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中国有句谚语叫“沉默是金”，表达了一种多闻慎言的处事方式，从古至今，深受中国人的推崇。然而，沉默并不总是会带来“金”。
在企业里，我们会发现，一些员工总是习惯性地沉默，即使他们认识到企业中存在某种问题，而且知道问题一旦改善，企业将因此而受益。毫无疑问，这种沉默行为是有害的。一方面，当员工选择沉默，企业就丧失了及时解决问题和预防潜在问题的机会。另一方面，如果员工总是沉默，他们就丧失了主动性，很难和企业一起实现共同发展。
可以说，对于组织而言，沉默是一种可怕的“病”。那么，到底是什么原因让员工选择了沉默?在沉默问题上，中国和外国有什么异同?为了全方位地了解中国员工沉默行为的原因，我们在中国的21个城市对企业员工进行了问卷调查和研究分析。从信任领导、组织公平、心理安全感这三个方面，揭示了中国员工为何知而不言的原因。
沉默的类型
员工不说出观点或想法，是因为担心负面结果或认为其观点对组织来说并不重要，美国学者莫瑞森(Morrison)和米利肯(Milliken)将这种员工对组织潜在问题保留个人观点的行为定义为沉默行为。
根据沉默的原因和动机，沉默可以划分为不同类型。国内学者郑晓涛等认为，在中国情景下，员工的沉默行为可以划分为以下三种类型：
漠视性沉默：主要描述员工对目前工作和组织依恋与认同不够而消极保留观点；
默许性沉默：主要描述员工无力改变现状的消极顺从；
防御性沉默：主要描述员工避免人际隔阂和他人攻击的自我保护。
不同类型的沉默行为有不同的“症状”(见表1)。
信任领导对沉默的影响
根据经验，如果员工经常保持沉默，问题很可能出在领导身上。如果领导是一个独断型的领导，认为只有自己才最了解组织中存在的问题，只有自己才能做出英明的决策，员工就会紧紧地闭上嘴巴。有的领导则走向了另一个极端——组织内部一定要“和谐”，出现不同意见和观点是不正常的，员工也只好选择沉默。只有那些重视员工意见的领导才能取得员工的信任，让员工敢于发表自己的意见。
那么，如果员工信任领导，是否一定会减少上面所提到的三种沉默行为?通过研究，我们发现：信任领导可以减少漠视性沉默，但并不能显著减少默许性沉默和防御性沉默。
在中国组织中，员工通常是通过信任领导替代(或表达)了对于组织的认同和依恋。如果员工能够信任领导，他就会对企业产生感情或者责任感，从而减少漠视性沉默。
受中国传统文化的影响，中国组织中的权力距离是非常明显的。用通俗的话来说，“领导就是领导，下属就是下属”。即使员工和领导拥有较好的关系，也不会消除这种距离感。一般情况下，领导会刻意地，而员工也会自觉地保持这种“距离”。员工并不会因为和领导拥有较好的关系，而增强改变现状的信心，进而畅所欲言。相反，为了维持和领导的关系，员工通常会倾向于和领导保持一致。因此，信任领导并不会显著减少默许性沉默。
另一方面，员工也不会因为和领导关系好就不顾忌与同事的关系。他们知道，如果经常得罪同事，领导也会很难做人，从而影响自己和领导的关系。因此，信任领导也并不会显著减少防御性沉默。
组织公平对沉默的影响
组织公平感是指在组织内，人们对和个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。一般认为，提高公平感可以促进组织功能的发挥，增加组织中员工的积极感受和行为，如满意度、组织承诺、信任、组织公民行为等。
员工对于组织的公平感主要来自三个方面：分配结果公平、过程公平和互动公平，它们对沉默行为有着不同的影响。
分配公平
