抓住了大行业中的小市场，长城才做出今天的成绩。这是长城多年来最成功的地方。
　　1996年以前，我们改装专用车，没有多少市场需求。那时候我们就梦想做整车。在考察国内外市场后，最终选定生产竞争者较少的皮卡。从1996年开始投放皮卡，1998年以来，长城皮卡已连续多年在全国保持市场占有率、销量第一。现在国内市场上根本看不到国外的皮卡车。
　　我想，长城的发展是因为有很好的资源。有一种资源可能不为人们看重，就是我们没有太多产品。我们是“优生优育”，这样才能聚精会神做一两件事，做一个产品尽最大可能做好。我们是在一个产品在市场上占有了绝对性价比优势以后，能养第二个孩子时才会考虑上新的产品。因为这样做可以利用原有的研發设施、资源、技术队伍和销售通路，甚至包括有些零部件。
　　2003年我们在香港上市时，投资者非常看中我们，我们得到了超额认购。因为机构投资者非常喜欢做得专的企业，能聚精会神做事，这也让我感受到产品少的优势。其实产品线过长也不是错，但要看在什么背景下，你的人才技术是不是足够，在新进入的行业你是不是能做到前两三名。
　　所以，企业还是要耐得住寂寞，发现小市场的优势。
　　现在，我们是聚焦式产品定位。但在选择产品问题上，长城汽车公司也曾经走过弯路，有过深刻的教训。
　　2002年时我们开始进入大客车生产领域，我们的产品在外观等方面都做得非常好，质量并不逊色，但销量不行。因为我们原来的营销习惯、方法和通路不太适合大客车，在这里我们没有什么优势。2004年时，我们决定下马，虽然客车大部分是手工操作，投资不太大，我们买了个教训：汽车有很多种，差别很大，专业的做法还是很重要。大客车与我们的皮卡和SUV生产方式不同，生产设施不同，技术和销售通路都不同，针对的客户群不同，虽然都是汽车，但也有很多不同。
　　所以，鸡肋产品一定要勇于放弃，敢于放弃，要有知错就改的勇气。要想做强，必须把产品做精做专，才能当状元。企业的产品品种不一定要多，实力并不很强时，要在现有平台基础上求发展，单项一定要成为第一。
　　长城从生产皮卡开始，2002年推出经济型SUV， 皮卡和SUV是同一个属性的产品，可以共用生产设施和管理平台，于是有了性价比的优势，使得长城的SUV也很快做到国内销量第一。
　　我们开始生产皮卡时，国内有生产皮卡的车身、车架和发动机部件的企业，但产品都不好卖，我们可以用很低的价格买来这些资源。当时皮卡市场被进口车“一统天下”，售价都在20万元左右。在细分市场有需求而又价格过高的情况下，我们买来这些部件，在国内率先将491发动机装配在皮卡上，优化后组合在一起，推出了8.58万元的皮卡。相对进口皮卡20多万元的价格，长城皮卡凭借低廉、合理的价格，很快打开了销路。
　　在整合资源方面，长城有过几个经典的案例。
　　比如，2000年和2003年，我们控股了两家发动机和生产企业，这样我们不用建新工厂，而是把现成的工厂用起来。这种低成本扩张的概念，不仅节约资金成本，还节约了时间成本。