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摘要：本文从实际出发，首先对企业当前并购成本的构成及并购效应的正负性进行了深入的探讨，而后从并购对价、并购融资、整合成本三方面入手，提出了加强并购成本控制的具体策略，以供其借鉴或参考。
一、企业并购成本的构成及并购效应分析
1.企业并购成本构成
(1)直接并购成本
所谓直接并购成本，是指企业为了取得被并购企业的实际控制权，而直接支付给后者股东的支出，也即通常意义上的并购价格。另外，并购过程中所发生的各种交易费用，如并购方支付给中介机构的咨询费和顾问费等，也属于直接并购成本。一般而言，并购行为都会产生一定的商誉，其等于并购价格与账面价值之差，而商誉的大小通常取决于并购双方议价能力的高低。
(2)并购融资成本
一般而言，企业并购活动的完成需要巨大的资金量作为支持，企业单凭自有资金的力量通常是很难实现的。为此，并购活动必然需要外部融资加以支撑，如发行债券、股票、银行贷款等，而这些融资方式都会产生一定的成本；另外，许多企业在并购活动中还采取了以实物资产出资的方式，包括土地、房产、机器设备、专利技术等，这些资产的溢价也属于并购融资成本。
(3)并购机会成本
从理论上说，当企业出于并购的目的而支付一部分资金或资产给并购对价方时，其同时必然也就产生了机会成本。虽然这种成本一般是不可度量的，但并购决策的成败主要就取决于机会成本的高低；成功的并购决策所产生的机会成本较低，失败的并购决策所产生的机会成本较高，这属于一个经济学命题。在很多情况下，某些企业的急速扩张会导致资金链危机，得不偿失。
(4)并购整合成本
实际上，除上述直接并购成本外，并购融资成本和并购机会成本都属于间接并购成本，而并购整合成本也属于后者的一部分。在并购完成后，企业为了规模经济效应的实现，必然会对被并购企业进行经营资源和人力资源的整合，而这种整合与协调活动必然会产生一定成本。另外，代理人冲突所造成的不作为也会增加并购的整合成本，且在很大程度上会决定并购的成败。
2.企业并购效应分析
(1)正效应分析
从广义上说，并购活动的正效应可体现为并购目标的实现，通过并购达到了起初所预计的规模经济效应，实现了并购双方价值的最大化。例如，企业通过横向并购成功获取了竞争对手的市场份额，迅速扩大市场占有率，增加了企业自身在市场中的话语权以及议价的能力。与此相对应，成功的纵向并购可使企业拉长产业链，掌握原材料供应的主动权，增加自身的销售渠道，打造行业内的全产业链。另一方面，通过买壳及买壳后的资产重组，企业可绕过各种壁垒和限制而达到间接上市的目的，再加之上市所募集的资金无需还本付息，同时还可实现进一步融资，因此出于此类目的的并购案例在国内日渐增多，且从后期来看比较成功。最后，通过并购还可降低交易成本和税收负担，前者可使流通环节的转嫁成本减少，后者通过与亏损企业的合并纳税，必然会降低其所得税税负。
(2)负效应分析
与正效应相对应，负效应通常是指并购活动的失效，未能达到并购预期目的，或并购对价超出预期，以及并购方因此而使财务风险陡然升高。在并购活动中，由于并购双方在其信息上的不对称，会极大的增加并购风险，隐藏债务、或有负债、资产账实不符、职工安置等问题都会使其成本额外增加。另一方面，并购活动给并购企业所带来的巨大资金压力，也会导致其财务风险的急剧升高；例如，并购实施前所制定的融资策略因为资本市场环境变化无法实现，急需拓展新的融资渠道，而这一般以高融资成本为代价；再如，由于某些环节操作不当，借壳上市无法预期实现，企业为此必定会增加其机会成本，被迫转而寻求其他方式。另外，高于预期的职工安置压力，这在国有企业并购中时常出现。
二、新时期企业并购成本控制的相关策略
1.有效控制并购对价