根据分配结果公平理论，分配公平需要符合三个原则：付出与所得对等原则、人际均等原则、按需分配原则。根据目前的理论，当领导发现员工存在沉默行为时，可以通过分配公平来解决问题，激发员工的组织公民行为。然而，通过调查研究，我们发现，在中国情景下，分配越公平，员工反而更容易沉默。这一点非常值得中国组织的领导者重视，特别是那些跨文化的组织领导者。
目前，在中国，绝大部分人参加工作还是为了获得物质上的报酬，如果对组织给予的回报是满意的，他们就会觉得多一事不如少一事，不愿意组织因为某些建议而采取变革，从而影响现状。而且，中国员工比较讲究“人情世故”，经常会担心自己的意见引起领导和同事的不满，进而影响到收入和前途。既然已经得到了满意的报酬，那就不如保持沉默，“营造”一种“和睦”的组织氛围。
过程公平和互动公平
过程公平是指决策的过程是公平的，过程公平应基于六个原则：①基于正确的信息；②没有偏见；③有纠错机制；④不因人因时而破坏一贯性；⑤符合一定的个人或公认的道德标准；⑥考虑到受决策影响的各团体的意见。
互动公平是指当程序执行时人际处理方式对公平知觉的影响。互动公平可以细分为两种：一是人际公平，反映在执行程序或决定结果时，领导对下属是否有礼貌、是否考虑到对方的尊严等；二是信息公平，指是否给当事人传达了应有的信息，如为何要用某种形式的程序或特定的方式进行分配。
从理论上看，如果员工能感受到组织中的过程公平和互动公平，他们应该会减少默许性沉默。但我们的调研结果表明，互动公平能有效地减少员工的默许性沉默，但过程公平并不一定能减少员工的默许性沉默。可能的原因是，在我们所调查的员工中，基层员工占了较多的比例，即使组织和领导遵循了过程公平的决策原则，基层员工因为自己“位低言轻”，还是会认为领导接受自己建议的可能性很小，自己左右不了现状，所以不会对组织和领导的决策提出异议，也难以增强其对目前工作和组织的依恋和认同。
在中国组织中，过程公平和互动公平这两味“药”似乎对于漠视性沉默和防御性沉默都不灵。原因是，员工通常会认为组织中的过程公平和互动公平是领导带来的。因此，员工并不会因为过程公平和互动公平而增加对组织的依恋和认同，从而减少漠视性沉默。另一方面，同事之间的过程公平和互动公平并不会随着领导与员工之间的过程公平和互动公平的实现而得到保证。因此，过程公平和互动公平也并不会减少防御性沉默。
心理安全感对沉默的影响
心理安全感是指一种主观感受，可以使个体自由表现真实的自我，而不用担心这种真实会影响到个人的地位、自我形象或者职业生涯。国外学者曾经提出，如果员工认为自己可以真实地表现自我，而不会产生负面影响，那么就不会出现沉默行为。
但我们的调研结果表明，对于中国员工而言，心理安全感可以减少防御性沉默，但并不意味着就可以减少默许性沉默和漠视性沉默。经过分析，我们认为，原因可能与该次调研样本以基层员工居多有关。对于基层员工而言，即使具有高心理安全感，还是会认为自己的意见得不到重视，对于改变现状于事无补，从而继续保持默许性沉默和漠视性沉默。
如何让员工不再沉默
俗话说“对症下药”，只有充分了解员工发生沉默的原因，我们才有可能采取措施，减少员工的沉默行为，从而让组织和个人都从中受益。
对于漠视性沉默。领导应该通过各种方法与员工建立信任关系，信任是组织成员之间的润滑剂。另外，还需要让员工获得心理安全感，提高员工对于组织和工作的依恋程度。
对于默许性沉默。企业应该提高员工与领导之间的互动公平程度。只有当员工感受到人际公平(领导充分地尊重下属)和信息公平(领导传达了必要的信息)时，他们才会积极地献言献策。
对于防御性沉默。企业需要在同事之间建立共识和信任感，让员工不会担心自己的善意被误解，从而产生心理安全感。
