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20多年时间，企业总资产从最初的0.2亿元，快速发展到现在2400多亿元，增长了12000多倍……高成长速度背后，北京金融街集团有着怎样的管理秘诀？
计划管控，分三大类
金融街集团有二级公司10家，分别是10个业务总部。为提高管理效益，集团把对各产业的计划管理分为市场对标制、固定增长制和任务计划制三大类，只管到二级业务总部。
市场对标制，对应的是让所处行业存在多个可获取数据的对标企业。因为这一类公司的经营业绩对资本市场的依赖程序较大，且资本市场波动较大，较难准确制定年度经营计划。
集团对下属的金融企业（保险公司、证券公司）和上市房地产公司，按照市场对标原则进行考核，弱化年度计划在考核激励方面的作用，特别是收入利润指标的确定，主要由二级公司进行合理估计。集团对市场对标制公司计划的审核重点是业务品质指标、费用类指标和比率类指标。比如，对保险公司，重点审核保费13个月、25个月继续率;对于上市房地产公司，重点审批销售费用占签约额的比率，是否达到或优于行业平均水平等。
固定增长制，对应的是进入成熟期和稳定增长期，而又缺乏充分市场对标数据的公司。对于这一类公司，根据过去三年的增长速度，合理预计未来三年的增长速度，制定下年度经营计划。
任务计划类，对应的是政府任务型公司或尚处于战略培育期三年内的公司。这一类公司无对标数据可比，无历史数据可依，采取任务计划制，一年一议。
经营指标，“四个对比”
如何制定符合企业发展愿景、含金量高的经营指标，让二级公司对完成目标有动力、有信心、有期待，金融街集团在这方面努力做到“四个对比”。
“与战略比”。原则上，二级公司年度经营指标不得低于集团批准的战略发展规划里相对应的年度经营目标值，从而使计划管理成为落实战略发展规划的重要抓手。
“与历史比”。對于进入成熟期的公司，收入、利润等主要经营指标，原则上不得低于过去三年的平均增长速度。
“与市场比”。对于存在充分市场对标数据的公司，在制定年度经营计划时，营业收入、净利润增长率指标、管理费用率（管理费用/营业收入）、销售费用率（销售费用/营业收入）、保费投资收益率等比率类指标、业务品质类指标，原则上不得低于市场平均水平。
“与投资可研比”。对于尚处于战略培育期，特别是成立三年内的公司，年度经营计划原则上不得低于《投资项目可行性研究报告》里的指标值。
编制计划，“三上三下”
经营计划的编制是一个复杂的工程，既要符合集团整体发展战略，又要契合各二级公司的实际。金融街集团采取“三上三下”措施，确保经营计划编制的科学性和可操作性。
集团每年10月初下达编制明年经营计划的通知，并于11月上旬，派出调研组，到二级公司调研年度经营计划编制情况，提出原则性要求。二级公司于11月底前，将经理办公会审议并与集团派出董事充分沟通过的年度经营计划上报集团经营计划主管部门（“一上”）。集团各相关部门审核后，提交由集团计划管理、人力、财务、战略发展等部门组成的计划考核小组审核，集团派出各二级公司的董、监事参加研究讨论，并将审核意见反馈至二级公司（“一下”）。
二级公司将按照计划考核小组意见修改的年度经营计划上报集团（“二上”）。集团各相关部门及计划考核小组再次审核，并将审核意见提交集团总经理专题会审核。随后，反馈集团总经理专题会意见至二级公司（“二下”）。二级公司将按照集团总经理专题会意见修改的年度经营计划再次上报集团（“三上”），提交集团经理办公会审议，并将集团经理办公会意见反馈至二级公司（“三下”）。
集团经理办公会是二级公司年度经营计划的终审机构，让二级公司“跳一跳，就能够得着”，是编制经营计划的原则。在各二级公司经营计划的基础上，集团总部充分考虑宏观经济形势，及北京市西城区国资委对集团的考核要求，制定出集团总体的年度经营计划主要指标，确保完成是底线。
计划执行，“闭环”管理
金融街集团实行的全面计划管理，除主要财务经营指标外，凡是可能需要股东会审批的事项，均纳入年度计划管理。包含收入、利润等主要财务指标、核心业务指标、重点管理工作、投资计划、融资计划、担保计划、捐赠计划、关联交易计划等。
对于需要审批的事项，根据年度计划内、年度计划外，划分不同的审批权限。原则上，年度计划外的事项，由集团审批;年度计划内的事项，授权二级公司董事会审批。
集团还专门制定了“两调研、四季报、每月报”的措施，对计划执行情况进行全链条闭环管理。
每月15日前，二级公司当月经营指标完成值录入集团经营计划信息系统，系统自动生成月度经营计划执行情况图表报告。集团经营计划主管部门分析经营计划偏差情况，并针对其中超额完成或差距较大的指标，找出原因，形成报告，供集团管理层决策参考。
每季度末，集团召开经营形势分析会。集团计划管理部门汇报上季度经营计划执行情况，主要汇报亮点、特点、难点和风险点;二级公司总经理汇报上季度经营计划执行情况;集团主要领导对本季度工作进行全面总结，并提出下季度工作要求。
每年年中（7月份）和年末（11月份），集团调研组到二级公司集中调研，就下半年或新一年经营思路、发展策略、计划编制等，进行沟通交流。
通过实施以经营计划管理为核心的战略管控，金融街集团各业务板块的运营效率和核心竞争能力进一步增强。房地产开发业务从土地获取取到开工的时间由原来的约12个月，逐步提到约8个月，提高了近50%。保险业务的投价比（每单位新业务价值的获取成本）从2018年的5.06倍，下降到2020年一季度的3.89倍，下降了约23%。酒店业务的每房收益从2016年的约180元提高到2019年的约260元，提高了约44%。
