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摘 要：全面预算会调动所有职工参与预算方案编制和预算执行，预算也能够落实公司发展战略目标，企业通过引入全面预算来科学配置企业的经营资源，提高企业运作效率。集团下属公司制定的预算目标要承接集团总部的目标，并根据集团预算的管理规则办法，来制定下属企业的预算制度、预算方案。集团总部要进一步强化对下属子公司的预算监管、预算执行的监督，才能够使下属子公司预算管理工作更加规范，执行效率更高。
关键词：集团;下属企业;全面预算管理;问题;对策
预算是指以公司未来发展目标作为指引方向，基于公司目前运营实际，来对下年度的业务经营状况，做出资源合理安排。在企业内预算包含经营预算、采购预算、销售预算、资金预算、资本预算等。预算不仅指导业务经营活动，而且还可以实现公司未来发展战略目标，企业通过全面预算可以规范企业经营目标落实、调整和修正，经营目标保证企业的经营策略、政策、规划，有序地落实执行。
一、企业全面预算管理概述
全面预算目的最终就是为了实现公司的发展战略，预算会以公司战略规划、经营目标作为指引方向，预算也是一个持续循环改进工作过程。集团总部下达预算计划、预算总目标，这时下属子公司要组织开展预算工作会议，参照集团总部编制的预算工作制度和方案，设定预算目标，组织设计本公司内的预算总目标。将预算目标分解到各个部门，由财务部来汇总预算方案，之后，由公司总经理审批，当审批之后，才能够组织开展预算的执行。由财务部或者预算部监察预算执行状况，组织开展后期预算执行考评。集团下属子公司预算工作内容包含了费用预算、经营预算、收入预算，在收入方面，包含了分季度的营收成本、收入预算及公司的毛利润预算。
二、集团下属企业全面预算管理的问题分析
（一）预算管理机制不健全
集团下属子公司要根据集团总部预算编制规则，来编制预算方案，制定预算制度，设置预算目标，一些预算工作是由下属财务部来负责。财务部根据集团总部下发的预算管理工作办法，在每年的11月初，去汇总各部门的预算数据之后，再将预算计划下达给各部门，让各部门结合自身运营状况完善。预估11月到12月份的预算执行信息，制定下一年度预算目标和预算计划，但是财务人员自身专业能力限制会造成预算工作不专业。一些财务部预算职责划分不清晰，就会造成人员出现预算职责纠纷、推诿责任的问题，财务人员专业能力限制，会容易造成制定出来预算制度不完善、不健全，也会出现一些工作失真的不良问题。
（二）预算松弛现象普遍存在
全面预算要求公司内部所有职工都参与到预算方案编制和预算执行中来，预算工作要覆盖到企业经营的方方面面。但是当前一些预算工作并没有覆盖到所有工作，一些领导对于预算管理不太重视，预算人员工作的主观能动性不足，有些人员认为预算工作是财务部门工作事项，而不太配合预算人员的工作落实。预算主要是针对那些还没有发生，不确定工作的预测，但是预测也会出现偏差，这容易给公司带来资金的损失，在部分部门执行预算时，执行部门预算工作松散，未能够完成相应预算管理目标。企业内销售部是公司经营部门，所有部门都要围绕业务部门来开展。一些销售人员对于预算工作不太上心，造成销售预算制定不够严谨，企业市场部门认为执行全面预算会对自身的工作很不利。完成相应的预算目标，就需要在部门内加大工作量，也给工作人员带来更大的工作压力，容易造成员工完不成目标，而出现薪酬缩水的问题，也会造成员工跳槽。
（三）预算监控力度不足
集团下属公司的预算工作都是由财务部來主动推动，但是在公司没有设置预算委员会，虽然集团总部设置预算委员会，但是对下属企业预算工作监督力度不足。有些子公司虽然编制了预算方案，但是忽略对整体预算执行过程的监管，却不能够做到预算执行时的控制。在预算执行期间，由于财务部门人员数量有限，财务人员不能够兼顾到预算工作方方面面，会造成预算执行流于形式。