另外，需要特别重视的是，在中国情景下，分配公平需要与其他相关措施一起实施，才能减少员工的沉默行为。否则，管理者可能会陷入“赔了夫人又折兵”的尴尬境地。
在企业里，我们会发现，一些员工总是习惯性地沉默，即使他们认识到企业中存在某种问题，而且知道问题一旦改善，企业将因此而受益。毫无疑问，这种沉默行为是有害的。一方面，当员工选择沉默，企业就丧失了及时解决问题和预防潜在问题的机会。另一方面，如果员工总是沉默，他们就丧失了主动性，很难和企业一起实现共同发展。
可以说，对于组织而言，沉默是一种可怕的“病”。那么，到底是什么原因让员工选择了沉默?在沉默问题上，中国和外国有什么异同?为了全方位地了解中国员工沉默行为的原因，我们在中国的21个城市对企业员工进行了问卷调查和研究分析。从信任领导、组织公平、心理安全感这三个方面，揭示了中国员工为何知而不言的原因。
沉默的类型
员工不说出观点或想法，是因为担心负面结果或认为其观点对组织来说并不重要，美国学者莫瑞森(Morrison)和米利肯(Milliken)将这种员工对组织潜在问题保留个人观点的行为定义为沉默行为。
根据沉默的原因和动机，沉默可以划分为不同类型。国内学者郑晓涛等认为，在中国情景下，员工的沉默行为可以划分为以下三种类型：
漠视性沉默：主要描述员工对目前工作和组织依恋与认同不够而消极保留观点；
默许性沉默：主要描述员工无力改变现状的消极顺从；
防御性沉默：主要描述员工避免人际隔阂和他人攻击的自我保护。
不同类型的沉默行为有不同的“症状”(见表1)。
信任领导对沉默的影响
根据经验，如果员工经常保持沉默，问题很可能出在领导身上。如果领导是一个独断型的领导，认为只有自己才最了解组织中存在的问题，只有自己才能做出英明的决策，员工就会紧紧地闭上嘴巴。有的领导则走向了另一个极端——组织内部一定要“和谐”，出现不同意见和观点是不正常的，员工也只好选择沉默。只有那些重视员工意见的领导才能取得员工的信任，让员工敢于发表自己的意见。
那么，如果员工信任领导，是否一定会减少上面所提到的三种沉默行为?通过研究，我们发现：信任领导可以减少漠视性沉默，但并不能显著减少默许性沉默和防御性沉默。
在中国组织中，员工通常是通过信任领导替代(或表达)了对于组织的认同和依恋。如果员工能够信任领导，他就会对企业产生感情或者责任感，从而减少漠视性沉默。
受中国传统文化的影响，中国组织中的权力距离是非常明显的。用通俗的话来说，“领导就是领导，下属就是下属”。即使员工和领导拥有较好的关系，也不会消除这种距离感。一般情况下，领导会刻意地，而员工也会自觉地保持这种“距离”。员工并不会因为和领导拥有较好的关系，而增强改变现状的信心，进而畅所欲言。相反，为了维持和领导的关系，员工通常会倾向于和领导保持一致。因此，信任领导并不会显著减少默许性沉默。
另一方面，员工也不会因为和领导关系好就不顾忌与同事的关系。他们知道，如果经常得罪同事，领导也会很难做人，从而影响自己和领导的关系。因此，信任领导也并不会显著减少防御性沉默。
组织公平对沉默的影响
组织公平感是指在组织内，人们对和个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。一般认为，提高公平感可以促进组织功能的发挥，增加组织中员工的积极感受和行为，如满意度、组织承诺、信任、组织公民行为等。
员工对于组织的公平感主要来自三个方面：分配结果公平、过程公平和互动公平，它们对沉默行为有着不同的影响。
分配公平
根据分配结果公平理论，分配公平需要符合三个原则：付出与所得对等原则、人际均等原则、按需分配原则。根据目前的理论，当领导发现员工存在沉默行为时，可以通过分配公平来解决问题，激发员工的组织公民行为。然而，通过调查研究，我们发现，在中国情景下，分配越公平，员工反而更容易沉默。这一点非常值得中国组织的领导者重视，特别是那些跨文化的组织领导者。
