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[摘要]随着经济全球化进程的日趋深化，我国企业面临经营环境转变的严峻考验，特别是能源企业因其特殊的战略性地位，通过重组来提升竞争力，从而在国际市场上与海外能源企业进行竞争已是十分紧迫的问题，而重组后的能源企业若想达到预期的效益增值，以人力资源为主导的整合措施成为增强企业核心实力的关键因素。
[关键词]企业 人力资源 整合
[中图分类号]F270.7 [文献标识码]A [文章编号]1009-5349（2014）04-0003-01
在金融危机蔓延、市场激烈竞争、资源日渐枯竭和生态环境保护的多重压力下，全球能源行业发展受到严重挑战。近几年各国能源行业立足于各自实际情况，鼓励施行集约化的战略重组规划，能源企业纷纷采取实际行动扩充企业向大型化发展，以期达到高水平位的实力规模来获取更大的经营收益。
我国目前已是世界第一大能源生产国与消费国，能源在国民经济发展、国家安全保障、和谐社会构建中处于关键性地位，能源企业作为产业经营主体的重要地位不言而喻。然而，面对严峻的外部环境，产业布局杂乱、市场无序竞争的国内能源产业唯有顺应国际能源产业趋势，实施企业间重组以在较短时间内获得产业竞争优势，而重组后的能源企业若想达到预期的效益增值，重中之重便是整合措施的成功实施。
一、实施人力资源整合的必要性
能源企业重组囊括业务、资本、文化、人力等各方面内容，影响重组成功与否的因素复杂多变，然而是否具备产业竞争优势的前提是企业核心竞争力的强弱，而构建企业核心竞争力最关键的资源便是人才。因此，人力资源的成功整合事关重组后企业核心实力的构建，其必要性表现在：1.提升员工对企业的忠诚度。在能源企业重组初期阶段，鉴于信息传递的不对等与滞后等特性，员工团队易产生对企业的不信任，进而影响企业的后续经营，通过人力资源整合可以建立清晰的人员调整标准，缓解存在于团队中的紧张情绪，提升组织运营效率。2.建立共同的企业价值观。各能源企业重组前的经营模式与发展阶段存在差异，通过整合可使员工团队共享新企业价值观，达成凝聚力提升的目的。3.完善企业组织经营体系。重组实施后的能源企业首要面临经营管理正常运行的任务，实施人事体系整合可在较短时间内完成人力资源协同配置的目的，减少重要岗位的员工离职率。
二、实施人力资源整合的建议
（一）重构企业组织的信任机制
对团队出现和员工反映的事项要引起足够重视，应当尽最大可能保留能源企业管理运营、技术研发等关键层面的核心人才，保证企业重组期能尽快融合并壮大现有资源，做到人员调整信息的公开，消除信息的不对称并避免进行不透明的内幕活动，最大限度地提高员工对企业的忠诚度，实现企业愿景和个人目标的统一。
（二）建立以战略目标为导向的绩效考核机制
依据业务事项处理规范、科研创新与营业运作等相关范畴的差别性规定，施行差异化的检查评价措施。一是根据职责系统的规定，依照重要性、时间性原则将相关策略方案规划为详细步骤和预期达成结果，进而建立战略规划的实施责任体系；二是遵循职能体系各自重要性水平，分别制定差异化的检查评价措施与处理规范；三是完善配套的激励措施，建立有竞争力的薪酬体系，依据考核体系相应建立各类薪酬和激励办法，将检查评价与激励体系规范完整而真实的确定为能源集团发展的核心动力源泉。
（三）确立战略规划在人才制度建设中的核心地位
依据能源集团的前瞻性策略规划，研究确定人才资源战略方案，建立流通型的人才储备与规划平台，增加人才流动的规模并强化人力管控系统，把吸引与招揽企业相关业务单元亟需的战略型管理人员、关键科研人才和亟需业务人才作为主要工作，建立涵盖各组织层级、综合专业体系的先进培养机制。
（四）建立能源战略规划所需专业人才的引进渠道
采取有吸引力的人才激励措施和培养力度，加快储备项目工作人才，提高教育培训水平，为增强运营能力提供人才供给，为关键项目的实施提供人才保障。企业需要对现有人才流通渠道进行合理拓宽，深化培养晋升体系的发展，提升整体人才素质和企业运营管理水平，增强企业的创新和发展能力，实现协同效应和企业价值的升华。
（五）自主构建高效的人才培养机制
充分利用能源企业现有的成熟人才培养体系，发挥在专业技术人员和产业工人等方面丰富的人力储备，为能源项目大规模投运后的运营管理提供保障。尽快在内部培养一批素质优良并具有实际项目运作经验的人才队伍，也可适当引进外地人才以供急需，加强重组后团队间的密切配合。
三、结论
通过加强对员工的培训，建立人才评价发现机制、构建人才队伍选拔体系，加强高素质人才引进，完善人才激励和保障制度等整合措施，重组后的能源企业可明确员工的权利责任，建立涵盖晋升、招聘、离职、竞岗、培训等内容，并以公平、择优等因素为原则的人才运营机制，提高员工的生产效率以提升能源企业的运营水平。
【参考文献】
[1]郭冰.并购重组、产业转型、可持续发展——基于中国煤炭上市公司可持续发展能力的分析[J].生产力研究，2013：157-159.
[2]Dan Schendel.Introduction to the summer special issue on“corporate restructuring”[J].Strategic Management Journal，2011（14）.
