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摘要：本文在分析了食品市场竞争格局与动态、销售管理方面存在的问题、企业面临的现状之基础上，提出了MD公司如何完善销售管理模式的设想。
关键词：MD公司 食品销售 管理模式
目前，面对外资企业的竞争现状，公司食品的销售管理与策略仍然存在一定的问题，因此，在食品市场竞争格局、销售管理模式等分析上是十分重要的。
1 食品市场竞争格局与动态
我国食品市场经历了4个阶段，即食品工业现代化和食品市场新经营模式导入阶段、地产名牌竞争与市场份额分割阶段、洋品牌和外地品牌进入与市场分化阶段、市场调整与酝酿新的变革阶段。其格局如下：
1.1模继续扩大市场规模
目前，虽然受气候和地区消费习惯等诸多因素的影响，但食品市场销售量仍然较大，随着消费者的消费水平不断提高，加上市场缺乏大的推动力量，近期内总体销售稳步上升。
1.2 品牌营销初现端倪
目前，各大厂商逐步理顺了市场发展思路，开展品牌营销，大量的广告促销、终端展示、超市营销、销售管理强化等，商家们都力求在市场上树立自己的形象，建立相当的品牌优势。
1.3 创新营销模式
主要表现为：一是企业有科学化的销售组织；二是渠道营销重点向零售终端和超市并重的方向发展；三是在连锁企业网点上开展广泛市场覆盖。
1.4 提升产品的开发水平
稳步提高产品开发水平，国产品牌与外资企业在品种、风味、品质等方面的差距逐步缩小，其中有不少的品牌不断的提高营销水平。
1.5 产品定位呈现多元化
近年来，因受到消费面的影响，高端食品市场得到了快速发展。可选择面较宽，中端品种较为丰富，创新很多。低端产品有所抬头，市场空间比较大。
1.6 本地企业软环境较差
目前，本地企业融资能力不足，发展投入不大，人才、管理又不占绝对优势，发展令人担忧。
2 销售管理问题
2.1 食品企业在渠道管理，控制不力；渠道运作上没有更好的解决监理问题。
2.2 直销系统没有合理规划。如营销网点单一，仍然以传统终端（超市、零售摊点、日杂店）为主，商场为辅，市场推广较乱。
2.3 网面的布局不完整，网点深度不够，渗透率严重不足，影响产品覆盖率，市场潜力还没有得到有效发挥。
2.4 网络成员利益分配不合理。增加成员的利益，增加了企业营销成本及风险，同时对市场拓展也带来了难度。这样就未达到企业的整体规划和市场开发要求。
2.5 渠道网络成员整体素质普遍偏低，在渠道开发和现有经销商的运作中产生矛盾，从而形成了食品不开发不行，开发后受到经销商的制约。
2.6 物流资源浪费是因为营销网交叉太多所造成的。网流走势不尽合理，导致局部市场窜货现象严重。
2.7 终端管理薄弱。销售潜力没有挖掘出来，使产品、企业形象受到较大影响。
2.8 渠道管理意识不强。企业高层的业务信息闭塞，渠道效率不高，导致关系维系困难，进而影响市场决策。
3 当前企业面临的现状
3.1 MD公司主要的食品是乳制品为主，因为乳制品保质期很短，一般为十五天或者更短。当乳品企业通过下游的分销商将产品传送到零售终端处——一般是超市、卖场等场所，企业对零售场所的销售情况和变动十分关心，一旦出现退货就会因为保质期迫近或超过而直接成为“死库存”，从而带来很大的资金压力；另一种情况是在A销售场所处甲型包装产品销售形势好而乙型包装产品滞销，同时在B销售场所处是相反的状况，如果单纯依靠分销商的信息反馈是无法将产品及时合理调配的。
3.2 MD公司在其主力市场的分销网络有30家一级分销商，200家二级分销商和10000家零售终端。以前的管理和服务主要针对一级分销商，往往渠道的实效促销到了二级分销商就走样，不得不投放大量的人力物力直接到终端促销。如小礼品的投放，零售终端的价格折扣和返奖政策等。既增加了成本，又达不到预期效果。而乳品市场的激烈竞争越来越明显的表现为终端的争夺。
