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摘 要：施行职员制是高等学校管理专业化发展的必然趋势，对于提高高等学校的管理水平，提升高等学校的办学效率，推动高等教育事业发展有重要意义。作为中国高等教育的一项制度创新，高校职员制在试行过程中还存在着不少问题。要推进和完善高校职员制，就要建立一套有别于教师和专业技术人员、工勤人员，且符合管理队伍自身特点又相对独立的等级序列和聘任管理体系，使管理人员的聘用、考核、晋升、培训、奖惩工作有章可循。
关键词：高校；职员制；问题；对策
中图分类号：G472 文献标识码：A文章编号：1008-4428（2011）09-13-03
长久以来，我国高校的管理队伍人员结构复杂、管理模式混乱、技术职务混杂、考核标准不一、晋升渠道狭窄，缺乏有效的竞争、激励机制，普遍存在人浮于事，效率不高的弊端。不仅难以吸引和稳定优秀的人才留在管理岗位，而且管理人员的专业化、职业化程度也不高，整体素质已无法适应高校改革发展的要求。实施职员制有利于管理队伍发展逐步走向规范化、科学化，但是在实际操作中存在的一些问题值得研究者深入探讨并分析对策。
一、高校职员制度演进的大体脉络
高校职员制度是依照高等教育法专门为高校职员设计的人事管理制度，包括职员职级设计、岗位设置、聘任、考核与培训、待遇等项内容。
教育部2000年开始在武汉大学等5所高校进行试点。2000年11月，陈至立同志就高校职员制度试点工作专门作出批示，要求“仔细研究、跟踪调研并及时总结经验”。2003年6月，教育部部长办公会听取了人事司关于高校职员制度试点工作情况的专题汇报，并就深化改革试点工作进行了专门研究，提出要在总结完善的基础上进一步扩大试点范围。2004年3月，人事部专技司、教育部人事司联合在中国农业大学召开了深化高校职员制度改革试点工作研讨会。会议总结了2000年以来高等学校职员制度改革试点工作的成效和经验，研讨了继续深化职员制度改革的工作思路，明确了开展新一轮改革试点工作的目标和重点。2008年底，教育部全部的75所直属院校都开展了试点，目前正全面推广至各省属、市属高校。
二、高校职员队伍建设面临的主要难点
尽管2000年开始的试点工作取得了一些阶段性成果，但进一步实施职员制在实际工作中仍面临着四大难点。
第一，职员职级与行政级别关系尚未理顺。目前各高校普遍存在这样的情况，即一方面，按照职员制，每个行政人员（指广义的行政人员，含党务人员），根据其学历起点，工作年限，年底考评等会确定一个岗位职级；另一方面，按照现行的干部管理体制，每个干部编制人员又都有一个干部行政级别。岗位职级与行政级别相互交叉，基于岗位职级的考核是由学校的人事部门进行的，属于行政；而基于行政级别的考核是由学校的组织部门进行，属于党务。在二者考核结果基本一致的情况下，可能问题不大。一旦二者考核结果出现较大偏离是，会引发矛盾，造成不必要的误会，影响高校的党政关系。
第二，职员与专业技术人员存在明显待遇差距。在目前的工资制度中，职员岗位工资低于同类专业技术人员工资的制度设计，是造成职员制度推进困难的主要原因。对比局级职员（职员3-4级）与专技正高（专技2-4级）、处级职员（职员5-6级）与专技副高（专技5-7级）、科级职员（职员7-8级）与专技中级（专技9-10级）的岗位工资，职员都低于专技人员。如六级职员（副处）岗位工资是850元，而专技七级即副高最低档岗位工资为930元，与专业技术六级、五级相比差距更大。五级职员与正高级职务专业技术岗位人员相比，同样存在问题。职员工资较低的制度设计不仅不利于选拔优秀教师充实职员队伍，也不利于高校吸引造就一支稳定的高水平、高素质的职员队伍。实际上，再好的教授，其教学、科研都要通过行政进行组织。在师资队伍不断庞大的过程中，行政的压力越来越大。在实际工作中，校部机关一名副处长的职责和工作量要比一名普通副教授繁重得多。按照目前的制度设计，很多高校都出现行政没有人愿意做的情况。这看起来是对教师的重视，实际上结果只能是教师得到的服务会较少，教师的作用难以发挥。
