论文部分内容阅读
摘要：随着我国国民经济的高速发展，建筑业也在蓬勃发展之中，工程项目的建设能够提高建筑企业的经济效益和社会效益。在工程项目施工的过程中，搞好项目施工管理，是全面落实科学发展观的必然要求，是建设和谐社会的迫切需要，是关系到建筑企业经济利益的头等大事。本文笔者结合实践主要对建筑工程项目施工管理作出分析，并提出创新的管理方式。
关键词：工程项目；施工；过程；成本；管理
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：
近年来，我国的建筑业正在蓬勃的发展之中，工程项目施工是建筑施工企业对一个建筑产品的施工过程及成果,也就是建筑施工企业的生产对象。项目施工管理是由建筑施工企业根据企业的经营发展战略,结合企业的人、财、物及所处环境的客观条件,通过对生产诸要素的优化配置对工程项目进行动态管理,实现工程项目的承包合同目标,为企业创造经济效益和社会效益。施工项目管理的主体是建筑施工企业所属的项目经理部。
1项目经理部管理
项目经理部是施工项目管理的工作班子,置于项目经理的领导之下。在项目经理部中,管理人员众多,如何充分发挥每一位团队成员的积极性和特长,并保证这些积极性和特长的发挥能够与项目目标保持一致,是每位项目经理必须处理好的问题。
2项目过程管理
2.1 合同管理
合同就是作为约定每一个项目参与各方权利义务关系的协议,它是具备非常严格法律效力的文件。合同管理的中心是选择合同类型,主要是价格类型,不同价格形式的合同体现了不同的项目风险形式。合同管理一般按标准合同文本执行,可适当加以修正。
2.2 人力资源管理
项目人力资源管理方法主要是正确绘制组织结构图,对团队成员合理分工,落实责任,建立奖罚激励机制,调动各参与人的积极性,保证项目实现。
2.3 采购管理
在项目建设过程中设备、材料的采购是一个重要内容,关系到大量资金投入，是成本控制的关键。采购的原则是既不影响建设,又不要造成积压浪费,影响资金流动。采购管理方法除了计划,主要以库存计算为依据,即根据进度、市场价格因素计算出合理库存量,按进度采购,满足建设需要。
2.4 溝通管理
进行有效地沟通能够大大地提高工作效率,是实现项目各目标的条件。沟通以信息为基础,通过信息的取得、辨别、处理、反馈实现良好的协调。
2.5 风险管理
工程项目的风险来自于多个方面,包括市场价格、业主、供应商、分包商、项目所在地的经济环境变化等,项目越大,涉及相关人员越多,项目风险就越大。风险有业主的,也有承包商的。风险管理的原则是对风险作出正确的估计并采用适当措施予以规避或转移(如通过保险、合理磋商合同条款等)。
3项目成本管理
3.1 过程控制
企业在对成本的管理上应强化过程控制,项目管理中的PDCA循环也是一个过程管理,控制好PDCA循环中的每一个过程,就能为成本管理提出相应的解决办法。PDCA循环讲求的是计划、执行、检查和处理的全过程管理。即对项目工序进行细化,制定明确的进度计划,并将其挂接到各个工序或节点上。在对项目的实际进展进行监控的同时,比照事先制定的计划或预算与之进行对比,及时反馈,以便随时找出偏差,予以即时纠正,保障项目发展符合目标方向。这样的工作,不仅需要现代化的工具辅助,而且需要各部门的通力合作。
3.2 信息系统控制
施工项目成本管理信息系统利用计算机的快速计算统计功能,较好地解决了项目实施过程中的过程管理。通过信息系统明确各部门的职责,实现各部门工作的顺利交接,提高了项目部各部门的合作水平和工作效率。
4项目创新管理
4.1 观念创新
企业的高层管理者对施工管理的不断创新来说非常重视,经费的投入,人才的培养、引进和凝聚,切实加强创新意识,以创新的思维方式对企业进行管理,即以市场的需求为出发点,将项目施工管理的创新放在企业发展战略的高度来定位,并将创新工作切实落到实处。
4.2 组织机构创新
近年来，施工企业由于以往的原因，在施工管理中,把项目定义为合同签订后,合同明确的范围作为项目,然后对此项目进行管理。项目经理部随着合同的签订而诞生,随着合同的终止而完结。项目部代表建筑施工企业,但它本身又并不是企业,无法承担这一明确的有界限的责任,项目部在工程施工中往往只考虑自身的局部利益,不能将项目部的运作与企业的发展联系起来,给企业留下了潜在的隐患;项目经理拥有人、财、物的处置权,拥有指挥、决策权,企业对项目经理有责任书,但缺乏有效地制约;建筑施工企业一般同时进行着数个项目的工程施工,企业与项目、项目与职工三者之间的利益关系很难协调,这些都是需要不断创新来加以解决的问题。近年来,公司逐步把项目施工管理的内容进行空间、主体延伸,从市场跟踪、投标竞争、合同签订、履约、获得社会效益和经济效益全过程出发,通过对项目全过程的有效管理来建立健全项目部的组织机构,即项目部不再仅作为企业的派出机构,而是变成分公司,建立起现代企业制度。
