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在美国拿到工商管理学硕士之后，宁高宁一直在国企工作。从华润到中粮，这位中国企业家里的风云人物始终保持了对国有企业变革的信心和激情
老外的公司非常喜欢讲“New Chairman”。如果公司很好，他们说“We got a new chairman”；公司搞坏了，还是说“We got a new chairman”。
新领导的到来，对一家公司会有很大的影响。多年来在国内外的经历都能让我感受到这一点。实际上在我过去的工作经历中，每次“New Chairman”来了以后，我自己也有很大的变化。来了新领导给大家带来了很多的不确定性。这个领导不管讲的什么话，甚至一个眼神，都可能被认为是他要怎么怎么样，这就是期望值。
我1987年在美国匹兹堡大学获得工商管理学硕士后，便到香港华润工作，一干便是18年，1999年起担任华润（集团）有限公司副董事长、总经理兼中国华润总公司总经理。2004年末，我受命履新世界500强企业中粮集团的董事长。作为一个“New Chairman”，我新到任中粮可以做什么？我想我会从理念、精神、文化开始和公司上下沟通。
从一般性来讲，国企的第一个弊端是相对收入低，不过最近一两年改善的步伐在加快。但如果评价系统没做好，收入整体水平提高后可能又形成高级大锅饭。第二个弊端是用人不公平，标准不明确；目标不清，多目标，且相互之间冲突；权责方面，有时集权，有时过散，比较混乱。第三个就是战略层面没有规划，没有执行。大部分国企战略规划都比较差，这是由短期思维决定的，或者说自身的职业定位决定的。
但我认为，国企的问题不是固有的，完全可以解决。中粮目前正在推进股份制改造，就是试图用一个新的方法来解决存在的问题。最终能不能实现改造，我们还要经过一个考试。
我曾经去清华、北大招生，当时有个学生提出个问题：“为什么去你那里？”他说他们现在的首选是纯外企，其次是外资控股的企业，有机会去国外培训，再往下是民营企业，最后没有办法了才会选择国企。
我的回答是国企可以做好，而且有方法可以做好，也有可以做好的经验。我曾经画过一个图，就是SOE曲线，纵坐标反映企业活力，横坐标反映企业体制和业务的清晰程度，即企业的不同组织形式。体制不清的情况实际上不是国企的特征，业务战略不清楚，管理办法不清楚，那才是最忌讳的。
中粮的优势在于有很强的社会、市场的地位，不错的企业规模，有很好的基础业务，有转型的开始，有很好的财务基础，有很好的管理团队等等。中粮目前的弱点包括：行业的竞争力比较弱，业务的稳定性还不够，转型不够彻底，战略方向不是很坚定，团队对转型的适应能力有待提高，而且我们一些业务有政策的不确定性。
我们面临的机会就是中国新型的消费品市场正在形成，产业在整合之中，公司盈利对转型有较好的支持，细分市场还有一定的空间，团队有丰富的经验，有很强的成长愿望。
中粮要不要转型？要转型，转型不但是为了发展，更是为了生存。企业发展活力是纵坐标，转型速度是横坐标。我认为华润转得快了一点，冒着比较大的风险，但是最终有惊无险过来了。中粮则转得稍微慢了一点。过快会有风险，过慢也会有风险。中粮转型稍慢的风险，在今天看来，比华润转得快的风险还要大，这是我目前的判断。
转型是公司发展、生存的需要。但是在转型的方式上，一定要做好战略转型的准备，否则的话风险会很大，可能还不如我们慢慢来。风险之一是外延性增长风险，因为这个东西本来不属于自己，不是自然生长出来的。内涵式、自然式的增长是最健康的，如果不是靠外部因素的帮助，而是靠自身的品牌带动，靠自身的营销带动，靠内部的管理提高，这是风险最低的增长方式，而且最持久。
再一个就是弱势并购风险。弱势并购就是只有钱没有别的，如果说我们的并购不是通过我们的品牌、技术、团队和渠道带动，而是纯资金的并购，或者是纯规模性的扩张并购，风险会很大。
我们在转型的过程中，从思路上来讲，第一个我们找的就是经理人。将来中粮集团的党组也好，董事会也好，我们每一项业务的一把手一定要选择好，也就是选择好经理人。我们核心的团队分了几层，每个人管什么，每个人是什么角色，通过什么样的蜘蛛网来形成我们的团队，选好一把手、经理人是第一项任务。经理人选了以后要建立团队。我们应该逐步给我们每一个业务单元的总经理起码80%以上的权力来选择他的下属。有团队了，我们才可以讨论战略的问题。有了战略，才能形成市场竞争力。
