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曾有一个非官方调查：在中西跨国婚姻中，欧美丈夫最不能忍受中国太太什么生活习惯？排名前三的答案之一是“做饭油烟太大”，中西方烹饪方式的巨大差异竟成了影响婚姻质量的重要原因。在中国菜享誉世界的今天，中国家庭主妇仍然在为呛人的烟味犯愁，尽管吸油烟机早已普及，但吸不净、洗不净的油烟始终是让她们头疼的“厨房杀手”。
这正是方太集团总裁茅忠群一直致力于解决的首要问题。“只要烹饪方式不改变，就要想办法把油烟消除掉。”3月25日，在方太新一代风魔方吸油烟机产品发布会上，茅忠群对环球人物杂志记者阐述了他对发展高端厨电产品的理念和规划。
富二代的创业史
茅忠群不像一个典型的商人。尽管在厨电行业里已经摸爬滚打了18年，他身上还是有股淡淡的书卷气。这个上海交大电子电力技术专业的硕士毕业生，其实是个“富二代”，但公平地讲，他更是个“创二代”。
茅忠群的父亲茅理翔是靠生产厨具点火枪成就事业的。从1985年在老家浙江慈溪创办慈溪无线电厂，到1992年将其改名为飞翔集团，再到被外界誉为“点火枪大王”，茅理翔用了大概10年时间。1994年，25岁的茅忠群拿到了硕士学位，在出国、留上海还是回家的问题上，他反复思考后选择了第三个，进了父亲的企业。那一年，飞翔集团的产品已经行销全世界，但作为那个时代里最典型的劳动密集型企业，产品的价格已经接近利润底线，面临着难以解决的发展瓶颈。
茅忠群在厂里待了一年，研究透了各种症结。他不打算在低价低利润的道路上继续守业，而是要另起炉灶闯一条新路。他到处寻找合适的项目，最后锁定了门槛不高又没有强大外资垄断的吸油烟机行业。
创业之前，茅忠群跟父亲“约法三章”：第一，必须创立一个新品牌；第二，老员工、亲戚不能进企业；第三，方向性的决策由自己说了算。但在第一条上父子俩就有了严重分歧，茅理翔坚持用老名字“飞翔”，茅忠群则想了一个既贴近家庭又洋气的名字——方太。父子二人争执到吵架的地步，最后在母亲的支持下，倔强的茅忠群赢了。茅理翔对儿子承诺“带三年、帮三年、看三年”。
1996年1月，方太厨具有限公司成立，茅忠群任总经理。随后几年中，他开始了一系列“吃螃蟹”的举动：打破吸油烟机的中低端形象，走高端路线；请香港明星代言；顶住价格战的压力不降价……2005年，创业10周年时，茅忠群正式从父亲手中接过了方太集团总裁的位子。
“没有永恒的品牌，只有不断的创新”
提到新推出的产品，茅忠群说了一句话：“我们一直在革自己的命。”在他看来，只有紧紧盯着吸油烟机的核心技术——吸油烟解决方案，产品才能不断进化。他并不讳言，在这个过程中，需要做出利益的取舍，包括既得利益的损失，但与其被行业推着走，不如主动进化。
“推出一个全新产品的风险是很大的，要么超级成功，也有可能超级失败，一点都卖不动。这是重大创新的风险。如果一家企业只是为了自己的生存、为了竞争、为了规模发展，完全可以采取保守的、被动进化的做法，跟着市场看得到的节奏改进，但我们把自己定位为一家使命型的、靠愿景来驱动的企业。”茅忠群相信，消费者对高品质生活的向往是没有止境的，企业要不断开发出全新的、能满足消费者需求的产品。
“革自己命”的另一个表现是坚持高端路线。在国内企业纷纷瞄准三四级市场的今天，茅忠群对自己品牌的定位丝毫不动摇。“（高端路线）从1996年办厂开始就定好了，永远不变。农村市场对价格很敏感，对品质不太敏感，而我们对自身产品的要求很高，只要达到了这个要求，就做不出低价格的产品。中低端路线跟企业文化是冲突的，一旦动摇，会侵蚀到方太这个品牌。一个公司里不能有两种文化，不然肯定要失败。”