3.3 MD公司面临的问题是如何固化、扩展和提升这种渠道创新的经营模式。首先，要想有效地对原有的二级分销商实施全面的销售服务和资源支持，将面临海量信息处理的问题，而如果不建立信息化管理系统简直无法想象；其次，原有的一线销售人员业务能力和职业质素不能适应客户数量更多和服务内容难度更大(帮助分销商争夺终端)的要求；最后，原有的组织架构、绩效考核和激励机制也不相适应。总之，渠道扁平化了，但销售管理组织形式还是多层结构而没有相应扁平化，组织功能没有模块化就难以解决合格的销售人员短缺的问题；组织管理没有信息化就难以解决实时处理海量信息、及时应对市场环境变化提供销售策略调整的决策支持；组织系统没有建立以渠道建设为核心的目标管理和绩效考核机制，就无法持久有效和大规模的实现渠道创新。
4 MD公司如何完善销售管理模式
4.1 渠道体制
许多企业将销售渠道的结构改为扁平化，即销售渠道缩短、销售网点增多，增加了企业对渠道的控制力和产品销售量的难度。
4.2 渠道网络设计
4.2.1 长度和级数。
4.2.2 营销网面的宽度和密度。
4.2.3 布局营销网点结构。
4.2.4 布局营销网线结构。
4.2.5 布局营销网络成员结构。
4.2.6 网流走势的合理性。
4.2.7 ABC法则。
4.3 渠道运作
4.3.1 销售工作
产品如何铺到消费者的面前，让消费者愿意去消费？企业方面可以通过对经销商、零售商等各环节的服务和监控，使得产品能及时、准确地送达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者及时买得到，消费得开心。
4.3.2 终端市场
可以通过各种促销活动，提高产品的出样率，促使消费者的消费，使消费者乐得买。
4.3.3 渠道建设
渠道成员责任共担。企业销售人员要担当经销商的顾问，为经销商提供优质的服务，比如，提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，确保经销商与企业关系融洽。
MD此前的问题主要缘于分销层次过多以及经销商落后的“坐商”经营方式，销售效率较低。渠道过长，经销商中转次数太多，不仅延误了产品到达消费者手中的时间，而且提高了公司的流通费用和产品价格；经销商缺乏开拓市场的主动性，影响了市场占有率的进一步提升（见图1）。MD的销售公司在原来的一级分销商中根据辐射能力和范围、经销能力和信誉挑选了5家作为分销中心，成为厂家的紧密合作伙伴，其收益主要靠返奖而不是差价，厂家可提供更多的资源支持，如物流配送能力、销售人员的培训以及电脑和通讯设施等。其余的与原来200家二级分销商全部转为准一级分销商，享受所有的原一级分销商的销售服务和资源支持(见图2)。经过一年的运作，渠道促销的效果明显提高。更重要的是原二级分销商的亲和度大大提高，对渠道的控制力和分销商的稳定性都得到明显的加强。把分销商当作客户来管理。由于中间分销商比较集中、业务操作规范透明，管理起来较为容易。主要是按照规范收集他们的信息，处理各级分销商之间的业务事件，掌握他们的变动并进行处理。产品属性的不同使对业务规则的要求也会出现差异。
由于食品具有较强的保鲜度要求，生产基地在地理分布上相对分散，一般靠近城镇地区，在经营管理模式上，公司已建立总部战略管控下的以事业部为内部独立损益中心的管理机制，设立了保鲜事业部，进行新品开发和新生产工艺的研究，引进屋形纸盒保鲜奶生产线、保鲜奶自动灌装线等项目，以高科技为手段保持自身的竞争优势。在物流方面，推广食品“冷链保鲜”的概念，利用先进的电子计算机管理网络和冷藏系统确保保鲜产品所必须的冷链储运标准，把产品送到消费者手中，成为集供应型和服务型公司。
4.3.4 市场重心
目前的很多企业的销售重心为主城区，靠几个经销商的活动来辐射市场，这样企业将受到销售网络宽度和深度的局限，容易出现市场空白点。因此，企业应该把销售重心拓宽和下沉，不但在主城区或区县设有销售中心，而且企业对经销商的政策要从扶持大客户转移到潜力市场经销商。强化了区县级经销商市场竞争力，相当于通过“小方块” 来规范更大的市场，利用好“稳定主城（经销商）、加强区县（经销商）、决胜终端”的渠道战略。
4.3.5 市场管理
①运用ABC分类法
则将客户体系重新划分，优化网络结构，提高网络渠道的质量使之达到相对平衡。