（四）预算考核激励性不足
预算在考核和激励方面，管理规范性不足，设置考评标准不科学，会在单位出现一些考核不公平的问题。集团下属子公司的领导认为销售部门是公司的骨干，认为只要完成公司销售收入就算完成了集团总部给自身下达的预算考核目标，对于预算执行却不太关注。下属子公司往往以销售部门的季度、年度的销售收入作为主要指标，财务部提供一些关联性的KPI指标，将应收账款的回收作为参考指标。但是应收账款回收在短时间内，对企业内部资金运行影响不大，回收账款期限较长。将账款回收作为员工的工作指标就会造成员工难以完成指标，一些公司的激励方式比较单一，要么给员工发奖金，要么就是罚款。员工认为这种预算考评会改变他们的工资水平，从而对预算存在一定抵触心理。
三、提升企业全面预算管理水平的对策建议
（一）优化完善预算管理制度
集团下属子公司已经建立起预算制度，但是制度还存在一些漏洞，制度条款不够健全完善，要使现有预算制度能够与企业未来的发展相适应。在公司内部，将预算制度纳入到企业现代化经营管理制度体系中来，明确企业预算管理机制、预算管理办法、预算工作方案，建立预算组织，来给人员分配合理的预算工作职责，设置清晰的预算权责。通过预算部来协调各部门的预算执行工作，增加各部门职权行驶的约束力，使员工能够积极参加预算工作，有效反映当前的预算执行存在的问题，快速处理问题，这样才能够激发员工潜能，使企业科学稳健的发展。
以公司的战略作为指引来编制年度预算，公司结合日常经营状况要统一预算编制的标准，制定预算基础表格，统一设置预算的指标和预算管理口径和预算方法。针对不同级目标特征，使用固定预算、弹性预算、零基预算及滚动计算法，来编制方案。在企业快速扩张背景下，公司大幅度地拓宽市场份额，可以用零基预算法来编制预算方案，对于企业内部的费用预算，可以使用弹性预算方法来编制。
年度预算要经过企业最高层机构或上级主管部门批准之后才能够执行，要保证预算方案更加规范，严肃性就更高。如果企业外部的经营环境发生改变，要调整预算目标，执行预算部门要提出预算调整申请，经过公司高层领导审批之后，才可以改变原有的预算目标。 （二）消除预算松弛的策略
在企业内部出现的预算松弛问题，要在预算方案设置上，融入预算刚性和弹性的原则，来制定科学的预算目标。对于预算管理认识不正确的人员要加大培训，结合公司目前运营状况来建立信息的搜集渠道，给员工讲解预算执行的案例，改变人员对预算工作的片面认识，提高人员在预算执行中的积极性主动性，让他们认识到预算工作的重要性。将预算人员个人利益和部门利益相结合，企业内部各部门的利益也紧密联系起来，让他们能够看到预算工作给自身工作所带来的益处，及预算给企业未来发展带来的积极影响与作用。通过全面预算来落实公司未来的经营目标，制定合理预算目标，预算目标要与企业内部的实际经营状况相匹配，避免设计的目标过高或过低，而影响到了正常经营工作。通过制定合理预算计划和方案，来消除企业预算松弛的问题。
（三）进一步强化预算监督力度
加强预算执行时监控，有效发现预算执行时存在的偏差，确保企业在采购物资设备、支付资金、销售货物及成本核算、费用管理、信息系统等方面相关工作内容都符合预算管控要求。预算部还要加强与各部门之间沟通联系，使用财务信息数据，利用各部门的业务经营信息，来及时的比对预算目标、预算执行的差异状况。采取合理的方式来组织开展预算执行包括预算会议，制定预算报告来检查各部门预算执行状况，找出预算执行间的差异，以此才能够对现有预算目标有更清晰的认识，才能够促使企业实现预算目标。
（四）完善预算考核和激励制度