目前，在中国，绝大部分人参加工作还是为了获得物质上的报酬，如果对组织给予的回报是满意的，他们就会觉得多一事不如少一事，不愿意组织因为某些建议而采取变革，从而影响现状。而且，中国员工比较讲究“人情世故”，经常会担心自己的意见引起领导和同事的不满，进而影响到收入和前途。既然已经得到了满意的报酬，那就不如保持沉默，“营造”一种“和睦”的组织氛围。
过程公平和互动公平
过程公平是指决策的过程是公平的，过程公平应基于六个原则：①基于正确的信息；②没有偏见；③有纠错机制；④不因人因时而破坏一贯性；⑤符合一定的个人或公认的道德标准；⑥考虑到受决策影响的各团体的意见。
互动公平是指当程序执行时人际处理方式对公平知觉的影响。互动公平可以细分为两种：一是人际公平，反映在执行程序或决定结果时，领导对下属是否有礼貌、是否考虑到对方的尊严等；二是信息公平，指是否给当事人传达了应有的信息，如为何要用某种形式的程序或特定的方式进行分配。
从理论上看，如果员工能感受到组织中的过程公平和互动公平，他们应该会减少默许性沉默。但我们的调研结果表明，互动公平能有效地减少员工的默许性沉默，但过程公平并不一定能减少员工的默许性沉默。可能的原因是，在我们所调查的员工中，基层员工占了较多的比例，即使组织和领导遵循了过程公平的决策原则，基层员工因为自己“位低言轻”，还是会认为领导接受自己建议的可能性很小，自己左右不了现状，所以不会对组织和领导的决策提出异议，也难以增强其对目前工作和组织的依恋和认同。
在中国组织中，过程公平和互动公平这两味“药”似乎对于漠视性沉默和防御性沉默都不灵。原因是，员工通常会认为组织中的过程公平和互动公平是领导带来的。因此，员工并不会因为过程公平和互动公平而增加对组织的依恋和认同，从而减少漠视性沉默。另一方面，同事之间的过程公平和互动公平并不会随着领导与员工之间的过程公平和互动公平的实现而得到保证。因此，过程公平和互动公平也并不会减少防御性沉默。
心理安全感对沉默的影响
心理安全感是指一种主观感受，可以使个体自由表现真实的自我，而不用担心这种真实会影响到个人的地位、自我形象或者职业生涯。国外学者曾经提出，如果员工认为自己可以真实地表现自我，而不会产生负面影响，那么就不会出现沉默行为。
但我们的调研结果表明，对于中国员工而言，心理安全感可以减少防御性沉默，但并不意味着就可以减少默许性沉默和漠视性沉默。经过分析，我们认为，原因可能与该次调研样本以基层员工居多有关。对于基层员工而言，即使具有高心理安全感，还是会认为自己的意见得不到重视，对于改变现状于事无补，从而继续保持默许性沉默和漠视性沉默。
如何让员工不再沉默
俗话说“对症下药”，只有充分了解员工发生沉默的原因，我们才有可能采取措施，减少员工的沉默行为，从而让组织和个人都从中受益。
对于漠视性沉默。领导应该通过各种方法与员工建立信任关系，信任是组织成员之间的润滑剂。另外，还需要让员工获得心理安全感，提高员工对于组织和工作的依恋程度。
对于默许性沉默。企业应该提高员工与领导之间的互动公平程度。只有当员工感受到人际公平(领导充分地尊重下属)和信息公平(领导传达了必要的信息)时，他们才会积极地献言献策。
对于防御性沉默。企业需要在同事之间建立共识和信任感，让员工不会担心自己的善意被误解，从而产生心理安全感。
另外，需要特别重视的是，在中国情景下，分配公平需要与其他相关措施一起实施，才能减少员工的沉默行为。否则，管理者可能会陷入“赔了夫人又折兵”的尴尬境地。