②缩短渠道长度
针对深度开发不足的问题，强化批零与终端的建设，提出“重点门店工程”。解决管理控制方面的不平衡问题，成立销售信息室，对渠道网络及市场信息进行规范管理；引进现代化软件管理，使信息更为快捷、通畅；建立终端反馈体系，并逐步实现电脑化管理，加强库存调节。
③解决整体结构不平衡质量不高的问题
MD所面对的市场是多变市场，而市场需求往往受到季节气温、竞争对手、促销等因素的影响，MD实施的周计划在制定结束的一刹那起，实际需求已经发生了变化，例如：假设大区的期初库存为0，客户周一向大区提报下周货源计划，绝大部分货物实际在下周五甚至下下周一才能到货，因此大区计划员往往提前两周预测客户的货源计划，提前备货，周一客户向大区报下周货源计划时，该批货实际上已经在途中。因此，周计划是否准确关键在于计划员的预测、生产的准时性、采购准时性和长途发货的一致性，但这些因素都是后勤体系中最无法确定的因素，一旦预测不准、生产不准时、长途发运延迟，周计划的执行率也很难确保有70％。
5 小结
MD对各地季节和气温进行研究，设置安全库存，通过库存调节不可预见的变化和运输期。周计划改为双周计划滚动，可以起到指导订单生产和库存生产两个作用，客户在每周三报第二周和第三周的货源计划，到下周时报第三周和第四周的货源计划，并调整上周所报的第三周计划，这样通过计划调整计划，调整库存，通过库存满足订单，满足计划、生产故障和交货的变化。这样，减少中间环节的业务费用，在市场竞争中获得主动。
参考文献：
[1]蒋毅.MD公司营销渠道的优化与控制[D].江南大学.2009年.
[2]石国强.基于顾客关系导向的营销战略研究[J].中国商贸.2010年04期.
[3]余志强.中小企业的营销战略[J].企业研究.2010年01期.
[4]王逢春.制造企业网络化分销管理技术及应用系统研究[D].重庆大学.2004年.
[5]靳俊喜.促销管理与策划[D].东北财经大学，2001年.
[6]白晓玉.需求信息和供应商生产成本信息不对称下供应链回购契约的研究[D].西南交通大学;2007年.
[7]詹格亮.我国食品企业绿色营销策略研究[D].中南林学院.2005年.
关键词：MD公司 食品销售 管理模式
目前，面对外资企业的竞争现状，公司食品的销售管理与策略仍然存在一定的问题，因此，在食品市场竞争格局、销售管理模式等分析上是十分重要的。
1 食品市场竞争格局与动态
我国食品市场经历了4个阶段，即食品工业现代化和食品市场新经营模式导入阶段、地产名牌竞争与市场份额分割阶段、洋品牌和外地品牌进入与市场分化阶段、市场调整与酝酿新的变革阶段。其格局如下：
1.1模继续扩大市场规模
目前，虽然受气候和地区消费习惯等诸多因素的影响，但食品市场销售量仍然较大，随着消费者的消费水平不断提高，加上市场缺乏大的推动力量，近期内总体销售稳步上升。
1.2 品牌营销初现端倪
目前，各大厂商逐步理顺了市场发展思路，开展品牌营销，大量的广告促销、终端展示、超市营销、销售管理强化等，商家们都力求在市场上树立自己的形象，建立相当的品牌优势。
1.3 创新营销模式
主要表现为：一是企业有科学化的销售组织；二是渠道营销重点向零售终端和超市并重的方向发展；三是在连锁企业网点上开展广泛市场覆盖。
1.4 提升产品的开发水平
稳步提高产品开发水平，国产品牌与外资企业在品种、风味、品质等方面的差距逐步缩小，其中有不少的品牌不断的提高营销水平。
1.5 产品定位呈现多元化
近年来，因受到消费面的影响，高端食品市场得到了快速发展。可选择面较宽，中端品种较为丰富，创新很多。低端产品有所抬头，市场空间比较大。
1.6 本地企业软环境较差
目前，本地企业融资能力不足，发展投入不大，人才、管理又不占绝对优势，发展令人担忧。
2 销售管理问题
2.1 食品企业在渠道管理，控制不力；渠道运作上没有更好的解决监理问题。
2.2 直销系统没有合理规划。如营销网点单一，仍然以传统终端（超市、零售摊点、日杂店）为主，商场为辅，市场推广较乱。
2.3 网面的布局不完整，网点深度不够，渗透率严重不足，影响产品覆盖率，市场潜力还没有得到有效发挥。
