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在进入中国33年之后，康明斯再次发现自己似为陌生人，反思之后的康明斯开始重新认识中国并展开反击，轻型柴油机的空前投注能否抚平它在重卡的失落感，又能否帮它重回领导者的角色?
基于乘用车柴油化的全球发展态势，世纪之交，康明斯这家传统的中重型柴油机公司在轻型柴油机领域开始了两大动作：一个是和克莱斯勒合作的4.2L和5.6L柴油机项目，另外一个就是和福田合作的年产40万台2.8L和3.8L柴油机项目。前者拟于2010年以前在美国印第安纳州投产，后者将于2009年在北京投产。但这是康明斯惟一的理由吗?
2006年的一天，康明斯(中国)投资有限公司(以下简称康明斯中国)副董事长王洪杰带领康明斯谈判团第五次来到北汽福田，和福田高层磋商双方建立合资公司——北京福田康明斯的事宜。因为这已经是康明斯第4次大规模在华进行发动机合资生产的谈判，谈判进行得相当顺利，剩下的只是细节问题，但是他却并不希望在这上面浪费过多时间。
作为首席谈判代表，拥有二十多年特大型国有企业生产、技术和高层管理经验、服务于康明斯长达14年的王洪杰已经对这种谈判驾轻就熟，所以他并不担心谈判的结果，而更在意的是谈判速度。因为就在从公司出发前，他又一次留意了潍柴的销售数据。面对这个迅速崛起的本土对手，王洪杰期待凭借康明斯丰富的产品线和国际化经验，在重型发动机以外另一市场寻求翻盘的机会。
为了加快谈判速度，同时也为了显示对这家仅用10年就迅速崛起的中国商用车领袖企业的敬意和重视，王洪杰不仅带领谈判团队多次和福田高层把酒言欢、几度“微醉”，还特命公司美国总部的行政专机飞行队随时待命，以迎接福田高层随时可能赴美的访问考察。“相互吸引，双方的结合就会水到渠成。”对于福田和康明斯的成功合作，王洪杰这样解释，“康明斯要进入中国方兴未艾的轻型柴油车市场，需要和中国轻型商用车的NO.1合作，而福田需要发动机技术升级换代，更需要国际化，双方需求很对口，所以几乎一谈即合。”
确实，北京福田康明斯的成立，对参与合资的两派四方而言可以说是皆大欢喜。对福田而言，康明斯的技术和产品支持无疑为福田发动机技术升级换代及牢固树立“轻型商用车王”奠定了坚实基础；而对康明斯而言，在中重型商用车发动机市场之外，又再次在中国获得轻型发动机的先发优势，同时借助与福田的合作漂亮地完成了一次全球战略转型。
但是，福田康明斯能否成为康明斯扭转中国市场的转机?记者从福田高层得到证实，福田方面在新合资公司的人员架构还没有最终落实，合资工厂也还在紧张筹建之中。但是，此时康明斯的对手们似乎已经开足马力全速前进。
“与整车相比，中国的柴油发动机行业可谓是一个充分竞争的市场。打个比方，康明斯是中国柴油机市场上的一条‘鲶鱼’，这条‘鲶鱼’有活力、有力量，在水里一搅和，把整个市场都激活了，这个过程中中国‘本土鱼’也快速成长起来了。这些年来康明斯这条外来‘鲶鱼’长胖了，但是它却并没有长成大鲨鱼，也没有吃掉任何一个本地竞争对手，反而是中国的‘本土鱼’发展得更快、更强大，充分竞争与发展的最大受益者还是中国本土柴油机企业和广大客户。”王洪杰如是向《汽车观察》记者形容康明斯与中国本土柴油机企业的关系。
显然，康明斯眼中最大的威胁并不是那些在中国根基尚浅的国外同行，真正对康明斯造成足够威胁的，是近几年发展迅速的本土发动机企业，潍柴和玉柴就是其中最为危险的对手。