环球人物杂志：现在提倡中国制造业产品向高附加值转型，这和你当初创业时的理念是一致的。实现方式一是研发，二是品牌营销，你希望走哪条路？
茅忠群：核心是产品研发、技术研发，如果没有这个核心，品牌营销再高超也没用。你拿不出好的产品，人家一用发现不好，你这个品牌广告就白打了，广告费也白扔了。现在是顾客体验时代，没有永恒的品牌，只有不断的创新。
环球人物杂志：怎么保持企业的创新力？
茅忠群：持续投入、搞研发，一定要把研发作为公司最重要的事情，我个人的时间分配也是研发优先。
环球人物杂志：有观点认为，厨电行业的技术含量没有IT、通讯等行业那样高，所以产品也难以达到苹果手机那样的影响力，你认同这种说法吗？
茅忠群：我不认同这种说法。IT、通讯这些在大学里有相应的专业，但我们传统行业没有，你见过吸油烟机专业吗？所以，一群没有接触过这个行业的人，要对产品进行革新研发，难度更大。
环球人物杂志：能举个例子吗？
茅忠群：比如说，我们合作的一位教授，以前是搞飞机发动机研究的，这是公认的高科技行业。有一次我们给他一个指标，要求吸油烟机的风量要达到多少，噪音要小到48分贝，他说你们疯啦，这个要求比飞机发动机还高。
所以，高科技要看你从哪个角度去理解，如果只做普通油烟机，那确实不是高科技，家庭作坊也能做。但如果要做一个能满足消费者尚未被满足需求的产品，就比通常的所谓高科技还难。比如，吸油烟效果强大到炒完了菜，厨房墙壁用手一抹还是干干净净的，同时噪音低，又美观，又容易清洁……这个行业发展了30年，这样的好产品还是很难见到，就是这个道理。行业标准其实是最低标准，不能仅仅满足于达到行业标准。
做有使命感的企业
茅忠群对自己的评价是坚持，在外人眼中，有时近乎于偏执。直到现在，他仍然坚持着三不原则：不上市、不打价格战、不贴牌。
环球人物杂志：国内企业都在纷纷往外走，你怎么规划海外战略？
茅忠群：大多数企业可能先定规模，今年做到多少，明年做到多少，为了达到这个规模，最容易的是做贴牌（ODM），也就是按照外国公司的定制要求制造商品。目前国内企业的大量出口产品都是ODM，没有自己的品牌，无非是做了一个代工厂。
我的策略是：第一，自己的工厂只做自己的产品，海外定位也是只做品牌，不做贴牌，ODM订单一张不接；第二，到海外不仅要做品牌，还要做高端品牌。这样我们海外发展就受到限制，这也和中国产品的整体形象有关。比如我们看到一个陌生的德国品牌，也会觉得品质不错，就是因为有德国的背书在里面。但尽管不容易，我们还是在良性推进中。
环球人物杂志：那靠什么优势去吸引海外的消费者呢？
茅忠群：还是要靠产品，这个过程可能会比较艰辛。我们跟欧洲的一流品牌差不多是一样的价格，海外消费者可能一时很难接受。所以我们采取了先易后难的策略，先进入一些发展中国家，如马来西亚，总之烹饪方式越接近中国越好，这样能发挥我们产品的固有优势。
环球人物杂志：企业发展到现在，还是坚持不上市吗？
茅忠群：不考虑。说到底，仍然是使命驱动还是财务回报驱动的问题。我们只有一个使命：让家的感觉更好。上市以后，要对投资方和股民负责，会有很多干扰，这种干扰有时候是非常大的，甚至会完全阻挡你的发展战略。除了我们的使命愿景之外，要杜绝一切干扰因素，所以不上市是最佳选择。