第三，高级职员和低级职员的比例不当。据笔者调查，当前各高校高级职员岗位只占职员总数的35%左右，与专业技术岗位高级比例相比悬殊较大。受高级职员职数限制，目前高校职员队伍中七级职员的晋升出现比较严重的堵塞现象。职数相对较少，从而职员晋升碰到瓶颈。与此同时，与职员同级别的专业技术人员不仅可以参加高一级专技职务的晋升评审，也可以本级专级职务的岗位分级，而职员岗位在同一等级内部没有级别划分，这也造成了另外一种职员晋升瓶颈。
第四，职员合理完善的薪酬体系的建立不到位。高校管理人员在工作性质、工作任务和工作特点等方面与教师等专业技术人员相比存在着较大差别，因此推行高校职员制度需要配套建立一套独立的、符合管理队伍自身特点的合理完善薪酬体系。这种工资制度要体现岗位要求，所得的报酬应该与其个人的投入和贡献基本相当，并且应与校内同级别专业技术岗位平均报酬略高或者大体相当，根据岗位工作的难易程度等进行有效区分。但在目前的首次设岗聘任阶段，职员工资待遇并未能完全体现此要求。如原工资按职称系列兑现的管理人员，转轨后如按职员系列套算，工资比原工资低，存在政策性降薪。各高等学校为平稳过渡起见，目前对政策性降薪的职员目前暂未做工资兑现，但此问题应引起高度重视。
三、完善高校职员制度的路径
“美国著名高等教育学家伯顿克拉克认为,作为一种学术组织的高等教育系统, 本质上是一个围绕学科和行政单位组织的矩阵型组织。大学内部管理只有与大学的组织特性相适应,才能有效地实现大学的组织目标。” 因此，推行教育职员制度首先应明确的思路是：各高校要将对职员制发展延伸的探索着眼于制度建设，从根本上建立一套反映高校管理岗位职责和职员专业水平、工作能力的职员等级系列，并在岗位聘任、履职考核以及相应待遇等方面建立起一整套适合高校管理工作特点的管理制度，就能够根据管理人员自身的特点，制定相应的规章制度，即通过对管理人员权利、义务、录用、考核、奖惩等的明确规定，从制度上解决管理人员职责不清、功过不分、奖惩不明的问题，使学校对管理人员做到有法可依、有章可循、依法办事。推行高校职员制应体现三个原则。
第一，按照“三支队伍”并重的原则，科学确立职员在高校的地位。高校是一个综合性服务组织。作为教育组织，其必然有一支师资队伍，而维持一个组织的运转，其又必然需要一个行政队伍。此外，我们国家高校目前还在很大程度上要提供学生的餐饮、住宿等多项后勤活动。因此，三支队伍并存是目前我国高校的客观实际。毫无疑问，高校区别于其它组织，其首先在于具有一支教师队伍。教师队伍水平的高低在很大程度上决定高校的水平高低。这就是大家为什么要把师资队伍建设放在中心位置。然而，任何一个组织都必须有行政人员。行政人员是传达命令、执行命令的具体承担人。世界上不存在没有行政人员的组织。从一个单位工作的效率和效益提升的角度来看，也必须通过加强管理队伍建设，提高管理水平获得。作为组织中三支并存的队伍，如果不能同等重视，最后必然形成“短边效应”，最后导致整个组织的效率下降。强调三支队伍并重，而不是一味强调某个队伍优先，是提高高校教学科研和管理服务水平的必要。
第二，按照“责权利”相统一的原则，建立符合高校管理工作和管理队伍特点的管理制度。所有的管理活动都必须通过人来实现，而管理活动的成败实际上取决于出参与管理活动的人员的“责权利”关系的平衡与失衡。当“责权利” 相互配比达到默契与均衡才是最理想的模式，也是管理最出效益的模式。高校管理也不例外，必然遵循这样的规律，因此建立高校实行职员制，明确职员的上岗条件，工作职责也必须赋予职员相应平衡的权力和利益，也就是说必须建立一套符合高校管理工作和管理队伍特点的管理制度。
