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[摘 要]现代企业竞争很大程度上是人才的竞争，中小企业没有大规模的组织力量，资本投入方面也相对少，不少企业没有专门的人力资源部门，没有系统的人事制度，不能给员工提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，所以很难招到高素质的员工，导致关键人员流动率高、员工满意度差，响了企业发展。因此，做好人力资源管理工作尤为必要。本文探究中小企业人力资源管理中存在的问题并根据这些问题提出相应的解决策略。
[关键词]中小企业；人力资源管理；问题；对策
中图分类号：F272.92；F276.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）47-0047-01
引言：人力资源管理对于我国中小企业发展有着十分重要的意义，但企业在人力资源管理过程中遇到的诸多问题阻碍了企业的进一步发展。科技竞争，特别是人才竞争，已经成为世界各国竞争的焦点，为迎接知识经济的挑战，必须高度重视人才的重要作用，构筑起人才资源高地。
1 企业人力资源管理存在的问题
1.1 企业所有者忽视人力资源管理
很多中小企业的老板对人力资源管理认识不足，甚至人力资源管理由自己一人完成，通常认为员工是企业的赚钱工具，对企业的决策必须无条件执行，其主动性和积极性是对管理者权威的威胁，忽视了员工的需求和感受，员工之间缺乏沟通的桥梁，导致士气低落，影响企业长期发展。
1.2 员工整体素质较低
中小企业的大多数员工学历和能力都较低，许多中小企业属于劳动密集型企业，廉价的工资待遇和较高强度的劳动量决定了其招收员工的素质，即使有少数员工素质较高，也很难有施展的机会和空间，其才能被闲置。
1.3 跳槽现象较为普遍
很多中小企业因为规模较小，待遇一般，对员工物质和精神方面的激励不足，员工对企业感情淡薄，没有归属感，有些老板总觉得是自己给员工提供了工作机会，员工应该对自己心存感恩，再加上中小企业受市场影响较大，员工工作稳定性较差，一旦有更好的机会，跳槽成为必然。
1.4 人力资源管理与企业发展相脱节
中小企业人力资源部门在很大程度上是为公司工作设置的，而不是为公司的发展战略服务的。这就决定了企业人力资源部门的管理性质、忽略了服务性质。例如：企业人力资源的管理往往是进行岗位招聘、培训，然后进行全面人力资源管理。在这一系列的过程中，除了高层领导之外，很少重视人才对企业发展的潜在影响。
1.5 人力资源考核与人员分配相脱节
目前多数企业人力资源考核的评价标准过于单一，很多中小型企业都在采用简单地卷面考评的方式。这种方式忽视了对职工日常工作表现的评价，职工的工作热情得不到认可，长期以往就会使得职工的工作效率下降，进而直接影响企业的发展。另外，人力资源考核与人员分配相脱节，企业员工经常在不适合自己的岗位上做简单工作。
2 我国中小企业人力资源管理的对策
2.1 改变观念，提高重视
美国企业管理协会在对人力资源管理概念进行表述时，将人力资源管理等同于企业管理，由此可见其重要性。中小企業的管理者，特别是高层管理者必须正视人力资源管理，改变观念，从目前高科技快速发展的情况来看，技术型和创新型人才将成为企业的核心人力资源，中小企业应加强对员工的培训，提高员工的专业技能。
2.2 建立人才任用机制
对中小企业而言，从企业内部培养、选拔人才是效率最高的用人方式，被提拔的员工要在专业技能、管理能力等各方面较为优秀，能够令其他员工信服，避免任人唯亲，拉帮结派，搞小团体。另外，从企业外部招聘人员也是选拔、任用人才的重要渠道，招聘程序要符合规范，招聘的员工要能满足企业的发展需要。
2.3 设立人力资源管理部门
中小企业应设立专门的人力资源管理部门，专职从事人力资源管理工作，从管理制度的制定、执行、实施要建立一套完整而紧密的体系，并对员工工资、薪酬、培训、升职、考核评估进行详细的规定，真正做到以人为本，以员工为中心，杜绝企业老板凭个人喜好对人力资源配置和管理进行独断。
2.4 建立有效的激励机制
激励是管理过程中不可或缺的环节和活动，激励的对象是全体员工，管理学中认为激励是一种精神力量或状态，起着鼓励和推动的作用，并且指导和引导主体行为指向目标。有效的激励可以成为组织发展的动力保证，无效的激励不但无法达到预期效果，还有可能起发作用。激励的方法主要有物质激励和精神激励两种，这两种方式在中小企业要搭配应用，并把绩效考核结果作为激励的主要依据。
2.5 培养企业文化