2.4 网络成员利益分配不合理。增加成员的利益，增加了企业营销成本及风险，同时对市场拓展也带来了难度。这样就未达到企业的整体规划和市场开发要求。
2.5 渠道网络成员整体素质普遍偏低，在渠道开发和现有经销商的运作中产生矛盾，从而形成了食品不开发不行，开发后受到经销商的制约。
2.6 物流资源浪费是因为营销网交叉太多所造成的。网流走势不尽合理，导致局部市场窜货现象严重。
2.7 终端管理薄弱。销售潜力没有挖掘出来，使产品、企业形象受到较大影响。
2.8 渠道管理意识不强。企业高层的业务信息闭塞，渠道效率不高，导致关系维系困难，进而影响市场决策。
3 当前企业面临的现状
3.1 MD公司主要的食品是乳制品为主，因为乳制品保质期很短，一般为十五天或者更短。当乳品企业通过下游的分销商将产品传送到零售终端处——一般是超市、卖场等场所，企业对零售场所的销售情况和变动十分关心，一旦出现退货就会因为保质期迫近或超过而直接成为“死库存”，从而带来很大的资金压力；另一种情况是在A销售场所处甲型包装产品销售形势好而乙型包装产品滞销，同时在B销售场所处是相反的状况，如果单纯依靠分销商的信息反馈是无法将产品及时合理调配的。
3.2 MD公司在其主力市场的分销网络有30家一级分销商，200家二级分销商和10000家零售终端。以前的管理和服务主要针对一级分销商，往往渠道的实效促销到了二级分销商就走样，不得不投放大量的人力物力直接到终端促销。如小礼品的投放，零售终端的价格折扣和返奖政策等。既增加了成本，又达不到预期效果。而乳品市场的激烈竞争越来越明显的表现为终端的争夺。
3.3 MD公司面临的问题是如何固化、扩展和提升这种渠道创新的经营模式。首先，要想有效地对原有的二级分销商实施全面的销售服务和资源支持，将面临海量信息处理的问题，而如果不建立信息化管理系统简直无法想象；其次，原有的一线销售人员业务能力和职业质素不能适应客户数量更多和服务内容难度更大(帮助分销商争夺终端)的要求；最后，原有的组织架构、绩效考核和激励机制也不相适应。总之，渠道扁平化了，但销售管理组织形式还是多层结构而没有相应扁平化，组织功能没有模块化就难以解决合格的销售人员短缺的问题；组织管理没有信息化就难以解决实时处理海量信息、及时应对市场环境变化提供销售策略调整的决策支持；组织系统没有建立以渠道建设为核心的目标管理和绩效考核机制，就无法持久有效和大规模的实现渠道创新。
4 MD公司如何完善销售管理模式
4.1 渠道体制
许多企业将销售渠道的结构改为扁平化，即销售渠道缩短、销售网点增多，增加了企业对渠道的控制力和产品销售量的难度。
4.2 渠道网络设计
4.2.1 长度和级数。
4.2.2 营销网面的宽度和密度。
4.2.3 布局营销网点结构。
4.2.4 布局营销网线结构。
4.2.5 布局营销网络成员结构。
4.2.6 网流走势的合理性。
4.2.7 ABC法则。
4.3 渠道运作
4.3.1 销售工作
产品如何铺到消费者的面前，让消费者愿意去消费？企业方面可以通过对经销商、零售商等各环节的服务和监控，使得产品能及时、准确地送达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者及时买得到，消费得开心。
4.3.2 终端市场
可以通过各种促销活动，提高产品的出样率，促使消费者的消费，使消费者乐得买。
4.3.3 渠道建设
渠道成员责任共担。企业销售人员要担当经销商的顾问，为经销商提供优质的服务，比如，提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，确保经销商与企业关系融洽。