第三，按照“能上能下”的原则，形成对职员的合理激励。推行职员制的初衷是强化岗位聘任，转换用人机制，打破“铁饭碗”和“大锅饭”，破除职务“终身制”和管理人才的“单位所有制”，形成“能进能出、能上能下、能高能低”的竞争激励机制，提高高等学校的用人效益。以往的管理队伍中存在着不犯错误不下去，犯了错误不够处分也下不去；构成违纪的按规定给予处分，有过错但尚未构成违纪的没有处分依据。以至于造成管理队伍无压力，干好干坏差别不大状况。解决这类问题，实行下岗、待岗、诫勉制度是一个有效的途径。特别是对于在定期考核中发现的工作能力和态度影响管理绩效的职员，不能像过去一样“供着养着”，要切实做好培训培养工作方案，情节比较轻微的，给定限期整改的措施，在规定期限内组织考察合格，可以继续上岗、留任；情节严重的要接受处罚和处分，特别严重的应按规章制度分流、清理出职员队伍。这样才有利于在职员队伍中形成良好的风气，有效的激励和良性循环的态势，保证职员队伍不断提升到更优的层次，从而更好的为学校的工作服务。
在明确基本思路的基础上，推行高等教育职员制应以激发管理队伍的活力为归宿。管理队伍的活力源于每位职员的积极性、创造性。提高高校职员队伍管理效益就是综合运用各种动机激发手段使整个管理队伍的积极性、创造性达到最佳状态。上级主管部门和学校党委行政应出台相应的激励方案，通过目标激励、尊重激励、荣誉激励、竞争激励、物质激励等多种有效的激励方式达到以小博大的激励效果。尤其要以薪酬制度、级别制度优化为着力点。
第一，要进一步完善薪酬制度。薪酬是劳动者的必要劳动所得，也是激励劳动者的手段。推行职员制，就要坚持薪酬制度公平性、适度性、平衡性、激励性等原则，订立符合职员岗位特点，与专业技术人员有所区别但总体上不低于专业技术人员的薪酬体系，强调高校岗位分工的不同，但不应强化管理岗位低于专业技术岗位的原则。一方面，工资水平要与专业技术工资水平基本平衡，在职员等级工资的基础上建立以岗位、职责、业绩、绩效为主的校内津贴制度，更高地调动广大职员工作的积极性。另一方面，合理的工资制度能更好地体现岗位的要求，必须加强执行力，工资如果不落到实处，那么职员改革也只是形式上的变革。在具体的做法上应该继续坚持国家工资政策中规定的年度考核合格人员两年晋升一次的做法，但必须保证在年度考核合格的前提下进行，避免把考核当作形式，把工资晋升变成人人有份的大锅饭。可以参照公务员奖励办法，对于工作业绩突出，连续三年考核优秀的人员晋升一次工资。通过这些薪酬增长机制，向职员传达以绩效和能力为导向的工作氛围，从而激励职员钻研业务，踏实工作，不断提高业务水平和工作效率。将能更好地体现按劳分配的原则。
第二，探索同一职员岗位等级内部的级别划分，适当提高高级职员的比例和职数。现行政策对专技岗位内部都有明确的岗位分级，但对于职员岗位却没有分级，加之职员队伍相对稳定、流动性不够，这导致职员队伍在一些岗位出现“大平台”现象，通道不畅、台阶不够，难以产生持续激励功能。进一步深化职员制度，应该允许和鼓励学校在现行职员岗位等级划分的基础上，探索同一职员岗位等级内部的级别划分，并与学校绩效工资制度改革相配套、相衔接。此外，当前职员设岗的方案中，高级职员的比例较低、职数较少是制约职员职业发展通道不畅和晋升受阻的因素之一，建议能适当提高高级职员的比例和职数，打通中级职员晋升高级职员的瓶颈，为职员职业发展设计合理的路径，稳定职员队伍，吸引优秀人才。
四、结语
“高等学校作为事业单位的重要组成部分,积极推行教育职员制度改革正是在这一背景下展开的,改革总的方向是:淡化高校的行政色彩,纠正高校管理干部行政化、业余化的倾向,探索高校管理队伍的专业化、职业化道路,建立科学合理的人事分类管理体系,最终实现公立高校与管理人员关系的平等化与契约化。” 一流的高校必须要有一流的管理水平。高校的管理必须加强。管理上不去，教学科研肯定上不去。推行职员制，更加体现了高校管理队伍建设的重要性。通过实行职员制度，重新定位管理人员，明确管理人员与专业技术人员、工勤人员的关系，真正实现了由“身份管理”向“岗位管理”的转变，实行职员职级工资制度，解决高校管理人员分配不公的问题。这样的人事制度改革是促进我国高校更好的向世界一流大学接轨，为培养更优秀的人才做好软环境的打造与铺垫，只有切实解决了在目前推行阶段所存在的问题，进一步深刻理清职员队伍的专业性和特殊性，才有可能将这一良好的改革措施更好的应用于实践。
参考文献：
[1]辛斌.高校职员制与“双肩挑”管理干部模式探讨[N].辽宁教育行政学院学报，2008,(10).