企业文化建设是人力资源管理的最高形式，建立企业文化的目的是推进企业经济发展。所以，企业文化要有利于企业生产经营活动，为企业长远发展服务，企业文化的建设不是短期行为，它是一个持续培养的过程。中小企业要努力塑造上进、创新、团结的企业文化，培养员工对企业的归属感，从有形到无形，形成企业独特的、个性化、人性化的经营服务理念，从而进一步促进企业更快更好发展。
2.6 整合人力资源与发展战略管理
整合人力资源管理与企业发展战略管理要完成三步走：第一步，配合企业可持续发展战略，制订相应的人力资源管理的可持续发展战略，使人力资源管理的职能可以成为支持企业经营持续成长与发展的隐密核心竞争武器之一。第二步，要合理完成人力资源配置，充分地利用人的体力、智力、知识力、创造力和技能，促使人力资源与物力资源实现更完美的结合，以产生最大的社会效益和经济效益。第三步，要将企业经营过程变成一种人力资本的经营过程。通过人力资本投资，企业可以获取更大的人力资本收益。例如：设置高端人力培训体系，保证职工有更好地职业发展机会，并通过培训支持保证其长期在企业内部工作。
2.7 建立以绩效工资为基础的薪酬制度
科学的激励制度不仅是要能够满足员工的需要，同时还要重视对员工的评价，良好的评价是激励的核心。因此企业应该建立合理的激励机制，使工作突出的员工得到重视、嘉奖和晋升，营造出良好的工作氛围。要把员工的素质和业绩这两个概念形成一个合理的比例分配，在素质达到的情况下要特别突出业绩。绩效管理的薪酬制度贯穿于职工工作评价的全过程，是一种循序渐进、封闭环式的内部制度体系，要保证其有效执行与落实，必须将其上升到单位管理制度层面，加以规范化和常规化。
2.8 规划职工发展管理目标
鼓励职工完成对个人职业的规划设计，并对这种设计目标做出可行性的分析。通过分析员工现有的各种实际，以及将来企业岗位的要求和条件，及具备这种条件必须要做的努力和需要的时间，让员工进行自主地选择，明确职务发展的方向和每一步所要做的具体努力，由员工个人填写“个人职业发展分期规划表”。对于管理者而言，对空缺的岗位，应该在公司内部公开。要为每位员工提供平等的竞争上岗的机会。需要注意的是，在制度管理目标的过程中，管理者应该落实以人为本的管理思路，切实为员工、为企业的长远发展思考。
结语
人力资源管理是一项复杂的管理工作，对于中小企业的发展至关重要。在市场经济竞争激烈的今天，我国中小企业应及时认识到自身的劣势，努力完善自身建设，吸取先进的管理经验和管理方法，更新人力资源管理观念，采用合理的人力资源管理策略，以提高企业的竞争力。
参考文献
[1] 毛媛.中小企业人力资源管理的激励机制措施[J].企业改革与管理，2015（1X）：85-86.
[2] 宋怡璇，褚广源，雷雨.企业文化提升中小企业人力资源管理绩效的路径分析[J].中小企业管理与科技旬刊，2015（9）：1-1.
[关键词]中小企业；人力资源管理；问题；对策
中图分类号：F272.92；F276.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）47-0047-01
引言：人力资源管理对于我国中小企业发展有着十分重要的意义，但企业在人力资源管理过程中遇到的诸多问题阻碍了企业的进一步发展。科技竞争，特别是人才竞争，已经成为世界各国竞争的焦点，为迎接知识经济的挑战，必须高度重视人才的重要作用，构筑起人才资源高地。
1 企业人力资源管理存在的问题
1.1 企业所有者忽视人力资源管理
很多中小企业的老板对人力资源管理认识不足，甚至人力资源管理由自己一人完成，通常认为员工是企业的赚钱工具，对企业的决策必须无条件执行，其主动性和积极性是对管理者权威的威胁，忽视了员工的需求和感受，员工之间缺乏沟通的桥梁，导致士气低落，影响企业长期发展。
1.2 员工整体素质较低
中小企业的大多数员工学历和能力都较低，许多中小企业属于劳动密集型企业，廉价的工资待遇和较高强度的劳动量决定了其招收员工的素质，即使有少数员工素质较高，也很难有施展的机会和空间，其才能被闲置。
1.3 跳槽现象较为普遍
很多中小企业因为规模较小，待遇一般，对员工物质和精神方面的激励不足，员工对企业感情淡薄，没有归属感，有些老板总觉得是自己给员工提供了工作机会，员工应该对自己心存感恩，再加上中小企业受市场影响较大，员工工作稳定性较差，一旦有更好的机会，跳槽成为必然。
1.4 人力资源管理与企业发展相脱节
中小企业人力资源部门在很大程度上是为公司工作设置的，而不是为公司的发展战略服务的。这就决定了企业人力资源部门的管理性质、忽略了服务性质。例如：企业人力资源的管理往往是进行岗位招聘、培训，然后进行全面人力资源管理。在这一系列的过程中，除了高层领导之外，很少重视人才对企业发展的潜在影响。
1.5 人力资源考核与人员分配相脱节