为了积极掌握在并购活动中的主动权，充分降低因信息不对称所带来的额外并购成本，企业应从多个方面入手，打破单纯依靠被并购方所提供财务信息的瓶颈，通过各种方式积极探寻被并购方资产的实际价值，尤其是隐藏负债、或有负债、法律诉讼、担保风险等。在信息的搜集过程中，企业应将重心放在与被并购企业经济业务关系密切的各类企业、行政事业单位上，重点对其供货方、销售方进行查证咨询，是否存在拖欠供应方或第三方的款项，是否存有三角债或多角债，以及是否存在预收账款形式的抵押物、质保金等。此外，并购企业还应对现存资产进行详细盘查，重点了解大额资产的实际状态及现实价值。
与此同时，鉴于并购活动中资产评估方所出具资产评估报告的重要性，并购企业还应据理对该报告的出具方加以交涉，以期可在一定程度上左右该并购对价的形成，但该过程不应以违反法律章程，进而增加法律风险的代价为基础。在评估过程中，并购企业还需对评估方所使用的资产评估方法进行适当干预，保证其评估方法与评估资产价值类型的合理匹配。而在评估方的选择上，为避免并购双方未达成共识，进而诉诸于法律所造成的机会成本，并购双方应尽量选择知名度、权威性较高的评估机构，并委托第三方进行评估业务招标。
2.创新并购融资方式
鉴于当前国内金融环境不利的现状，各企业应积极转变并购融资方式，尽量减少并购中直接现金出资的比率，增加土地、房产等实物资产的出资，以尽可能的降低其资金压力，规避偿债风险与流动性风险。与此同时，若企业有充足把握通过买壳的方式实现成功并购时，可优先选择借壳上市{若无充分把握时，以笔者之见则应转用其他方式，买壳上市所需耗费的时间成本或机会成本过高。而近期随着银行信贷规模的持续紧缩，单纯采用银行贷款来予以支付高额的并购对价也已不太可能，且目前的资金成本已处于高位，加之受信贷资金使用的种种限制，各企业必须转而寻求其他的融资方式，尽快实现并购融资创新。
从目前来看，融资租赁与资产证券化都是在并购活动中较为适用的融资方式，这两种并购融资方式在西方已使用多年，但在国内尚处于起步阶段。以融资租赁为例，目前大多数融资租赁活动的标的为大型机械设备、技术生产线或专利技术，而对于资产组合的使用却较少。下一步，企业在并购中可通过售后租回的方式，将被并购企业以资产组合的形式出售给融资租赁公司，而后再通过分期付款的方式予以赎回。在此过程中，并购企业只扮演了中间人的角色，在未支付任何现金、未增加任何负债的情况下，获得了对被并购企业资产的实际控制权，其代价仅是承担了分期付款式的远期债务。与此相似，企业在采用资产证券化融资时也仅是扮演了中间人的角色，并购资金实际支付者为第三方机构。
3.充分降低整合成本
在并购顺利完成后，并购企业应尽快对被并购企业的经营资源、管理资源、人力资源加以整合，优化公司治理结构，选择可行的运作模式，并对其关键或核心部门的负责人加以更换，以加强对该企业财务、经营活动的监控。从理论上说，企业管理的整合可包括经营战略整合、财务整合、人力资源整合、文化整合四个方面；经营战略整合是指对并购双方的战略优势资源进行整合，通过并购以形成并购双方的战略互补关系；财务整合是指并购双方财务制度体系、会计核算体系、资金管控体系的整合；人力资源整合是指并购双方企业团隊的整合，优胜劣汰，以及相关的人力资源培训等；文化整合是指企业价值观的重新塑造，以企业价值最大化为目标的新文化体系、新价值体系的构建等。此外，企业还需特别关注代理人冲突行为，通过完善激励机制来充分规避其代理冲突成本。
参考文献：
【1】邢纪梅：对企业并购的成本与效益分析【J】现代商业，2009(12)
【2】欧阳春花：企业并购失败的原因分析【J】，当代经济(下半月)，2007(03)
【3】王飞：我国企业并购融资方式选择分析【J】，北方经济，2009(04)