[2]唐景莉.教育部人事司长：深入推进高校职员制改革[N].中国教育报，2004,(04),(16).
[3]牛风蕊.高校职员制: 实践困境及其变革[J].理工高教研究，2009,(05).
作者简介：
储锦超，江苏经贸职业技术学院。
关键词：高校；职员制；问题；对策
中图分类号：G472 文献标识码：A文章编号：1008-4428（2011）09-13-03
长久以来，我国高校的管理队伍人员结构复杂、管理模式混乱、技术职务混杂、考核标准不一、晋升渠道狭窄，缺乏有效的竞争、激励机制，普遍存在人浮于事，效率不高的弊端。不仅难以吸引和稳定优秀的人才留在管理岗位，而且管理人员的专业化、职业化程度也不高，整体素质已无法适应高校改革发展的要求。实施职员制有利于管理队伍发展逐步走向规范化、科学化，但是在实际操作中存在的一些问题值得研究者深入探讨并分析对策。
一、高校职员制度演进的大体脉络
高校职员制度是依照高等教育法专门为高校职员设计的人事管理制度，包括职员职级设计、岗位设置、聘任、考核与培训、待遇等项内容。
教育部2000年开始在武汉大学等5所高校进行试点。2000年11月，陈至立同志就高校职员制度试点工作专门作出批示，要求“仔细研究、跟踪调研并及时总结经验”。2003年6月，教育部部长办公会听取了人事司关于高校职员制度试点工作情况的专题汇报，并就深化改革试点工作进行了专门研究，提出要在总结完善的基础上进一步扩大试点范围。2004年3月，人事部专技司、教育部人事司联合在中国农业大学召开了深化高校职员制度改革试点工作研讨会。会议总结了2000年以来高等学校职员制度改革试点工作的成效和经验，研讨了继续深化职员制度改革的工作思路，明确了开展新一轮改革试点工作的目标和重点。2008年底，教育部全部的75所直属院校都开展了试点，目前正全面推广至各省属、市属高校。
二、高校职员队伍建设面临的主要难点
尽管2000年开始的试点工作取得了一些阶段性成果，但进一步实施职员制在实际工作中仍面临着四大难点。
第一，职员职级与行政级别关系尚未理顺。目前各高校普遍存在这样的情况，即一方面，按照职员制，每个行政人员（指广义的行政人员，含党务人员），根据其学历起点，工作年限，年底考评等会确定一个岗位职级；另一方面，按照现行的干部管理体制，每个干部编制人员又都有一个干部行政级别。岗位职级与行政级别相互交叉，基于岗位职级的考核是由学校的人事部门进行的，属于行政；而基于行政级别的考核是由学校的组织部门进行，属于党务。在二者考核结果基本一致的情况下，可能问题不大。一旦二者考核结果出现较大偏离是，会引发矛盾，造成不必要的误会，影响高校的党政关系。
第二，职员与专业技术人员存在明显待遇差距。在目前的工资制度中，职员岗位工资低于同类专业技术人员工资的制度设计，是造成职员制度推进困难的主要原因。对比局级职员（职员3-4级）与专技正高（专技2-4级）、处级职员（职员5-6级）与专技副高（专技5-7级）、科级职员（职员7-8级）与专技中级（专技9-10级）的岗位工资，职员都低于专技人员。如六级职员（副处）岗位工资是850元，而专技七级即副高最低档岗位工资为930元，与专业技术六级、五级相比差距更大。五级职员与正高级职务专业技术岗位人员相比，同样存在问题。职员工资较低的制度设计不仅不利于选拔优秀教师充实职员队伍，也不利于高校吸引造就一支稳定的高水平、高素质的职员队伍。实际上，再好的教授，其教学、科研都要通过行政进行组织。在师资队伍不断庞大的过程中，行政的压力越来越大。在实际工作中，校部机关一名副处长的职责和工作量要比一名普通副教授繁重得多。按照目前的制度设计，很多高校都出现行政没有人愿意做的情况。这看起来是对教师的重视，实际上结果只能是教师得到的服务会较少，教师的作用难以发挥。
第三，高级职员和低级职员的比例不当。据笔者调查，当前各高校高级职员岗位只占职员总数的35%左右，与专业技术岗位高级比例相比悬殊较大。受高级职员职数限制，目前高校职员队伍中七级职员的晋升出现比较严重的堵塞现象。职数相对较少，从而职员晋升碰到瓶颈。与此同时，与职员同级别的专业技术人员不仅可以参加高一级专技职务的晋升评审，也可以本级专级职务的岗位分级，而职员岗位在同一等级内部没有级别划分，这也造成了另外一种职员晋升瓶颈。