目前多数企业人力资源考核的评价标准过于单一，很多中小型企业都在采用简单地卷面考评的方式。这种方式忽视了对职工日常工作表现的评价，职工的工作热情得不到认可，长期以往就会使得职工的工作效率下降，进而直接影响企业的发展。另外，人力资源考核与人员分配相脱节，企业员工经常在不适合自己的岗位上做简单工作。
2 我国中小企业人力资源管理的对策
2.1 改变观念，提高重视
美国企业管理协会在对人力资源管理概念进行表述时，将人力资源管理等同于企业管理，由此可见其重要性。中小企業的管理者，特别是高层管理者必须正视人力资源管理，改变观念，从目前高科技快速发展的情况来看，技术型和创新型人才将成为企业的核心人力资源，中小企业应加强对员工的培训，提高员工的专业技能。
2.2 建立人才任用机制
对中小企业而言，从企业内部培养、选拔人才是效率最高的用人方式，被提拔的员工要在专业技能、管理能力等各方面较为优秀，能够令其他员工信服，避免任人唯亲，拉帮结派，搞小团体。另外，从企业外部招聘人员也是选拔、任用人才的重要渠道，招聘程序要符合规范，招聘的员工要能满足企业的发展需要。
2.3 设立人力资源管理部门
中小企业应设立专门的人力资源管理部门，专职从事人力资源管理工作，从管理制度的制定、执行、实施要建立一套完整而紧密的体系，并对员工工资、薪酬、培训、升职、考核评估进行详细的规定，真正做到以人为本，以员工为中心，杜绝企业老板凭个人喜好对人力资源配置和管理进行独断。
2.4 建立有效的激励机制
激励是管理过程中不可或缺的环节和活动，激励的对象是全体员工，管理学中认为激励是一种精神力量或状态，起着鼓励和推动的作用，并且指导和引导主体行为指向目标。有效的激励可以成为组织发展的动力保证，无效的激励不但无法达到预期效果，还有可能起发作用。激励的方法主要有物质激励和精神激励两种，这两种方式在中小企业要搭配应用，并把绩效考核结果作为激励的主要依据。
2.5 培养企业文化
企业文化建设是人力资源管理的最高形式，建立企业文化的目的是推进企业经济发展。所以，企业文化要有利于企业生产经营活动，为企业长远发展服务，企业文化的建设不是短期行为，它是一个持续培养的过程。中小企业要努力塑造上进、创新、团结的企业文化，培养员工对企业的归属感，从有形到无形，形成企业独特的、个性化、人性化的经营服务理念，从而进一步促进企业更快更好发展。
2.6 整合人力资源与发展战略管理
整合人力资源管理与企业发展战略管理要完成三步走：第一步，配合企业可持续发展战略，制订相应的人力资源管理的可持续发展战略，使人力资源管理的职能可以成为支持企业经营持续成长与发展的隐密核心竞争武器之一。第二步，要合理完成人力资源配置，充分地利用人的体力、智力、知识力、创造力和技能，促使人力资源与物力资源实现更完美的结合，以产生最大的社会效益和经济效益。第三步，要将企业经营过程变成一种人力资本的经营过程。通过人力资本投资，企业可以获取更大的人力资本收益。例如：设置高端人力培训体系，保证职工有更好地职业发展机会，并通过培训支持保证其长期在企业内部工作。
2.7 建立以绩效工资为基础的薪酬制度
科学的激励制度不仅是要能够满足员工的需要，同时还要重视对员工的评价，良好的评价是激励的核心。因此企业应该建立合理的激励机制，使工作突出的员工得到重视、嘉奖和晋升，营造出良好的工作氛围。要把员工的素质和业绩这两个概念形成一个合理的比例分配，在素质达到的情况下要特别突出业绩。绩效管理的薪酬制度贯穿于职工工作评价的全过程，是一种循序渐进、封闭环式的内部制度体系，要保证其有效执行与落实，必须将其上升到单位管理制度层面，加以规范化和常规化。
2.8 规划职工发展管理目标
鼓励职工完成对个人职业的规划设计，并对这种设计目标做出可行性的分析。通过分析员工现有的各种实际，以及将来企业岗位的要求和条件，及具备这种条件必须要做的努力和需要的时间，让员工进行自主地选择，明确职务发展的方向和每一步所要做的具体努力，由员工个人填写“个人职业发展分期规划表”。对于管理者而言，对空缺的岗位，应该在公司内部公开。要为每位员工提供平等的竞争上岗的机会。需要注意的是，在制度管理目标的过程中，管理者应该落实以人为本的管理思路，切实为员工、为企业的长远发展思考。
结语
人力资源管理是一项复杂的管理工作，对于中小企业的发展至关重要。在市场经济竞争激烈的今天，我国中小企业应及时认识到自身的劣势，努力完善自身建设，吸取先进的管理经验和管理方法，更新人力资源管理观念，采用合理的人力资源管理策略，以提高企业的竞争力。
参考文献
[1] 毛媛.中小企业人力资源管理的激励机制措施[J].企业改革与管理，2015（1X）：85-86.
[2] 宋怡璇，褚广源，雷雨.企业文化提升中小企业人力资源管理绩效的路径分析[J].中小企业管理与科技旬刊，2015（9）：1-1.