制定预算考核目标，要能够实现公司未来发展战略，要使用全面性预算考核原则，设置清晰的考核指标设置，完成考核流程程序。对于企业内部的生产部门制定生产预算，要保证生产产品品质，使生产计划能够达到预定目标。不仅要考核产品的质量、数量，还要考核产品生产的成本，及对人员工资费用率的考核。对于销售部门制定的销售预算要求，领导能够使用刚性和柔性相结合原则，来设置柔性化销售预算目标。企业内的预算目标不应仅仅局限于经营收入和毛利润，还要对内部产品存货周转和应收账款周转率进行考核，促使企业内部的业务部门，降低业务运行的资金，提高投资效益。在考核时，制定业务考核指标和考核权重、考核评分细则，结合预算制度，预算工作内容来制定考核指标体系，制定考核办法，才能够激发人员对预算执行贯彻落实。
（五）优化完善全面预算管理体系
在全面预算管理工作中，公司还要分析影响预算执行各类型因素，优化完善预算管控体系，避免预算工作形式化，要建立一套规范预算工作机制，组织开展多样化预算管控，同时，公司还要制定完善预算流程、预算工作内容，预算管理程序。建立全面预算管理框架体系，并以此为基点，优化完善企业发展目标，并使用多样化的预算工作策略，在公司发展战略为导向之下，深化改革预算工作体制机制，处理预算执行中存在的问题。将企业运营成本控制在预算目标范围内，避免在企业内部出现资金链断裂问题，而影响到公司的经营。
四、结束语
企業推动落实全面预算管理，还可以实现公司未来发展战略，明确企业发展方向与定位。在集团下属企业使用全面预算，会覆盖到企业经营的各项业务，能够满足企业现代化经营的目标。不断完善企业预算制度，消除预算松弛问题，同时还要进一步加强对预算执行过程的监控，设计预算考核机制和激励制度。通过预算管控的方式，来达成公司未来发展战略，并细致评估企业内部经营中存在的预算执行困难问题。根据公司目前的业务运作现状，来不断改进和优化完善预算管理体系。
参考文献：
[1]司美玲.集团企业全面预算管理问题与对策[J].纳税，2020，v.14;No.274（22）：177-178.
[2]邓琳.集团下属企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].纳税，2020，000（007）：P.149-150.
[3]张晓婷.探索集团企业全面预算管理中存在的问题及对策[J].当代会计，2019，No.83（23）：142-143.
关键词：集团;下属企业;全面预算管理;问题;对策
预算是指以公司未来发展目标作为指引方向，基于公司目前运营实际，来对下年度的业务经营状况，做出资源合理安排。在企业内预算包含经营预算、采购预算、销售预算、资金预算、资本预算等。预算不仅指导业务经营活动，而且还可以实现公司未来发展战略目标，企业通过全面预算可以规范企业经营目标落实、调整和修正，经营目标保证企业的经营策略、政策、规划，有序地落实执行。
一、企业全面预算管理概述
全面预算目的最终就是为了实现公司的发展战略，预算会以公司战略规划、经营目标作为指引方向，预算也是一个持续循环改进工作过程。集团总部下达预算计划、预算总目标，这时下属子公司要组织开展预算工作会议，参照集团总部编制的预算工作制度和方案，设定预算目标，组织设计本公司内的预算总目标。将预算目标分解到各个部门，由财务部来汇总预算方案，之后，由公司总经理审批，当审批之后，才能够组织开展预算的执行。由财务部或者预算部监察预算执行状况，组织开展后期预算执行考评。集团下属子公司预算工作内容包含了费用预算、经营预算、收入预算，在收入方面，包含了分季度的营收成本、收入预算及公司的毛利润预算。
二、集团下属企业全面预算管理的问题分析
（一）预算管理机制不健全
集团下属子公司要根据集团总部预算编制规则，来编制预算方案，制定预算制度，设置预算目标，一些预算工作是由下属财务部来负责。财务部根据集团总部下发的预算管理工作办法，在每年的11月初，去汇总各部门的预算数据之后，再将预算计划下达给各部门，让各部门结合自身运营状况完善。预估11月到12月份的预算执行信息，制定下一年度预算目标和预算计划，但是财务人员自身专业能力限制会造成预算工作不专业。一些财务部预算职责划分不清晰，就会造成人员出现预算职责纠纷、推诿责任的问题，财务人员专业能力限制，会容易造成制定出来预算制度不完善、不健全，也会出现一些工作失真的不良问题。