谈起潍柴和玉柴，康明斯表现出较为复杂的心态：一方面，对于已经在中国扎根33年之久的康明斯来说，这两个对手在几年前还是微不足道的，但是却在康明斯的注视下一步步成长起来并超过了康明斯——玉柴，1999年的时候接近破产，在纽约变成垃圾股，一点几美金，现在，轻型柴油机、欧Ⅳ柴油机等产品系列搞得十分完整。潍柴，1999年时没有人会想到能发展到今天这样的地步。另一方面，中国市场尤其是中国本土柴油机企业着实给康明斯好好上了一课，现在，康明斯又将玉柴和潍柴看做其值得尊敬和学习的对象。
“潍柴和玉柴2007年终销售额合计达到580亿(其中包含部分柴油机以外的业务额)，而康明斯中国的业务额只是这个数字的21％。中国市场给康明斯很好地上了一课i大意不得啊!不能轻视中国本土的竞争对手，无论康明斯一开始比中国本土柴油机企业强多少，他们的发展势头都像顶在康明斯脑门上的一杆枪，我们没有退路。”王洪杰说。
从华尔街的投资学和康明斯自身海外战略来说，康明斯在中国的战略在稳步推进，以2007年为例，40％以上的年度增幅更是令中国成为康明斯在海外增长最快和最成功的市场，只是潍柴和玉柴的速度更为抢眼。但是从一个追求稳定收益的跨国公司来说，康明斯的中国战略无疑是成功的，只是让康明斯自己遗憾的是：“本可以走得更快，步子迈得更大的。”
与北汽福田的成功合资使康明斯再次占据了一个产业制高点，但是如何保证今后既得市场的稳固性才是康明斯更应该关注的方向，意识到这一点的康明斯已经开始寻求改变。康明斯将如何打好这一场新战役?
打算重新上路的康明斯会改变其中国战略吗?王洪杰副董事长对《汽车观察》记者说：“作为一个成熟的跨国企业，康明斯不会随意改变其区域的既定战略，尤其是那些已经被无数历史证明过的成功经验。”对康明斯而言，被屡次验证的成功经验是指技术领先、本土化、多元化以及与市场龙头企业进行运作的战略。
在中国，康明斯的成功归结为四点：技术上坚持与国际市场同步引进、本土化、多元化、与市场龙头企业合作的战略。但在更加了解中国市场的竞争对手面前，康明斯还需要更大的改变。
短短几年间，潍柴不仅打造并强化了自己的重卡产业链，还大步流星地推行国际化，无论是技术层面还是资本层面，国际合作都十分广泛，如果潍柴能够在2012年达到1000亿元的目标，那么毫无悬念地会成为和康明斯同级别的世界级发动机领先者。
从2004年到2005年，玉柴和潍柴分别从50亿元级别跃升至100亿元军团。尽管康明斯中国网站上的数据不是很详细，但还是可以大致估出，2004年，是玉柴和潍柴超过康明斯的关键时间。从中国汽车工业发展史上看，这一年正是中国汽车产销增幅从35.08％突然跌到15.49％的低谷，分析原因可能就是康明斯中国高层隐含表示的价格差。
“康明斯发动机乃至所有跨国企业产品，最终的一个瓶颈就是价格差，这是永远突破不了的壁垒，跨国产品不可能比国货还便宜。”王洪杰如是解释康明斯的失意，“在国内，价格尤其是定价权牢牢地把握在潍柴和玉柴手中这些本土发动机企业手中。”
可以想像，在2004年的中国汽车工业突然低迷的情况下，潍柴和玉柴以价格取胜是再自然不过的，甚至二者在康明斯手中抢过部分市场也不是不可能的。
当我们再联想到西安康明斯和福田康明斯的谈判时间和签约时间(都在2004年以后发生)，以及康明斯成立中国研发中心的时间(2005年)，我们不难发现，康明斯其实早在2004 年就开始了反击，但是中国汽车市场对潍柴和玉柴的惯性推动力量是康明斯没有想到的，市场失去容易找回难!同时，在风险中大胆前进的潍柴和玉柴也不是以董事会稳重决策为主的康明斯所能比拟的。于是，差距在2004年后再次拉大。