编辑/董雷
计划管控，分三大类
金融街集团有二级公司10家，分别是10个业务总部。为提高管理效益，集团把对各产业的计划管理分为市场对标制、固定增长制和任务计划制三大类，只管到二级业务总部。
市场对标制，对应的是让所处行业存在多个可获取数据的对标企业。因为这一类公司的经营业绩对资本市场的依赖程序较大，且资本市场波动较大，较难准确制定年度经营计划。
集团对下属的金融企业（保险公司、证券公司）和上市房地产公司，按照市场对标原则进行考核，弱化年度计划在考核激励方面的作用，特别是收入利润指标的确定，主要由二级公司进行合理估计。集团对市场对标制公司计划的审核重点是业务品质指标、费用类指标和比率类指标。比如，对保险公司，重点审核保费13个月、25个月继续率;对于上市房地产公司，重点审批销售费用占签约额的比率，是否达到或优于行业平均水平等。
固定增长制，对应的是进入成熟期和稳定增长期，而又缺乏充分市场对标数据的公司。对于这一类公司，根据过去三年的增长速度，合理预计未来三年的增长速度，制定下年度经营计划。
任务计划类，对应的是政府任务型公司或尚处于战略培育期三年内的公司。这一类公司无对标数据可比，无历史数据可依，采取任务计划制，一年一议。
经营指标，“四个对比”
如何制定符合企业发展愿景、含金量高的经营指标，让二级公司对完成目标有动力、有信心、有期待，金融街集团在这方面努力做到“四个对比”。
“与战略比”。原则上，二级公司年度经营指标不得低于集团批准的战略发展规划里相对应的年度经营目标值，从而使计划管理成为落实战略发展规划的重要抓手。
“与历史比”。對于进入成熟期的公司，收入、利润等主要经营指标，原则上不得低于过去三年的平均增长速度。
“与市场比”。对于存在充分市场对标数据的公司，在制定年度经营计划时，营业收入、净利润增长率指标、管理费用率（管理费用/营业收入）、销售费用率（销售费用/营业收入）、保费投资收益率等比率类指标、业务品质类指标，原则上不得低于市场平均水平。
“与投资可研比”。对于尚处于战略培育期，特别是成立三年内的公司，年度经营计划原则上不得低于《投资项目可行性研究报告》里的指标值。
编制计划，“三上三下”
经营计划的编制是一个复杂的工程，既要符合集团整体发展战略，又要契合各二级公司的实际。金融街集团采取“三上三下”措施，确保经营计划编制的科学性和可操作性。
集团每年10月初下达编制明年经营计划的通知，并于11月上旬，派出调研组，到二级公司调研年度经营计划编制情况，提出原则性要求。二级公司于11月底前，将经理办公会审议并与集团派出董事充分沟通过的年度经营计划上报集团经营计划主管部门（“一上”）。集团各相关部门审核后，提交由集团计划管理、人力、财务、战略发展等部门组成的计划考核小组审核，集团派出各二级公司的董、监事参加研究讨论，并将审核意见反馈至二级公司（“一下”）。
二级公司将按照计划考核小组意见修改的年度经营计划上报集团（“二上”）。集团各相关部门及计划考核小组再次审核，并将审核意见提交集团总经理专题会审核。随后，反馈集团总经理专题会意见至二级公司（“二下”）。二级公司将按照集团总经理专题会意见修改的年度经营计划再次上报集团（“三上”），提交集团经理办公会审议，并将集团经理办公会意见反馈至二级公司（“三下”）。
集团经理办公会是二级公司年度经营计划的终审机构，让二级公司“跳一跳，就能够得着”，是编制经营计划的原则。在各二级公司经营计划的基础上，集团总部充分考虑宏观经济形势，及北京市西城区国资委对集团的考核要求，制定出集团总体的年度经营计划主要指标，确保完成是底线。
计划执行，“闭环”管理
金融街集团实行的全面计划管理，除主要财务经营指标外，凡是可能需要股东会审批的事项，均纳入年度计划管理。包含收入、利润等主要财务指标、核心业务指标、重点管理工作、投资计划、融资计划、担保计划、捐赠计划、关联交易计划等。
对于需要审批的事项，根据年度计划内、年度计划外，划分不同的审批权限。原则上，年度计划外的事项，由集团审批;年度计划内的事项，授权二级公司董事会审批。
集团还专门制定了“两调研、四季报、每月报”的措施，对计划执行情况进行全链条闭环管理。
每月15日前，二级公司当月经营指标完成值录入集团经营计划信息系统，系统自动生成月度经营计划执行情况图表报告。集团经营计划主管部门分析经营计划偏差情况，并针对其中超额完成或差距较大的指标，找出原因，形成报告，供集团管理层决策参考。
每季度末，集团召开经营形势分析会。集团计划管理部门汇报上季度经营计划执行情况，主要汇报亮点、特点、难点和风险点;二级公司总经理汇报上季度经营计划执行情况;集团主要领导对本季度工作进行全面总结，并提出下季度工作要求。
每年年中（7月份）和年末（11月份），集团调研组到二级公司集中调研，就下半年或新一年经营思路、发展策略、计划编制等，进行沟通交流。
通过实施以经营计划管理为核心的战略管控，金融街集团各业务板块的运营效率和核心竞争能力进一步增强。房地产开发业务从土地获取取到开工的时间由原来的约12个月，逐步提到约8个月，提高了近50%。保险业务的投价比（每单位新业务价值的获取成本）从2018年的5.06倍，下降到2020年一季度的3.89倍，下降了约23%。酒店业务的每房收益从2016年的约180元提高到2019年的约260元，提高了约44%。
编辑/董雷