（二）预算松弛现象普遍存在
全面预算要求公司内部所有职工都参与到预算方案编制和预算执行中来，预算工作要覆盖到企业经营的方方面面。但是当前一些预算工作并没有覆盖到所有工作，一些领导对于预算管理不太重视，预算人员工作的主观能动性不足，有些人员认为预算工作是财务部门工作事项，而不太配合预算人员的工作落实。预算主要是针对那些还没有发生，不确定工作的预测，但是预测也会出现偏差，这容易给公司带来资金的损失，在部分部门执行预算时，执行部门预算工作松散，未能够完成相应预算管理目标。企业内销售部是公司经营部门，所有部门都要围绕业务部门来开展。一些销售人员对于预算工作不太上心，造成销售预算制定不够严谨，企业市场部门认为执行全面预算会对自身的工作很不利。完成相应的预算目标，就需要在部门内加大工作量，也给工作人员带来更大的工作压力，容易造成员工完不成目标，而出现薪酬缩水的问题，也会造成员工跳槽。
（三）预算监控力度不足
集团下属公司的预算工作都是由财务部來主动推动，但是在公司没有设置预算委员会，虽然集团总部设置预算委员会，但是对下属企业预算工作监督力度不足。有些子公司虽然编制了预算方案，但是忽略对整体预算执行过程的监管，却不能够做到预算执行时的控制。在预算执行期间，由于财务部门人员数量有限，财务人员不能够兼顾到预算工作方方面面，会造成预算执行流于形式。
（四）预算考核激励性不足
预算在考核和激励方面，管理规范性不足，设置考评标准不科学，会在单位出现一些考核不公平的问题。集团下属子公司的领导认为销售部门是公司的骨干，认为只要完成公司销售收入就算完成了集团总部给自身下达的预算考核目标，对于预算执行却不太关注。下属子公司往往以销售部门的季度、年度的销售收入作为主要指标，财务部提供一些关联性的KPI指标，将应收账款的回收作为参考指标。但是应收账款回收在短时间内，对企业内部资金运行影响不大，回收账款期限较长。将账款回收作为员工的工作指标就会造成员工难以完成指标，一些公司的激励方式比较单一，要么给员工发奖金，要么就是罚款。员工认为这种预算考评会改变他们的工资水平，从而对预算存在一定抵触心理。
三、提升企业全面预算管理水平的对策建议
（一）优化完善预算管理制度
集团下属子公司已经建立起预算制度，但是制度还存在一些漏洞，制度条款不够健全完善，要使现有预算制度能够与企业未来的发展相适应。在公司内部，将预算制度纳入到企业现代化经营管理制度体系中来，明确企业预算管理机制、预算管理办法、预算工作方案，建立预算组织，来给人员分配合理的预算工作职责，设置清晰的预算权责。通过预算部来协调各部门的预算执行工作，增加各部门职权行驶的约束力，使员工能够积极参加预算工作，有效反映当前的预算执行存在的问题，快速处理问题，这样才能够激发员工潜能，使企业科学稳健的发展。
以公司的战略作为指引来编制年度预算，公司结合日常经营状况要统一预算编制的标准，制定预算基础表格，统一设置预算的指标和预算管理口径和预算方法。针对不同级目标特征，使用固定预算、弹性预算、零基预算及滚动计算法，来编制方案。在企业快速扩张背景下，公司大幅度地拓宽市场份额，可以用零基预算法来编制预算方案，对于企业内部的费用预算，可以使用弹性预算方法来编制。
年度预算要经过企业最高层机构或上级主管部门批准之后才能够执行，要保证预算方案更加规范，严肃性就更高。如果企业外部的经营环境发生改变，要调整预算目标，执行预算部门要提出预算调整申请，经过公司高层领导审批之后，才可以改变原有的预算目标。 （二）消除预算松弛的策略