第四，职员合理完善的薪酬体系的建立不到位。高校管理人员在工作性质、工作任务和工作特点等方面与教师等专业技术人员相比存在着较大差别，因此推行高校职员制度需要配套建立一套独立的、符合管理队伍自身特点的合理完善薪酬体系。这种工资制度要体现岗位要求，所得的报酬应该与其个人的投入和贡献基本相当，并且应与校内同级别专业技术岗位平均报酬略高或者大体相当，根据岗位工作的难易程度等进行有效区分。但在目前的首次设岗聘任阶段，职员工资待遇并未能完全体现此要求。如原工资按职称系列兑现的管理人员，转轨后如按职员系列套算，工资比原工资低，存在政策性降薪。各高等学校为平稳过渡起见，目前对政策性降薪的职员目前暂未做工资兑现，但此问题应引起高度重视。
三、完善高校职员制度的路径
“美国著名高等教育学家伯顿克拉克认为,作为一种学术组织的高等教育系统, 本质上是一个围绕学科和行政单位组织的矩阵型组织。大学内部管理只有与大学的组织特性相适应,才能有效地实现大学的组织目标。” 因此，推行教育职员制度首先应明确的思路是：各高校要将对职员制发展延伸的探索着眼于制度建设，从根本上建立一套反映高校管理岗位职责和职员专业水平、工作能力的职员等级系列，并在岗位聘任、履职考核以及相应待遇等方面建立起一整套适合高校管理工作特点的管理制度，就能够根据管理人员自身的特点，制定相应的规章制度，即通过对管理人员权利、义务、录用、考核、奖惩等的明确规定，从制度上解决管理人员职责不清、功过不分、奖惩不明的问题，使学校对管理人员做到有法可依、有章可循、依法办事。推行高校职员制应体现三个原则。
第一，按照“三支队伍”并重的原则，科学确立职员在高校的地位。高校是一个综合性服务组织。作为教育组织，其必然有一支师资队伍，而维持一个组织的运转，其又必然需要一个行政队伍。此外，我们国家高校目前还在很大程度上要提供学生的餐饮、住宿等多项后勤活动。因此，三支队伍并存是目前我国高校的客观实际。毫无疑问，高校区别于其它组织，其首先在于具有一支教师队伍。教师队伍水平的高低在很大程度上决定高校的水平高低。这就是大家为什么要把师资队伍建设放在中心位置。然而，任何一个组织都必须有行政人员。行政人员是传达命令、执行命令的具体承担人。世界上不存在没有行政人员的组织。从一个单位工作的效率和效益提升的角度来看，也必须通过加强管理队伍建设，提高管理水平获得。作为组织中三支并存的队伍，如果不能同等重视，最后必然形成“短边效应”，最后导致整个组织的效率下降。强调三支队伍并重，而不是一味强调某个队伍优先，是提高高校教学科研和管理服务水平的必要。
第二，按照“责权利”相统一的原则，建立符合高校管理工作和管理队伍特点的管理制度。所有的管理活动都必须通过人来实现，而管理活动的成败实际上取决于出参与管理活动的人员的“责权利”关系的平衡与失衡。当“责权利” 相互配比达到默契与均衡才是最理想的模式，也是管理最出效益的模式。高校管理也不例外，必然遵循这样的规律，因此建立高校实行职员制，明确职员的上岗条件，工作职责也必须赋予职员相应平衡的权力和利益，也就是说必须建立一套符合高校管理工作和管理队伍特点的管理制度。
第三，按照“能上能下”的原则，形成对职员的合理激励。推行职员制的初衷是强化岗位聘任，转换用人机制，打破“铁饭碗”和“大锅饭”，破除职务“终身制”和管理人才的“单位所有制”，形成“能进能出、能上能下、能高能低”的竞争激励机制，提高高等学校的用人效益。以往的管理队伍中存在着不犯错误不下去，犯了错误不够处分也下不去；构成违纪的按规定给予处分，有过错但尚未构成违纪的没有处分依据。以至于造成管理队伍无压力，干好干坏差别不大状况。解决这类问题，实行下岗、待岗、诫勉制度是一个有效的途径。特别是对于在定期考核中发现的工作能力和态度影响管理绩效的职员，不能像过去一样“供着养着”，要切实做好培训培养工作方案，情节比较轻微的，给定限期整改的措施，在规定期限内组织考察合格，可以继续上岗、留任；情节严重的要接受处罚和处分，特别严重的应按规章制度分流、清理出职员队伍。这样才有利于在职员队伍中形成良好的风气，有效的激励和良性循环的态势，保证职员队伍不断提升到更优的层次，从而更好的为学校的工作服务。