2005年，康明斯在华首次召开的董事会制定的201 O年的30亿目标，这个目标按照正常增幅还是可以打败潍柴和玉柴的，但是，康明斯还是低估了对手和中国市场的能量。“中国汽车工业的发展势头超出我们的预期，在速度上我们本可以更快一些。”王洪杰如是慨叹。在机遇和风险并存的中国市场，康明斯的稳重使其丧失了一次反击成功的绝好机会。
如今，康明斯决定不再放过任何机会。他们采取的策略是，继续中国战略尤其是坚持那些制胜法宝，同时降低价格差和提高反应速度尤其是决策和执行速度。
“为此，康明斯把全球4个区域采购中心的一个设在了中国上海，这个中心在福田康明斯项目一谈完就介入了开发链，在起点上就开始控制成本。康明斯要把全线产品搬到中国，不仅仅是发动机，还包括关键零部件，只有关键零部件国产化了，价格差才能进一步降下来。”王洪杰告诉《汽车观察》记者。
“决策方式一般不太容易发生变化，因为一个成熟的跨国公司有一套自己的决策体制：调研、评估、做商业模型、谈判，即便是高速发展的中国公司也是这样的决策流程。”王洪杰这样告诉《汽车观察》记者。既然不能改变机制那就提高速度。“重要的是改变管理的机构。以前，康明斯主管中国、印度和俄罗斯三大新兴市场的集团副总裁曹思德(Steve Chapman)在美国办公，现在他在中国北京亲自坐镇，辐射中印俄三地，反应速度自然就提升了!”
不仅是宏观的战略与规划，在一些具体和微观的方面康明斯也放下身价向外界学习尤其是向潍柴和玉柴学习。小王是康明斯中国市场部的职员，他每天早晨上班的是一件事情就是浏览国内发动机行业的信息尤其是潍柴和玉柴的网页，发现其变化并迅速跟进。“我们的产品说明书会不断改进，尤其是看到潍柴或玉柴他们那些鲜活、浅显、易懂的语言时，我们都会学过来。”
一个有着丰富的竞争经验和多元化产品，一个有着本土作战的种种优势；一个通过与区域第一的合作战略强占市场，一个通过资本运作打造黄金供应链，显然，这场发生在世界第一和中国第一之间的战争远未结束。
基于乘用车柴油化的全球发展态势，世纪之交，康明斯这家传统的中重型柴油机公司在轻型柴油机领域开始了两大动作：一个是和克莱斯勒合作的4.2L和5.6L柴油机项目，另外一个就是和福田合作的年产40万台2.8L和3.8L柴油机项目。前者拟于2010年以前在美国印第安纳州投产，后者将于2009年在北京投产。但这是康明斯惟一的理由吗?
2006年的一天，康明斯(中国)投资有限公司(以下简称康明斯中国)副董事长王洪杰带领康明斯谈判团第五次来到北汽福田，和福田高层磋商双方建立合资公司——北京福田康明斯的事宜。因为这已经是康明斯第4次大规模在华进行发动机合资生产的谈判，谈判进行得相当顺利，剩下的只是细节问题，但是他却并不希望在这上面浪费过多时间。
作为首席谈判代表，拥有二十多年特大型国有企业生产、技术和高层管理经验、服务于康明斯长达14年的王洪杰已经对这种谈判驾轻就熟，所以他并不担心谈判的结果，而更在意的是谈判速度。因为就在从公司出发前，他又一次留意了潍柴的销售数据。面对这个迅速崛起的本土对手，王洪杰期待凭借康明斯丰富的产品线和国际化经验，在重型发动机以外另一市场寻求翻盘的机会。
