣使腐败的条件趋于成熟；毁灭的原因随着领土的扩张而不断增加；一旦时机成熟，或由于偶然事件抽去了人为的支撑，那无比庞大的机构便会由于无法承受自身的重量而倒塌。”
菲亚特没有倒塌，但多年繁荣所滋生的种种弊端最终还是让它付出了沉重代价。2001—2004年，菲亚特汽车业务亏损额总共达到120亿美元，公司频频换帅，从2002年到2004年共换了4任CEO。
2001年，菲亚特聘请通用电气前CEO杰克·韦尔奇为顾问，希望在这位名噪一时的经理人的点拨下摆脱困境。对菲亚特存在的问题，韦尔奇并非不清楚。他指出，菲亚特存在严重的等级制度和官僚主义，它的文化保护的是业绩差的人。
在兵困粮乏、前堵后追的绝地中，韦尔奇的建议纵然是真知灼见，也已显得微弱无力。2004年6月，菲亚特请来了塞尔焦·马尔乔内。当时，菲亚特的现金仅足以让它再苦撑几个月。许多分析师对马尔乔内不抱任何希望。
马尔乔内生于瑞士，14岁那年随父母移民加拿大，后获得多伦多约克大学奥斯古德·霍尔法学院法学学士以及加拿大温莎大学MBA。1980年代，他曾在德勤会计师事务所驻加拿大机构当过会计师。
马尔乔内是一位扭亏能手。进入菲亚特之前，马尔乔内是世界最大的商品检验公司瑞士SGS公司的CEO。期间，他裁减了该公司850个办事处的大部分员工以及一半以上的管理层。上任后仅一年，SGS公司就恢复了赢利。此前在他任瑞士巴塞尔Lonza集团CEO时，该集团净收入也增长了3倍。
马尔乔内不喜欢穿西装打领带，人们经常看到他穿着一套灰色套头衫，这是他真实个性的反映——他痛恨形式主义和官僚主义。在他看来，官僚主义正是菲亚特的病根所在。与马尔乔内不同的是，菲亚特的大股东阿涅利家族以讲头衔和礼节著称。这本无可厚非，但不幸的是，这种形式蔓延到了菲亚特公司的管理之中，使之滋生了浓厚的官僚做派。比如，在同一幢楼办公的菲亚特经理要通过秘书安排好日程才能相互通话。这显然已经到了非常荒唐的地步。
刚上任时，马尔乔内就向分析师和媒体坦言，菲亚特的管理是“内向的”。他说：“菲亚特的运营方式需要改变，而且是巨大改变。”2004年11月，与他以往的作风一样，马尔乔内宣布对管理层进行重大改组。这一招可谓直捣要害。尽管汽车销量与前些年相比已大幅减少，但它仍然保留着一支庞大的管理人员队伍，其中仅菲亚特汽车公司就有700余名经理。更严重的是，菲亚特的管理结构已成为等级森严的僵化指挥控制结构。显然，只有动大手术才能切除长在菲亚特身上的这个毒瘤。
马尔乔内果断地裁减了大约1/3的经理。仅此一项，菲亚特每年就节省成本1.6亿美元左右。与此同时，马尔乔内提拔了一批年轻有为的经理。现在，菲亚特汽车公司的管理团队大约有27人，年龄大多在40岁以下。
在物色人才时，他的标准是不仅年轻、有能力，而且没有沾染上菲亚特的坏习气。负责菲亚特品牌汽车业务的卢卡·德梅奥就是这样被提拔上去的。上任后不久，马尔乔内敲开了菲亚特蓝旗亚（Lancia）汽车经理卢卡·德梅奥的门，两人就公司存在的问题长谈了一个半钟头。几个星期后，马尔乔内任命年仅39岁的卢卡·德梅奥负责菲亚特品牌汽车业务，当时卢卡·德梅奥进入菲亚特的时间还不足3年。马尔乔内半真半假地说：“他在这家公司待的时间还没有长到沾染上任何坏习气的程度。”马尔乔内最赏识卢卡·德梅奥的是他善于打破常规，比如卢卡·德梅奥聘请宜家家居公司的人员担任顾问，对菲亚特牌汽车原来那些平庸的经销店进行了重新设计，使它们更能吸引消费者。
对于他感到不满意的经理，马尔乔内会毫不犹豫地进行调整或解雇。2005年1月，他任命曾在宝马公司工作27年的卡尔·海因茨·卡尔贝费尔负责菲亚特汽车旗下的阿尔法·罗密欧品牌，8个月后马尔乔内将卡尔贝费尔调去管理玛莎拉蒂（Maserati）品牌，2006年9月，卡尔贝费尔最终离开了菲亚特。2005年2月17日，马尔乔内解除菲亚特汽车总裁赫尔伯特·德梅尔的职务，亲自掌管汽车业务。同一年，才华横溢的西班牙设计师弗兰克·史蒂芬森出任菲亚特首席设计师。
此前曾有人担心，新上任的这些年轻人还太嫩，不足以担当重任。马尔乔内却表示，知识可以一步一步学，但领导力却是无法作为一种技能获取的。最重要的是，这样的调整在菲亚特引起了巨大的心理震撼，极大地推动了菲亚特的文化变革。