【4】贺川：浅析企业并购后的有效整合【J】，技术与市场，2006(11)
【5】王发栋：国内企业并购重组中的文化整合【J】，商场现代化，2009(02)
一、企业并购成本的构成及并购效应分析
1.企业并购成本构成
(1)直接并购成本
所谓直接并购成本，是指企业为了取得被并购企业的实际控制权，而直接支付给后者股东的支出，也即通常意义上的并购价格。另外，并购过程中所发生的各种交易费用，如并购方支付给中介机构的咨询费和顾问费等，也属于直接并购成本。一般而言，并购行为都会产生一定的商誉，其等于并购价格与账面价值之差，而商誉的大小通常取决于并购双方议价能力的高低。
(2)并购融资成本
一般而言，企业并购活动的完成需要巨大的资金量作为支持，企业单凭自有资金的力量通常是很难实现的。为此，并购活动必然需要外部融资加以支撑，如发行债券、股票、银行贷款等，而这些融资方式都会产生一定的成本；另外，许多企业在并购活动中还采取了以实物资产出资的方式，包括土地、房产、机器设备、专利技术等，这些资产的溢价也属于并购融资成本。
(3)并购机会成本
从理论上说，当企业出于并购的目的而支付一部分资金或资产给并购对价方时，其同时必然也就产生了机会成本。虽然这种成本一般是不可度量的，但并购决策的成败主要就取决于机会成本的高低；成功的并购决策所产生的机会成本较低，失败的并购决策所产生的机会成本较高，这属于一个经济学命题。在很多情况下，某些企业的急速扩张会导致资金链危机，得不偿失。
(4)并购整合成本
实际上，除上述直接并购成本外，并购融资成本和并购机会成本都属于间接并购成本，而并购整合成本也属于后者的一部分。在并购完成后，企业为了规模经济效应的实现，必然会对被并购企业进行经营资源和人力资源的整合，而这种整合与协调活动必然会产生一定成本。另外，代理人冲突所造成的不作为也会增加并购的整合成本，且在很大程度上会决定并购的成败。
2.企业并购效应分析
(1)正效应分析
从广义上说，并购活动的正效应可体现为并购目标的实现，通过并购达到了起初所预计的规模经济效应，实现了并购双方价值的最大化。例如，企业通过横向并购成功获取了竞争对手的市场份额，迅速扩大市场占有率，增加了企业自身在市场中的话语权以及议价的能力。与此相对应，成功的纵向并购可使企业拉长产业链，掌握原材料供应的主动权，增加自身的销售渠道，打造行业内的全产业链。另一方面，通过买壳及买壳后的资产重组，企业可绕过各种壁垒和限制而达到间接上市的目的，再加之上市所募集的资金无需还本付息，同时还可实现进一步融资，因此出于此类目的的并购案例在国内日渐增多，且从后期来看比较成功。最后，通过并购还可降低交易成本和税收负担，前者可使流通环节的转嫁成本减少，后者通过与亏损企业的合并纳税，必然会降低其所得税税负。
(2)负效应分析
与正效应相对应，负效应通常是指并购活动的失效，未能达到并购预期目的，或并购对价超出预期，以及并购方因此而使财务风险陡然升高。在并购活动中，由于并购双方在其信息上的不对称，会极大的增加并购风险，隐藏债务、或有负债、资产账实不符、职工安置等问题都会使其成本额外增加。另一方面，并购活动给并购企业所带来的巨大资金压力，也会导致其财务风险的急剧升高；例如，并购实施前所制定的融资策略因为资本市场环境变化无法实现，急需拓展新的融资渠道，而这一般以高融资成本为代价；再如，由于某些环节操作不当，借壳上市无法预期实现，企业为此必定会增加其机会成本，被迫转而寻求其他方式。另外，高于预期的职工安置压力，这在国有企业并购中时常出现。
二、新时期企业并购成本控制的相关策略
1.有效控制并购对价