MD此前的问题主要缘于分销层次过多以及经销商落后的“坐商”经营方式，销售效率较低。渠道过长，经销商中转次数太多，不仅延误了产品到达消费者手中的时间，而且提高了公司的流通费用和产品价格；经销商缺乏开拓市场的主动性，影响了市场占有率的进一步提升（见图1）。MD的销售公司在原来的一级分销商中根据辐射能力和范围、经销能力和信誉挑选了5家作为分销中心，成为厂家的紧密合作伙伴，其收益主要靠返奖而不是差价，厂家可提供更多的资源支持，如物流配送能力、销售人员的培训以及电脑和通讯设施等。其余的与原来200家二级分销商全部转为准一级分销商，享受所有的原一级分销商的销售服务和资源支持(见图2)。经过一年的运作，渠道促销的效果明显提高。更重要的是原二级分销商的亲和度大大提高，对渠道的控制力和分销商的稳定性都得到明显的加强。把分销商当作客户来管理。由于中间分销商比较集中、业务操作规范透明，管理起来较为容易。主要是按照规范收集他们的信息，处理各级分销商之间的业务事件，掌握他们的变动并进行处理。产品属性的不同使对业务规则的要求也会出现差异。
由于食品具有较强的保鲜度要求，生产基地在地理分布上相对分散，一般靠近城镇地区，在经营管理模式上，公司已建立总部战略管控下的以事业部为内部独立损益中心的管理机制，设立了保鲜事业部，进行新品开发和新生产工艺的研究，引进屋形纸盒保鲜奶生产线、保鲜奶自动灌装线等项目，以高科技为手段保持自身的竞争优势。在物流方面，推广食品“冷链保鲜”的概念，利用先进的电子计算机管理网络和冷藏系统确保保鲜产品所必须的冷链储运标准，把产品送到消费者手中，成为集供应型和服务型公司。
4.3.4 市场重心
目前的很多企业的销售重心为主城区，靠几个经销商的活动来辐射市场，这样企业将受到销售网络宽度和深度的局限，容易出现市场空白点。因此，企业应该把销售重心拓宽和下沉，不但在主城区或区县设有销售中心，而且企业对经销商的政策要从扶持大客户转移到潜力市场经销商。强化了区县级经销商市场竞争力，相当于通过“小方块” 来规范更大的市场，利用好“稳定主城（经销商）、加强区县（经销商）、决胜终端”的渠道战略。
4.3.5 市场管理
①运用ABC分类法
则将客户体系重新划分，优化网络结构，提高网络渠道的质量使之达到相对平衡。
②缩短渠道长度
针对深度开发不足的问题，强化批零与终端的建设，提出“重点门店工程”。解决管理控制方面的不平衡问题，成立销售信息室，对渠道网络及市场信息进行规范管理；引进现代化软件管理，使信息更为快捷、通畅；建立终端反馈体系，并逐步实现电脑化管理，加强库存调节。
③解决整体结构不平衡质量不高的问题
MD所面对的市场是多变市场，而市场需求往往受到季节气温、竞争对手、促销等因素的影响，MD实施的周计划在制定结束的一刹那起，实际需求已经发生了变化，例如：假设大区的期初库存为0，客户周一向大区提报下周货源计划，绝大部分货物实际在下周五甚至下下周一才能到货，因此大区计划员往往提前两周预测客户的货源计划，提前备货，周一客户向大区报下周货源计划时，该批货实际上已经在途中。因此，周计划是否准确关键在于计划员的预测、生产的准时性、采购准时性和长途发货的一致性，但这些因素都是后勤体系中最无法确定的因素，一旦预测不准、生产不准时、长途发运延迟，周计划的执行率也很难确保有70％。
5 小结
MD对各地季节和气温进行研究，设置安全库存，通过库存调节不可预见的变化和运输期。周计划改为双周计划滚动，可以起到指导订单生产和库存生产两个作用，客户在每周三报第二周和第三周的货源计划，到下周时报第三周和第四周的货源计划，并调整上周所报的第三周计划，这样通过计划调整计划，调整库存，通过库存满足订单，满足计划、生产故障和交货的变化。这样，减少中间环节的业务费用，在市场竞争中获得主动。
参考文献：
[1]蒋毅.MD公司营销渠道的优化与控制[D].江南大学.2009年.
[2]石国强.基于顾客关系导向的营销战略研究[J].中国商贸.2010年04期.
[3]余志强.中小企业的营销战略[J].企业研究.2010年01期.
[4]王逢春.制造企业网络化分销管理技术及应用系统研究[D].重庆大学.2004年.
[5]靳俊喜.促销管理与策划[D].东北财经大学，2001年.
[6]白晓玉.需求信息和供应商生产成本信息不对称下供应链回购契约的研究[D].西南交通大学;2007年.
[7]詹格亮.我国食品企业绿色营销策略研究[D].中南林学院.2005年.