绕过裁员的冰山
在原美国三大汽车巨头通用汽车、福特和克莱斯勒的重组中，关闭工厂和裁员似乎都是一段绕不过去的弯。在马尔乔内到来之前，菲亚特也是如此。
然而，在工会力量强大的汽车行业，裁员所遇到的阻力显而易见，稍有闪失，所造成的损失可能会比裁员削减的成本还要高。通用汽车有过这方面的教训。1998年，通用汽车工人举行了长达54天的罢工，通用因此损失20亿美元，平均每天3700万美元。菲亚特对罢工也心有余悸。2002年菲亚特宣布准备裁员8100人并关闭在西西里岛等地的部分工厂，结果触发了一场大规模的罢工。
马尔乔内深知其害。不过，在许多分析师看来，压缩产能又几乎是无法避免的。据一些业内专家估计，菲亚特汽车公司在欧洲的产能利用率只有60%左右，远低于营利所需的80%—90%的水平。马尔乔内刚到菲亚特时，许多人预期他会像通用和福特那样趁公司陷于财务困境之机迫使工会同意关闭部分工厂。
出人意料的是，马尔乔内却承诺不会关闭菲亚特在意大利的任何一家工厂，包括其前任准备关闭的西西里厂。马尔乔内冷静地指出，劳动成本仅占一辆车的6%—7%，因此菲亚特汽车的巨额亏损必定另有原因。他甚至还表示，汽车公司动辄就通过裁减工人来恢复赢利的做法，实际上是企图回避解决更加复杂的问题。
当然，与通用、福特和克莱斯勒相比，菲亚特在裁员方面有某些有利因素。意大利法律规定，处于财务困难的工业公司可以暂时让员工在家待业，只付给他们部分薪水。这意味着菲亚特手中的砝码相对要更多一些。
尽管如此，产能过剩和效率低下的问题却是马尔乔内不能不解决的。这二者直接决定着菲亚特的成本和盈亏。马尔乔内决意另辟蹊径。他首先想到的是了断与通用汽车那个如鲠在喉的协议。
2000年3月，菲亚特曾与通用达成一项联盟协议，通用汽车购买菲亚特汽车20%股份。该协议还规定：在一定条件下，菲亚特汽车公司可选择将其余股份卖给通用。随着两家公司双双陷入困境，自身难保的通用汽车已无力再背上菲亚特这个异常沉重的包袱。在这种情况下，2005年2月13日，通用汽车最终同意向菲亚特支付20亿美元，终结菲亚特汽车向其出售其余股份的条款。
对于马尔乔内来说，此举不仅意味着获得了一笔救命钱，同时也让菲亚特在选择合作伙伴方面获得更多自由。马尔乔内希望，通过加大与其他汽车公司的合作，有助于降低新车型开发的成本和风险，或者可以通过出售技术获得收入。
不过，在寻求合作伙伴时，菲亚特一开始还是遇到不小困难。最大的不利因素莫过于对菲亚特未来生存的普遍怀疑。据主要负责寻找合作伙伴的经理阿尔塔维拉回忆说，在他和一些汽车公司的经理谈及合作之事时，他们不断问他：“你们还能再撑6个月吗？你们能在3年内供应备用件吗？”
分析师们对菲亚特的前景也很悲观。一位汽车业分析师就曾说过：“菲亚特汽车无法作为独立公司在全球进行竞争，它需要强有力的联盟和一个极具实力的合作伙伴。”但是，实力伙伴显然觅之不易，因为它们大多是菲亚特的竞争对手。马尔乔内把目光投向了发展中国家。
在菲亚特新的合作伙伴中，除了福特和标致等少数是汽车大公司之外，其他主要是像中国的奇瑞、印度的塔塔、土耳其的Tofas等新兴汽车公司。马尔乔内的选择有其深谋。除了能降低车型开发成本以及采购和生产成本外，此举还有利于菲亚特在新兴市场的拓展，并确保自身在合作过程中的控制力，缩小菲亚特与更大的、效率更高的对手的差距。
当然，虽然这样的合作能解一时之困，但菲亚特在意大利国内的低效问题是必须解决的。马尔乔内预期，到2010年底，菲亚特集团的营业收入有望达到670亿欧元（855亿美元），利润可达到50亿欧元，相当于2005年的5倍。如果工厂的生产率和生产灵活性得不到提高，这个目标能否实现的确值得怀疑。
与菲亚特不同的是，克莱斯勒自2003年后已投入数十亿美元，按照灵活生产模式对其生产系统进行改造。据估计，改造完毕后克莱斯勒将有78%的产品通过灵活生产线进行生产，这一比例将高于丰田和本田，仅次于日产的88%。虽则克莱斯勒在短暂的赢利后重又跌入亏损，但这种改造对其未来的发展是至关重要的。如果菲亚特仅仅出于惧怕罢工而刻意回避对生产系统的改造，其发展后劲恐怕还是会受到影响。
技术不等于竞争力