未来的中粮应该是一个市场化的、人性化的、有使命感的、有业绩、团队、学习、创新的文化的这么一家公司。未来的中粮在我们这代人手上。这也是我们的使命之旅。
老外的公司非常喜欢讲“New Chairman”。如果公司很好，他们说“We got a new chairman”；公司搞坏了，还是说“We got a new chairman”。
新领导的到来，对一家公司会有很大的影响。多年来在国内外的经历都能让我感受到这一点。实际上在我过去的工作经历中，每次“New Chairman”来了以后，我自己也有很大的变化。来了新领导给大家带来了很多的不确定性。这个领导不管讲的什么话，甚至一个眼神，都可能被认为是他要怎么怎么样，这就是期望值。
我1987年在美国匹兹堡大学获得工商管理学硕士后，便到香港华润工作，一干便是18年，1999年起担任华润（集团）有限公司副董事长、总经理兼中国华润总公司总经理。2004年末，我受命履新世界500强企业中粮集团的董事长。作为一个“New Chairman”，我新到任中粮可以做什么？我想我会从理念、精神、文化开始和公司上下沟通。
从一般性来讲，国企的第一个弊端是相对收入低，不过最近一两年改善的步伐在加快。但如果评价系统没做好，收入整体水平提高后可能又形成高级大锅饭。第二个弊端是用人不公平，标准不明确；目标不清，多目标，且相互之间冲突；权责方面，有时集权，有时过散，比较混乱。第三个就是战略层面没有规划，没有执行。大部分国企战略规划都比较差，这是由短期思维决定的，或者说自身的职业定位决定的。
但我认为，国企的问题不是固有的，完全可以解决。中粮目前正在推进股份制改造，就是试图用一个新的方法来解决存在的问题。最终能不能实现改造，我们还要经过一个考试。
我曾经去清华、北大招生，当时有个学生提出个问题：“为什么去你那里？”他说他们现在的首选是纯外企，其次是外资控股的企业，有机会去国外培训，再往下是民营企业，最后没有办法了才会选择国企。
我的回答是国企可以做好，而且有方法可以做好，也有可以做好的经验。我曾经画过一个图，就是SOE曲线，纵坐标反映企业活力，横坐标反映企业体制和业务的清晰程度，即企业的不同组织形式。体制不清的情况实际上不是国企的特征，业务战略不清楚，管理办法不清楚，那才是最忌讳的。
中粮的优势在于有很强的社会、市场的地位，不错的企业规模，有很好的基础业务，有转型的开始，有很好的财务基础，有很好的管理团队等等。中粮目前的弱点包括：行业的竞争力比较弱，业务的稳定性还不够，转型不够彻底，战略方向不是很坚定，团队对转型的适应能力有待提高，而且我们一些业务有政策的不确定性。
我们面临的机会就是中国新型的消费品市场正在形成，产业在整合之中，公司盈利对转型有较好的支持，细分市场还有一定的空间，团队有丰富的经验，有很强的成长愿望。
中粮要不要转型？要转型，转型不但是为了发展，更是为了生存。企业发展活力是纵坐标，转型速度是横坐标。我认为华润转得快了一点，冒着比较大的风险，但是最终有惊无险过来了。中粮则转得稍微慢了一点。过快会有风险，过慢也会有风险。中粮转型稍慢的风险，在今天看来，比华润转得快的风险还要大，这是我目前的判断。
转型是公司发展、生存的需要。但是在转型的方式上，一定要做好战略转型的准备，否则的话风险会很大，可能还不如我们慢慢来。风险之一是外延性增长风险，因为这个东西本来不属于自己，不是自然生长出来的。内涵式、自然式的增长是最健康的，如果不是靠外部因素的帮助，而是靠自身的品牌带动，靠自身的营销带动，靠内部的管理提高，这是风险最低的增长方式，而且最持久。
再一个就是弱势并购风险。弱势并购就是只有钱没有别的，如果说我们的并购不是通过我们的品牌、技术、团队和渠道带动，而是纯资金的并购，或者是纯规模性的扩张并购，风险会很大。
我们在转型的过程中，从思路上来讲，第一个我们找的就是经理人。将来中粮集团的党组也好，董事会也好，我们每一项业务的一把手一定要选择好，也就是选择好经理人。我们核心的团队分了几层，每个人管什么，每个人是什么角色，通过什么样的蜘蛛网来形成我们的团队，选好一把手、经理人是第一项任务。经理人选了以后要建立团队。我们应该逐步给我们每一个业务单元的总经理起码80%以上的权力来选择他的下属。有团队了，我们才可以讨论战略的问题。有了战略，才能形成市场竞争力。
未来的中粮应该是一个市场化的、人性化的、有使命感的、有业绩、团队、学习、创新的文化的这么一家公司。未来的中粮在我们这代人手上。这也是我们的使命之旅。