为了加快谈判速度，同时也为了显示对这家仅用10年就迅速崛起的中国商用车领袖企业的敬意和重视，王洪杰不仅带领谈判团队多次和福田高层把酒言欢、几度“微醉”，还特命公司美国总部的行政专机飞行队随时待命，以迎接福田高层随时可能赴美的访问考察。“相互吸引，双方的结合就会水到渠成。”对于福田和康明斯的成功合作，王洪杰这样解释，“康明斯要进入中国方兴未艾的轻型柴油车市场，需要和中国轻型商用车的NO.1合作，而福田需要发动机技术升级换代，更需要国际化，双方需求很对口，所以几乎一谈即合。”
确实，北京福田康明斯的成立，对参与合资的两派四方而言可以说是皆大欢喜。对福田而言，康明斯的技术和产品支持无疑为福田发动机技术升级换代及牢固树立“轻型商用车王”奠定了坚实基础；而对康明斯而言，在中重型商用车发动机市场之外，又再次在中国获得轻型发动机的先发优势，同时借助与福田的合作漂亮地完成了一次全球战略转型。
但是，福田康明斯能否成为康明斯扭转中国市场的转机?记者从福田高层得到证实，福田方面在新合资公司的人员架构还没有最终落实，合资工厂也还在紧张筹建之中。但是，此时康明斯的对手们似乎已经开足马力全速前进。
“与整车相比，中国的柴油发动机行业可谓是一个充分竞争的市场。打个比方，康明斯是中国柴油机市场上的一条‘鲶鱼’，这条‘鲶鱼’有活力、有力量，在水里一搅和，把整个市场都激活了，这个过程中中国‘本土鱼’也快速成长起来了。这些年来康明斯这条外来‘鲶鱼’长胖了，但是它却并没有长成大鲨鱼，也没有吃掉任何一个本地竞争对手，反而是中国的‘本土鱼’发展得更快、更强大，充分竞争与发展的最大受益者还是中国本土柴油机企业和广大客户。”王洪杰如是向《汽车观察》记者形容康明斯与中国本土柴油机企业的关系。
显然，康明斯眼中最大的威胁并不是那些在中国根基尚浅的国外同行，真正对康明斯造成足够威胁的，是近几年发展迅速的本土发动机企业，潍柴和玉柴就是其中最为危险的对手。
谈起潍柴和玉柴，康明斯表现出较为复杂的心态：一方面，对于已经在中国扎根33年之久的康明斯来说，这两个对手在几年前还是微不足道的，但是却在康明斯的注视下一步步成长起来并超过了康明斯——玉柴，1999年的时候接近破产，在纽约变成垃圾股，一点几美金，现在，轻型柴油机、欧Ⅳ柴油机等产品系列搞得十分完整。潍柴，1999年时没有人会想到能发展到今天这样的地步。另一方面，中国市场尤其是中国本土柴油机企业着实给康明斯好好上了一课，现在，康明斯又将玉柴和潍柴看做其值得尊敬和学习的对象。
“潍柴和玉柴2007年终销售额合计达到580亿(其中包含部分柴油机以外的业务额)，而康明斯中国的业务额只是这个数字的21％。中国市场给康明斯很好地上了一课i大意不得啊!不能轻视中国本土的竞争对手，无论康明斯一开始比中国本土柴油机企业强多少，他们的发展势头都像顶在康明斯脑门上的一杆枪，我们没有退路。”王洪杰说。
从华尔街的投资学和康明斯自身海外战略来说，康明斯在中国的战略在稳步推进，以2007年为例，40％以上的年度增幅更是令中国成为康明斯在海外增长最快和最成功的市场，只是潍柴和玉柴的速度更为抢眼。但是从一个追求稳定收益的跨国公司来说，康明斯的中国战略无疑是成功的，只是让康明斯自己遗憾的是：“本可以走得更快，步子迈得更大的。”
与北汽福田的成功合资使康明斯再次占据了一个产业制高点，但是如何保证今后既得市场的稳固性才是康明斯更应该关注的方向，意识到这一点的康明斯已经开始寻求改变。康明斯将如何打好这一场新战役?