在企业内部出现的预算松弛问题，要在预算方案设置上，融入预算刚性和弹性的原则，来制定科学的预算目标。对于预算管理认识不正确的人员要加大培训，结合公司目前运营状况来建立信息的搜集渠道，给员工讲解预算执行的案例，改变人员对预算工作的片面认识，提高人员在预算执行中的积极性主动性，让他们认识到预算工作的重要性。将预算人员个人利益和部门利益相结合，企业内部各部门的利益也紧密联系起来，让他们能够看到预算工作给自身工作所带来的益处，及预算给企业未来发展带来的积极影响与作用。通过全面预算来落实公司未来的经营目标，制定合理预算目标，预算目标要与企业内部的实际经营状况相匹配，避免设计的目标过高或过低，而影响到了正常经营工作。通过制定合理预算计划和方案，来消除企业预算松弛的问题。
（三）进一步强化预算监督力度
加强预算执行时监控，有效发现预算执行时存在的偏差，确保企业在采购物资设备、支付资金、销售货物及成本核算、费用管理、信息系统等方面相关工作内容都符合预算管控要求。预算部还要加强与各部门之间沟通联系，使用财务信息数据，利用各部门的业务经营信息，来及时的比对预算目标、预算执行的差异状况。采取合理的方式来组织开展预算执行包括预算会议，制定预算报告来检查各部门预算执行状况，找出预算执行间的差异，以此才能够对现有预算目标有更清晰的认识，才能够促使企业实现预算目标。
（四）完善预算考核和激励制度
制定预算考核目标，要能够实现公司未来发展战略，要使用全面性预算考核原则，设置清晰的考核指标设置，完成考核流程程序。对于企业内部的生产部门制定生产预算，要保证生产产品品质，使生产计划能够达到预定目标。不仅要考核产品的质量、数量，还要考核产品生产的成本，及对人员工资费用率的考核。对于销售部门制定的销售预算要求，领导能够使用刚性和柔性相结合原则，来设置柔性化销售预算目标。企业内的预算目标不应仅仅局限于经营收入和毛利润，还要对内部产品存货周转和应收账款周转率进行考核，促使企业内部的业务部门，降低业务运行的资金，提高投资效益。在考核时，制定业务考核指标和考核权重、考核评分细则，结合预算制度，预算工作内容来制定考核指标体系，制定考核办法，才能够激发人员对预算执行贯彻落实。
（五）优化完善全面预算管理体系
在全面预算管理工作中，公司还要分析影响预算执行各类型因素，优化完善预算管控体系，避免预算工作形式化，要建立一套规范预算工作机制，组织开展多样化预算管控，同时，公司还要制定完善预算流程、预算工作内容，预算管理程序。建立全面预算管理框架体系，并以此为基点，优化完善企业发展目标，并使用多样化的预算工作策略，在公司发展战略为导向之下，深化改革预算工作体制机制，处理预算执行中存在的问题。将企业运营成本控制在预算目标范围内，避免在企业内部出现资金链断裂问题，而影响到公司的经营。
四、结束语
企業推动落实全面预算管理，还可以实现公司未来发展战略，明确企业发展方向与定位。在集团下属企业使用全面预算，会覆盖到企业经营的各项业务，能够满足企业现代化经营的目标。不断完善企业预算制度，消除预算松弛问题，同时还要进一步加强对预算执行过程的监控，设计预算考核机制和激励制度。通过预算管控的方式，来达成公司未来发展战略，并细致评估企业内部经营中存在的预算执行困难问题。根据公司目前的业务运作现状，来不断改进和优化完善预算管理体系。
参考文献：
[1]司美玲.集团企业全面预算管理问题与对策[J].纳税，2020，v.14;No.274（22）：177-178.
[2]邓琳.集团下属企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].纳税，2020，000（007）：P.149-150.
[3]张晓婷.探索集团企业全面预算管理中存在的问题及对策[J].当代会计，2019，No.83（23）：142-143.