在欧洲，很多好的企业到现在还没上市，即使是上市公司，也是在沉淀了30年、50年以后才上市的。以前很少有企业一上来就冲着上市目标去的，但现在上市好像成为中国企业的一个必经之路，初创企业就开始追求上市，三五年大功告成，然后就告老还乡。我想，一个有使命感的企业，不应该这么做。
这正是方太集团总裁茅忠群一直致力于解决的首要问题。“只要烹饪方式不改变，就要想办法把油烟消除掉。”3月25日，在方太新一代风魔方吸油烟机产品发布会上，茅忠群对环球人物杂志记者阐述了他对发展高端厨电产品的理念和规划。
富二代的创业史
茅忠群不像一个典型的商人。尽管在厨电行业里已经摸爬滚打了18年，他身上还是有股淡淡的书卷气。这个上海交大电子电力技术专业的硕士毕业生，其实是个“富二代”，但公平地讲，他更是个“创二代”。
茅忠群的父亲茅理翔是靠生产厨具点火枪成就事业的。从1985年在老家浙江慈溪创办慈溪无线电厂，到1992年将其改名为飞翔集团，再到被外界誉为“点火枪大王”，茅理翔用了大概10年时间。1994年，25岁的茅忠群拿到了硕士学位，在出国、留上海还是回家的问题上，他反复思考后选择了第三个，进了父亲的企业。那一年，飞翔集团的产品已经行销全世界，但作为那个时代里最典型的劳动密集型企业，产品的价格已经接近利润底线，面临着难以解决的发展瓶颈。
茅忠群在厂里待了一年，研究透了各种症结。他不打算在低价低利润的道路上继续守业，而是要另起炉灶闯一条新路。他到处寻找合适的项目，最后锁定了门槛不高又没有强大外资垄断的吸油烟机行业。
创业之前，茅忠群跟父亲“约法三章”：第一，必须创立一个新品牌；第二，老员工、亲戚不能进企业；第三，方向性的决策由自己说了算。但在第一条上父子俩就有了严重分歧，茅理翔坚持用老名字“飞翔”，茅忠群则想了一个既贴近家庭又洋气的名字——方太。父子二人争执到吵架的地步，最后在母亲的支持下，倔强的茅忠群赢了。茅理翔对儿子承诺“带三年、帮三年、看三年”。
1996年1月，方太厨具有限公司成立，茅忠群任总经理。随后几年中，他开始了一系列“吃螃蟹”的举动：打破吸油烟机的中低端形象，走高端路线；请香港明星代言；顶住价格战的压力不降价……2005年，创业10周年时，茅忠群正式从父亲手中接过了方太集团总裁的位子。
“没有永恒的品牌，只有不断的创新”
提到新推出的产品，茅忠群说了一句话：“我们一直在革自己的命。”在他看来，只有紧紧盯着吸油烟机的核心技术——吸油烟解决方案，产品才能不断进化。他并不讳言，在这个过程中，需要做出利益的取舍，包括既得利益的损失，但与其被行业推着走，不如主动进化。
“推出一个全新产品的风险是很大的，要么超级成功，也有可能超级失败，一点都卖不动。这是重大创新的风险。如果一家企业只是为了自己的生存、为了竞争、为了规模发展，完全可以采取保守的、被动进化的做法，跟着市场看得到的节奏改进，但我们把自己定位为一家使命型的、靠愿景来驱动的企业。”茅忠群相信，消费者对高品质生活的向往是没有止境的，企业要不断开发出全新的、能满足消费者需求的产品。
“革自己命”的另一个表现是坚持高端路线。在国内企业纷纷瞄准三四级市场的今天，茅忠群对自己品牌的定位丝毫不动摇。“（高端路线）从1996年办厂开始就定好了，永远不变。农村市场对价格很敏感，对品质不太敏感，而我们对自身产品的要求很高，只要达到了这个要求，就做不出低价格的产品。中低端路线跟企业文化是冲突的，一旦动摇，会侵蚀到方太这个品牌。一个公司里不能有两种文化，不然肯定要失败。”