菲亚特的命运起伏集中体现了有意大利特色资本主义的缺陷。在意大利，主要企业掌握在精英阶层手中，少数企业控制了国家的经济命脉。为了保护就业——从而保护政权免受冲击，政府对大企业实行保护。
在1950年代末开始的意大利“经济奇迹”中，以菲亚特为龙头的汽车制造业对意大利的经济发展起了极大的推动作用。到1960年代中期，意大利国内投资有大约20%是菲亚特投入的。菲亚特因此成为意大利战后经济复苏的象征以及意大利经济的支柱力量。到1980年代中期，菲亚特集团的市值已占意大利证券市场全部市值的大约1/4。
当然，意大利政府也给予了菲亚特鼎力之助。比如1980年代末菲亚特的重组中，政府就给予它在研发、能源等方面巨大的优惠。据估计，这一阶段意大利政府提供的各种补助在5亿美元左右。在其他欧洲国家都取消了对日本汽车的配额政策后，意大利依然给予菲亚特补贴。一位意大利企业家就直言不讳地说，菲亚特身上反映出了意大利商业模式中的保护主义、低效和腐败。
正是这样一种利益勾连，使得菲亚特家族产生了一种幻觉：菲亚特的命运与意大利紧密相连，意大利离不开菲亚特，因此意大利政府会不分政党、不分意识形态地支持它。然而，罗马虽然强大，最终还是分崩离析了。1990年代，欧盟推行的自由贸易政策打破了意大利对国内市场的保护，原来貌似强大的菲亚特顿时如丧考妣。到1990年代末，菲亚特在意大利汽车市场的份额由原来的60%下滑到39%。马尔乔内接手时的菲亚特，犹如一个被撤去救生圈正在水中挣扎的巨人。
在某些方面，菲亚特的亏损与克莱斯勒极为相似。二者都存在严重的产能过剩和车型落后问题，为了将车卖出去，它们不得不依赖于大幅的折扣或给予经销商各种激励。为了鼓励经销商多订货，2005年冬季，克莱斯勒给予经销商平均每辆车1000美元的奖励，尽管经销商那里已经堆满了克莱斯勒汽车。2006年2月，克莱斯勒每辆车给予经销商的激励金额要比福特多1000美元，比通用汽车多800美元。克莱斯勒因此成为底特律给予经销商激励最多的汽车公司。
菲亚特也是如此。1997—2004年，菲亚特没有一款车被评为欧洲最畅销的车型。直到2003年，菲亚特的部分汽车还是赔本买卖——为保住市场份额，某些产品不得不以亏损价销售。马尔乔内指出，这样的做法虽然可能会保住或提高菲亚特的市场份额，却会扩大其亏损，损害其品牌，长远而言无异于饮鸩止渴。
要解决这个问题，最关键也是最基本的就是直面市场。罗马竞技场的残酷搏杀已成为久远的追忆，菲亚特却不得不在一个大得多的竞技场为生存而战。“管理一家汽车公司不能光看技术，还必须看市场。换言之，技术并不等于竞争力。”马尔乔内指出，汽车行业有一种“取悦资本”的倾向——事先未进行充分的市场调研就推出昂贵的新车型，就如同抛骰子一样，而在菲亚特这种情况尤为严重。他说：“以前，我们在推出之后才听取顾客的意见。”其结果是销量预期与实际销量相差悬殊，这导致了产能过剩和产品积压；而为卖掉积压货，菲亚特不得不大打折扣，而打折又影响到其他车型的销售。恶性循环因此出现。
2001年，菲亚特推出Stilo试图与大众的高尔夫车型竞争，预期每年的销量能达到36万辆——但实际上在销量最高的那年也才达到18万辆。这次失误对菲亚特产生了严重影响，进一步加深了危机。为改变这种状况，马尔乔内责令产品开发人员大幅下调销售预期。比如如果一种车每年要卖30万辆才能赢利，他们必须设计卖15万辆就能赢利的车型。为加快新车型开发，他还坚持要求设计师和工程师打破常规，跳过工作模型阶段。结果，菲亚特一种车从设计到上市的时间由原来的24个月以上缩短到18个月以下。
对于他认为难以在市场竞争的车型，马尔乔内会果断终止或调整。上任后不久，他就取消了当时正在开发的Bravo，并责令开发人员以相当于正常开发时间一半的速度设计出一款新车。2007年1月，菲亚特 Bravo紧凑型车将投放市场。菲亚特保守估计，该型车的年销量将达到12万辆，但只要达到7.5万辆就能收回成本。分析师们表示，这款车对于菲亚特2007年甚至2007年之后的发展非常重要。
据马尔乔内表示，菲亚特将力争在2010年前推出23种新车型，使其年销量由目前的200万辆增至280万辆，在西欧汽车市场的份额由目前的7.7%增至11%。然而，衰亡非一日之寒，复兴亦难一蹴而就，克莱斯勒盈亏无常的曲折就是一个先例。菲亚特复兴之路无疑仍很漫长。