浙江泰隆商业银行，十五年风雨兼程，是“草根银行”顽强成长的一个缩影。
　　
　　成长轨迹
　　
　　1993年，王钧创办泰隆时，私营小企业作为当地经济的主体，国有大银行一道道高门槛将其阻挡在外。当年泰隆城市信用社存款、贷款和利润等各项指标都远远超出了预期。此后，虽然关于民间金融机构的争议不断，泰隆却以不可思议的速度成长着。
　　2002年，台州主要的一些城市信用社合并组建成“台州商业银行”。而泰隆城市信用社被单独保留了下来。彼时，中国人民银行上海分行检查组对泰隆进行现场全面检查。结果在产权结构、信贷管理、内部治理、内控制度建设、财务收支管理，以及企业文化建设方面，他们全部打了“优”。检查组对泰隆内部稽核制度的评价是——“严格程度堪与美国花旗银行媲美”。
　　然而，创业的过程总是会伴随着不可预知的风险。2001年9月14日，一句流言带来的挤兑风潮，王钧指挥所有客户经理逐个拜访客户。诚意和信用最终打动了对方。也正是这场风波，使王钧和他的团队更加深刻地体会到信用的脆弱和资产质量的重要性。
　　2006年8月15日，泰隆城市信用社成功改建为泰隆商业银行。次年10月，泰隆丽水分行开业，泰隆迈出了走出台州的第一步。这年年末，泰隆不良贷款率仅为0.60％，远远低于同类商业银行的平均水平。
　　
　　专注服务小企业
　　
　　“一直以来，泰隆贷款做的就是小额业务，其中100万以下的占到90％以上。员工去做那种大业务，就偏离了泰隆的定位。”王钧认为，精准、专注的市场定位是任何企业生存、发展的关键。1998年以后各家银行竞相追逐房地产信贷等高利润行业时，泰隆经受住了诱惑，专注于小企业客户，致力于完善风险控制手段。此后的四年间，利用国有银行从县域及农村市场退出的有利时机，泰隆加大营销力度，实现了小企业贷款业务的迅速增长。
　　
　　控制风险的“高招”
　　
　　记者曾问过一个小客户，贷款通常是二三十万元，为什么不一次性多贷点款时，这位客户说：“借多了，人都会抖。”
　　“人不讲信誉，不仅被看不起，还会找不到合作伙伴，什么事也做不成。这是对失信最大的惩罚。我们敢不要抵押，靠的就是这亿”泰隆风险总监金轩宇曾这样说。
　　除此之外，泰隆还实行贷款“笔笔清”制度。2006年9月，一个有50万元授信额度的老客户在泰隆贷了一笔25万元的款。一个月后，他要求再贷25万时，被坚决拒绝了，因为他前一笔25万还没有还清。
　　而对于钉子户和已核销贷款，泰隆的态度是“骨头再硬也要啃，不达目的不罢休”。因此，在当地也流传着这样一句话，“泰隆的钱是好用的，泰隆的钱也是不好用的”。
　　泰隆严格的内控制度在当地是出了名的。一个信贷员向申贷人借了车出游，结果被泰隆除名。“泰隆的贷款利率都是高度市场化的，不允许员工欠客户的人情。即便是对方请客，也是泰隆人买单。”有人将这一内部控制制度称为“胡萝卜加大棒”：一方面处罚措施严厉，另一方面，在存款、资产质量等各项指标直接与员工效益工资、职务级别挂钩，还有提高福利、股权激励、员工住房激励等方式提升员工工作积极性。
　　
　　“只做自己擅长的”
　　
　　“我们的服务对象是小工商户，他们晚上9点收摊，我们就营业到9点。我们的贷款实行‘短、频、快’，大部分贷款不需要抵押，只需要提供保证人，贷款审批程序也简单，新客户两三天，老客户只需要半天，有的甚至能够做到20分钟内贷款打入账户。”王钧说。
　　让外界难以想象的，泰隆99％以上的小企业贷款实现正常收回依靠的是第一还款来源，即使在极少数的问题贷款中，依靠借款人自身偿还的也占90％以上。
　　2008年8月，泰隆商业银行杭州分行隆重开业。接下来，泰隆还将在宁波开设自己的第三家分行，而坚守服务中小企业尤其是小企业的市场定位没有改变。
　　泰隆相关人士称，“我们只做自己擅长的”。
　　
　　摘自　《观察与思考》2008年第23期
　　编辑　周南
　　点评：“泰隆模式”其生存的土壤是聚集度高且逐步发展的民营企业，其生存的空间是国有银行对中小企业忽视所留下的空白点，并且这种能够与当地经济实体实情相适应的金融模式正起到国有银行所不可代替的作用。由于适应了生产力的发展，所以，草根银行目前虽只是星星之火，但日后可成燎原之势。