环球人物杂志：现在提倡中国制造业产品向高附加值转型，这和你当初创业时的理念是一致的。实现方式一是研发，二是品牌营销，你希望走哪条路？
茅忠群：核心是产品研发、技术研发，如果没有这个核心，品牌营销再高超也没用。你拿不出好的产品，人家一用发现不好，你这个品牌广告就白打了，广告费也白扔了。现在是顾客体验时代，没有永恒的品牌，只有不断的创新。
环球人物杂志：怎么保持企业的创新力？
茅忠群：持续投入、搞研发，一定要把研发作为公司最重要的事情，我个人的时间分配也是研发优先。
环球人物杂志：有观点认为，厨电行业的技术含量没有IT、通讯等行业那样高，所以产品也难以达到苹果手机那样的影响力，你认同这种说法吗？
茅忠群：我不认同这种说法。IT、通讯这些在大学里有相应的专业，但我们传统行业没有，你见过吸油烟机专业吗？所以，一群没有接触过这个行业的人，要对产品进行革新研发，难度更大。
环球人物杂志：能举个例子吗？
茅忠群：比如说，我们合作的一位教授，以前是搞飞机发动机研究的，这是公认的高科技行业。有一次我们给他一个指标，要求吸油烟机的风量要达到多少，噪音要小到48分贝，他说你们疯啦，这个要求比飞机发动机还高。
所以，高科技要看你从哪个角度去理解，如果只做普通油烟机，那确实不是高科技，家庭作坊也能做。但如果要做一个能满足消费者尚未被满足需求的产品，就比通常的所谓高科技还难。比如，吸油烟效果强大到炒完了菜，厨房墙壁用手一抹还是干干净净的，同时噪音低，又美观，又容易清洁……这个行业发展了30年，这样的好产品还是很难见到，就是这个道理。行业标准其实是最低标准，不能仅仅满足于达到行业标准。
做有使命感的企业
茅忠群对自己的评价是坚持，在外人眼中，有时近乎于偏执。直到现在，他仍然坚持着三不原则：不上市、不打价格战、不贴牌。
环球人物杂志：国内企业都在纷纷往外走，你怎么规划海外战略？
茅忠群：大多数企业可能先定规模，今年做到多少，明年做到多少，为了达到这个规模，最容易的是做贴牌（ODM），也就是按照外国公司的定制要求制造商品。目前国内企业的大量出口产品都是ODM，没有自己的品牌，无非是做了一个代工厂。
我的策略是：第一，自己的工厂只做自己的产品，海外定位也是只做品牌，不做贴牌，ODM订单一张不接；第二，到海外不仅要做品牌，还要做高端品牌。这样我们海外发展就受到限制，这也和中国产品的整体形象有关。比如我们看到一个陌生的德国品牌，也会觉得品质不错，就是因为有德国的背书在里面。但尽管不容易，我们还是在良性推进中。
环球人物杂志：那靠什么优势去吸引海外的消费者呢？
茅忠群：还是要靠产品，这个过程可能会比较艰辛。我们跟欧洲的一流品牌差不多是一样的价格，海外消费者可能一时很难接受。所以我们采取了先易后难的策略，先进入一些发展中国家，如马来西亚，总之烹饪方式越接近中国越好，这样能发挥我们产品的固有优势。
环球人物杂志：企业发展到现在，还是坚持不上市吗？
茅忠群：不考虑。说到底，仍然是使命驱动还是财务回报驱动的问题。我们只有一个使命：让家的感觉更好。上市以后，要对投资方和股民负责，会有很多干扰，这种干扰有时候是非常大的，甚至会完全阻挡你的发展战略。除了我们的使命愿景之外，要杜绝一切干扰因素，所以不上市是最佳选择。
在欧洲，很多好的企业到现在还没上市，即使是上市公司，也是在沉淀了30年、50年以后才上市的。以前很少有企业一上来就冲着上市目标去的，但现在上市好像成为中国企业的一个必经之路，初创企业就开始追求上市，三五年大功告成，然后就告老还乡。我想，一个有使命感的企业，不应该这么做。