为了积极掌握在并购活动中的主动权，充分降低因信息不对称所带来的额外并购成本，企业应从多个方面入手，打破单纯依靠被并购方所提供财务信息的瓶颈，通过各种方式积极探寻被并购方资产的实际价值，尤其是隐藏负债、或有负债、法律诉讼、担保风险等。在信息的搜集过程中，企业应将重心放在与被并购企业经济业务关系密切的各类企业、行政事业单位上，重点对其供货方、销售方进行查证咨询，是否存在拖欠供应方或第三方的款项，是否存有三角债或多角债，以及是否存在预收账款形式的抵押物、质保金等。此外，并购企业还应对现存资产进行详细盘查，重点了解大额资产的实际状态及现实价值。
与此同时，鉴于并购活动中资产评估方所出具资产评估报告的重要性，并购企业还应据理对该报告的出具方加以交涉，以期可在一定程度上左右该并购对价的形成，但该过程不应以违反法律章程，进而增加法律风险的代价为基础。在评估过程中，并购企业还需对评估方所使用的资产评估方法进行适当干预，保证其评估方法与评估资产价值类型的合理匹配。而在评估方的选择上，为避免并购双方未达成共识，进而诉诸于法律所造成的机会成本，并购双方应尽量选择知名度、权威性较高的评估机构，并委托第三方进行评估业务招标。
2.创新并购融资方式
鉴于当前国内金融环境不利的现状，各企业应积极转变并购融资方式，尽量减少并购中直接现金出资的比率，增加土地、房产等实物资产的出资，以尽可能的降低其资金压力，规避偿债风险与流动性风险。与此同时，若企业有充足把握通过买壳的方式实现成功并购时，可优先选择借壳上市{若无充分把握时，以笔者之见则应转用其他方式，买壳上市所需耗费的时间成本或机会成本过高。而近期随着银行信贷规模的持续紧缩，单纯采用银行贷款来予以支付高额的并购对价也已不太可能，且目前的资金成本已处于高位，加之受信贷资金使用的种种限制，各企业必须转而寻求其他的融资方式，尽快实现并购融资创新。
从目前来看，融资租赁与资产证券化都是在并购活动中较为适用的融资方式，这两种并购融资方式在西方已使用多年，但在国内尚处于起步阶段。以融资租赁为例，目前大多数融资租赁活动的标的为大型机械设备、技术生产线或专利技术，而对于资产组合的使用却较少。下一步，企业在并购中可通过售后租回的方式，将被并购企业以资产组合的形式出售给融资租赁公司，而后再通过分期付款的方式予以赎回。在此过程中，并购企业只扮演了中间人的角色，在未支付任何现金、未增加任何负债的情况下，获得了对被并购企业资产的实际控制权，其代价仅是承担了分期付款式的远期债务。与此相似，企业在采用资产证券化融资时也仅是扮演了中间人的角色，并购资金实际支付者为第三方机构。
3.充分降低整合成本
在并购顺利完成后，并购企业应尽快对被并购企业的经营资源、管理资源、人力资源加以整合，优化公司治理结构，选择可行的运作模式，并对其关键或核心部门的负责人加以更换，以加强对该企业财务、经营活动的监控。从理论上说，企业管理的整合可包括经营战略整合、财务整合、人力资源整合、文化整合四个方面；经营战略整合是指对并购双方的战略优势资源进行整合，通过并购以形成并购双方的战略互补关系；财务整合是指并购双方财务制度体系、会计核算体系、资金管控体系的整合；人力资源整合是指并购双方企业团隊的整合，优胜劣汰，以及相关的人力资源培训等；文化整合是指企业价值观的重新塑造，以企业价值最大化为目标的新文化体系、新价值体系的构建等。此外，企业还需特别关注代理人冲突行为，通过完善激励机制来充分规避其代理冲突成本。
参考文献：
【1】邢纪梅：对企业并购的成本与效益分析【J】现代商业，2009(12)
【2】欧阳春花：企业并购失败的原因分析【J】，当代经济(下半月)，2007(03)
【3】王飞：我国企业并购融资方式选择分析【J】，北方经济，2009(04)
【4】贺川：浅析企业并购后的有效整合【J】，技术与市场，2006(11)
【5】王发栋：国内企业并购重组中的文化整合【J】，商场现代化，2009(02)