打算重新上路的康明斯会改变其中国战略吗?王洪杰副董事长对《汽车观察》记者说：“作为一个成熟的跨国企业，康明斯不会随意改变其区域的既定战略，尤其是那些已经被无数历史证明过的成功经验。”对康明斯而言，被屡次验证的成功经验是指技术领先、本土化、多元化以及与市场龙头企业进行运作的战略。
在中国，康明斯的成功归结为四点：技术上坚持与国际市场同步引进、本土化、多元化、与市场龙头企业合作的战略。但在更加了解中国市场的竞争对手面前，康明斯还需要更大的改变。
短短几年间，潍柴不仅打造并强化了自己的重卡产业链，还大步流星地推行国际化，无论是技术层面还是资本层面，国际合作都十分广泛，如果潍柴能够在2012年达到1000亿元的目标，那么毫无悬念地会成为和康明斯同级别的世界级发动机领先者。
从2004年到2005年，玉柴和潍柴分别从50亿元级别跃升至100亿元军团。尽管康明斯中国网站上的数据不是很详细，但还是可以大致估出，2004年，是玉柴和潍柴超过康明斯的关键时间。从中国汽车工业发展史上看，这一年正是中国汽车产销增幅从35.08％突然跌到15.49％的低谷，分析原因可能就是康明斯中国高层隐含表示的价格差。
“康明斯发动机乃至所有跨国企业产品，最终的一个瓶颈就是价格差，这是永远突破不了的壁垒，跨国产品不可能比国货还便宜。”王洪杰如是解释康明斯的失意，“在国内，价格尤其是定价权牢牢地把握在潍柴和玉柴手中这些本土发动机企业手中。”
可以想像，在2004年的中国汽车工业突然低迷的情况下，潍柴和玉柴以价格取胜是再自然不过的，甚至二者在康明斯手中抢过部分市场也不是不可能的。
当我们再联想到西安康明斯和福田康明斯的谈判时间和签约时间(都在2004年以后发生)，以及康明斯成立中国研发中心的时间(2005年)，我们不难发现，康明斯其实早在2004 年就开始了反击，但是中国汽车市场对潍柴和玉柴的惯性推动力量是康明斯没有想到的，市场失去容易找回难!同时，在风险中大胆前进的潍柴和玉柴也不是以董事会稳重决策为主的康明斯所能比拟的。于是，差距在2004年后再次拉大。
2005年，康明斯在华首次召开的董事会制定的201 O年的30亿目标，这个目标按照正常增幅还是可以打败潍柴和玉柴的，但是，康明斯还是低估了对手和中国市场的能量。“中国汽车工业的发展势头超出我们的预期，在速度上我们本可以更快一些。”王洪杰如是慨叹。在机遇和风险并存的中国市场，康明斯的稳重使其丧失了一次反击成功的绝好机会。
如今，康明斯决定不再放过任何机会。他们采取的策略是，继续中国战略尤其是坚持那些制胜法宝，同时降低价格差和提高反应速度尤其是决策和执行速度。
“为此，康明斯把全球4个区域采购中心的一个设在了中国上海，这个中心在福田康明斯项目一谈完就介入了开发链，在起点上就开始控制成本。康明斯要把全线产品搬到中国，不仅仅是发动机，还包括关键零部件，只有关键零部件国产化了，价格差才能进一步降下来。”王洪杰告诉《汽车观察》记者。
“决策方式一般不太容易发生变化，因为一个成熟的跨国公司有一套自己的决策体制：调研、评估、做商业模型、谈判，即便是高速发展的中国公司也是这样的决策流程。”王洪杰这样告诉《汽车观察》记者。既然不能改变机制那就提高速度。“重要的是改变管理的机构。以前，康明斯主管中国、印度和俄罗斯三大新兴市场的集团副总裁曹思德(Steve Chapman)在美国办公，现在他在中国北京亲自坐镇，辐射中印俄三地，反应速度自然就提升了!”
不仅是宏观的战略与规划，在一些具体和微观的方面康明斯也放下身价向外界学习尤其是向潍柴和玉柴学习。小王是康明斯中国市场部的职员，他每天早晨上班的是一件事情就是浏览国内发动机行业的信息尤其是潍柴和玉柴的网页，发现其变化并迅速跟进。“我们的产品说明书会不断改进，尤其是看到潍柴或玉柴他们那些鲜活、浅显、易懂的语言时，我们都会学过来。”
一个有着丰富的竞争经验和多元化产品，一个有着本土作战的种种优势；一个通过与区域第一的合作战略强占市场，一个通过资本运作打造黄金供应链，显然，这场发生在世界第一和中国第一之间的战争远未结束。