在明确基本思路的基础上，推行高等教育职员制应以激发管理队伍的活力为归宿。管理队伍的活力源于每位职员的积极性、创造性。提高高校职员队伍管理效益就是综合运用各种动机激发手段使整个管理队伍的积极性、创造性达到最佳状态。上级主管部门和学校党委行政应出台相应的激励方案，通过目标激励、尊重激励、荣誉激励、竞争激励、物质激励等多种有效的激励方式达到以小博大的激励效果。尤其要以薪酬制度、级别制度优化为着力点。
第一，要进一步完善薪酬制度。薪酬是劳动者的必要劳动所得，也是激励劳动者的手段。推行职员制，就要坚持薪酬制度公平性、适度性、平衡性、激励性等原则，订立符合职员岗位特点，与专业技术人员有所区别但总体上不低于专业技术人员的薪酬体系，强调高校岗位分工的不同，但不应强化管理岗位低于专业技术岗位的原则。一方面，工资水平要与专业技术工资水平基本平衡，在职员等级工资的基础上建立以岗位、职责、业绩、绩效为主的校内津贴制度，更高地调动广大职员工作的积极性。另一方面，合理的工资制度能更好地体现岗位的要求，必须加强执行力，工资如果不落到实处，那么职员改革也只是形式上的变革。在具体的做法上应该继续坚持国家工资政策中规定的年度考核合格人员两年晋升一次的做法，但必须保证在年度考核合格的前提下进行，避免把考核当作形式，把工资晋升变成人人有份的大锅饭。可以参照公务员奖励办法，对于工作业绩突出，连续三年考核优秀的人员晋升一次工资。通过这些薪酬增长机制，向职员传达以绩效和能力为导向的工作氛围，从而激励职员钻研业务，踏实工作，不断提高业务水平和工作效率。将能更好地体现按劳分配的原则。
第二，探索同一职员岗位等级内部的级别划分，适当提高高级职员的比例和职数。现行政策对专技岗位内部都有明确的岗位分级，但对于职员岗位却没有分级，加之职员队伍相对稳定、流动性不够，这导致职员队伍在一些岗位出现“大平台”现象，通道不畅、台阶不够，难以产生持续激励功能。进一步深化职员制度，应该允许和鼓励学校在现行职员岗位等级划分的基础上，探索同一职员岗位等级内部的级别划分，并与学校绩效工资制度改革相配套、相衔接。此外，当前职员设岗的方案中，高级职员的比例较低、职数较少是制约职员职业发展通道不畅和晋升受阻的因素之一，建议能适当提高高级职员的比例和职数，打通中级职员晋升高级职员的瓶颈，为职员职业发展设计合理的路径，稳定职员队伍，吸引优秀人才。
四、结语
“高等学校作为事业单位的重要组成部分,积极推行教育职员制度改革正是在这一背景下展开的,改革总的方向是:淡化高校的行政色彩,纠正高校管理干部行政化、业余化的倾向,探索高校管理队伍的专业化、职业化道路,建立科学合理的人事分类管理体系,最终实现公立高校与管理人员关系的平等化与契约化。” 一流的高校必须要有一流的管理水平。高校的管理必须加强。管理上不去，教学科研肯定上不去。推行职员制，更加体现了高校管理队伍建设的重要性。通过实行职员制度，重新定位管理人员，明确管理人员与专业技术人员、工勤人员的关系，真正实现了由“身份管理”向“岗位管理”的转变，实行职员职级工资制度，解决高校管理人员分配不公的问题。这样的人事制度改革是促进我国高校更好的向世界一流大学接轨，为培养更优秀的人才做好软环境的打造与铺垫，只有切实解决了在目前推行阶段所存在的问题，进一步深刻理清职员队伍的专业性和特殊性，才有可能将这一良好的改革措施更好的应用于实践。
参考文献：
[1]辛斌.高校职员制与“双肩挑”管理干部模式探讨[N].辽宁教育行政学院学报，2008,(10).
[2]唐景莉.教育部人事司长：深入推进高校职员制改革[N].中国教育报，2004,(04),(16).
[3]牛风蕊.高校职员制: 实践困境及其变革[J].理工高教研究，2009,(05).
作者简介：
储锦超，江苏经贸职业技术学院。