[3]郭小金.解读资源整合与企业核心竞争力依附关系[J].改革与战略，2011：166-168.
责任编辑：武聪
[关键词]企业 人力资源 整合
[中图分类号]F270.7 [文献标识码]A [文章编号]1009-5349（2014）04-0003-01
在金融危机蔓延、市场激烈竞争、资源日渐枯竭和生态环境保护的多重压力下，全球能源行业发展受到严重挑战。近几年各国能源行业立足于各自实际情况，鼓励施行集约化的战略重组规划，能源企业纷纷采取实际行动扩充企业向大型化发展，以期达到高水平位的实力规模来获取更大的经营收益。
我国目前已是世界第一大能源生产国与消费国，能源在国民经济发展、国家安全保障、和谐社会构建中处于关键性地位，能源企业作为产业经营主体的重要地位不言而喻。然而，面对严峻的外部环境，产业布局杂乱、市场无序竞争的国内能源产业唯有顺应国际能源产业趋势，实施企业间重组以在较短时间内获得产业竞争优势，而重组后的能源企业若想达到预期的效益增值，重中之重便是整合措施的成功实施。
一、实施人力资源整合的必要性
能源企业重组囊括业务、资本、文化、人力等各方面内容，影响重组成功与否的因素复杂多变，然而是否具备产业竞争优势的前提是企业核心竞争力的强弱，而构建企业核心竞争力最关键的资源便是人才。因此，人力资源的成功整合事关重组后企业核心实力的构建，其必要性表现在：1.提升员工对企业的忠诚度。在能源企业重组初期阶段，鉴于信息传递的不对等与滞后等特性，员工团队易产生对企业的不信任，进而影响企业的后续经营，通过人力资源整合可以建立清晰的人员调整标准，缓解存在于团队中的紧张情绪，提升组织运营效率。2.建立共同的企业价值观。各能源企业重组前的经营模式与发展阶段存在差异，通过整合可使员工团队共享新企业价值观，达成凝聚力提升的目的。3.完善企业组织经营体系。重组实施后的能源企业首要面临经营管理正常运行的任务，实施人事体系整合可在较短时间内完成人力资源协同配置的目的，减少重要岗位的员工离职率。
二、实施人力资源整合的建议
（一）重构企业组织的信任机制
对团队出现和员工反映的事项要引起足够重视，应当尽最大可能保留能源企业管理运营、技术研发等关键层面的核心人才，保证企业重组期能尽快融合并壮大现有资源，做到人员调整信息的公开，消除信息的不对称并避免进行不透明的内幕活动，最大限度地提高员工对企业的忠诚度，实现企业愿景和个人目标的统一。
（二）建立以战略目标为导向的绩效考核机制
依据业务事项处理规范、科研创新与营业运作等相关范畴的差别性规定，施行差异化的检查评价措施。一是根据职责系统的规定，依照重要性、时间性原则将相关策略方案规划为详细步骤和预期达成结果，进而建立战略规划的实施责任体系；二是遵循职能体系各自重要性水平，分别制定差异化的检查评价措施与处理规范；三是完善配套的激励措施，建立有竞争力的薪酬体系，依据考核体系相应建立各类薪酬和激励办法，将检查评价与激励体系规范完整而真实的确定为能源集团发展的核心动力源泉。
（三）确立战略规划在人才制度建设中的核心地位
依据能源集团的前瞻性策略规划，研究确定人才资源战略方案，建立流通型的人才储备与规划平台，增加人才流动的规模并强化人力管控系统，把吸引与招揽企业相关业务单元亟需的战略型管理人员、关键科研人才和亟需业务人才作为主要工作，建立涵盖各组织层级、综合专业体系的先进培养机制。
（四）建立能源战略规划所需专业人才的引进渠道
采取有吸引力的人才激励措施和培养力度，加快储备项目工作人才，提高教育培训水平，为增强运营能力提供人才供给，为关键项目的实施提供人才保障。企业需要对现有人才流通渠道进行合理拓宽，深化培养晋升体系的发展，提升整体人才素质和企业运营管理水平，增强企业的创新和发展能力，实现协同效应和企业价值的升华。
（五）自主构建高效的人才培养机制
充分利用能源企业现有的成熟人才培养体系，发挥在专业技术人员和产业工人等方面丰富的人力储备，为能源项目大规模投运后的运营管理提供保障。尽快在内部培养一批素质优良并具有实际项目运作经验的人才队伍，也可适当引进外地人才以供急需，加强重组后团队间的密切配合。
三、结论
通过加强对员工的培训，建立人才评价发现机制、构建人才队伍选拔体系，加强高素质人才引进，完善人才激励和保障制度等整合措施，重组后的能源企业可明确员工的权利责任，建立涵盖晋升、招聘、离职、竞岗、培训等内容，并以公平、择优等因素为原则的人才运营机制，提高员工的生产效率以提升能源企业的运营水平。
【参考文献】
[1]郭冰.并购重组、产业转型、可持续发展——基于中国煤炭上市公司可持续发展能力的分析[J].生产力研究，2013：157-159.
[2]Dan Schendel.Introduction to the summer special issue on“corporate restructuring”[J].Strategic Management Journal，2011（14）.
[3]郭小金.解读资源整合与企业核心竞争力依附关系[J].改革与战略，2011：166-168.
责任编辑：武聪