4.3 体制创新
(1)确立有限责任制度。企业作为分公司的首要建设者,应当制定出资产经营责任制,做到产权清晰,依法建立新型的产权关系,作为所有者的企业退居到控股公司的位置,用股东的方式来行使自己的职责,同时承担有限责任,用这个办法来界定企业与项目部各自的边界责任。
(2)成立企业法人财产制度。让项目部能够拥有属于自己明白的财产,用清楚的法人财产来承担法人责任,使项目部真正走向市场,自主经营,自负盈亏,独立的承担法人责任。
(3)建立科学文明的法人治理结构,切实做好企业对项目部分公司的激励和约束,因为分公司是企业投资兴建的,必须充分体现企业控股公司的意志:即追求最高利润和尽量回避市场风险。通过对项目分公司的奖惩政策,促使项目部分公司认真执行合同,切实抓好质量、工期、成本的控制,回避由于合同缺陷、管理不善所带来的风险,使项目部分公司形成必要的约束。
4.4 机制创新
企业相互之间都存在着很大的竞争力，其主要体现在企业的实力和对市场机遇的判断和捕捉能力,而企业的实力是来源于项目部的社会效益和经济效益,对市场机遇的判断和捕捉能力是来源于项目部及时准确的信息和良好的业绩。因此要增强企业实力,实际上就是加强项目部的建设,提高其赢利水平,提高其社会形象,提高其市场敏感性。必须对其建立激励机制,鼓励各类、各层次的人才脱颖而出,为人才创造环境,要给人才适应的土地、阳光和雨露;必须对其建立约束机制,保证项目部按市场规律合法经营,约束职工遵纪守法;必须建立风险机制和决策机制,规范项目部决策层的行为,实行民主、科学的决策程序,回避市场风险。
4.5 技术创新
关于技术创新就是企业应当用新的知识和先进的技术、新工艺、新装备,采用新的生产方式和经营管理模式,提高产品的技术含量、附加值和市场竞争力,占据市场并实现市场价值。技术创新采用从后往前做的模式,即根据市场确定产品,根据产品确定技术和工艺,最后确定所采用的技术是自主开发、合作开发还是引进。
关键词：工程项目；施工；过程；成本；管理
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：
近年来，我国的建筑业正在蓬勃的发展之中，工程项目施工是建筑施工企业对一个建筑产品的施工过程及成果,也就是建筑施工企业的生产对象。项目施工管理是由建筑施工企业根据企业的经营发展战略,结合企业的人、财、物及所处环境的客观条件,通过对生产诸要素的优化配置对工程项目进行动态管理,实现工程项目的承包合同目标,为企业创造经济效益和社会效益。施工项目管理的主体是建筑施工企业所属的项目经理部。
1项目经理部管理
项目经理部是施工项目管理的工作班子,置于项目经理的领导之下。在项目经理部中,管理人员众多,如何充分发挥每一位团队成员的积极性和特长,并保证这些积极性和特长的发挥能够与项目目标保持一致,是每位项目经理必须处理好的问题。
2项目过程管理
2.1 合同管理
合同就是作为约定每一个项目参与各方权利义务关系的协议,它是具备非常严格法律效力的文件。合同管理的中心是选择合同类型,主要是价格类型,不同价格形式的合同体现了不同的项目风险形式。合同管理一般按标准合同文本执行,可适当加以修正。
2.2 人力资源管理
项目人力资源管理方法主要是正确绘制组织结构图,对团队成员合理分工,落实责任,建立奖罚激励机制,调动各参与人的积极性,保证项目实现。
2.3 采购管理
在项目建设过程中设备、材料的采购是一个重要内容,关系到大量资金投入，是成本控制的关键。采购的原则是既不影响建设,又不要造成积压浪费,影响资金流动。采购管理方法除了计划,主要以库存计算为依据,即根据进度、市场价格因素计算出合理库存量,按进度采购,满足建设需要。
2.4 溝通管理
进行有效地沟通能够大大地提高工作效率,是实现项目各目标的条件。沟通以信息为基础,通过信息的取得、辨别、处理、反馈实现良好的协调。
2.5 风险管理
工程项目的风险来自于多个方面,包括市场价格、业主、供应商、分包商、项目所在地的经济环境变化等,项目越大,涉及相关人员越多,项目风险就越大。风险有业主的,也有承包商的。风险管理的原则是对风险作出正确的估计并采用适当措施予以规避或转移(如通过保险、合理磋商合同条款等)。
3项目成本管理
3.1 过程控制
企业在对成本的管理上应强化过程控制,项目管理中的PDCA循环也是一个过程管理,控制好PDCA循环中的每一个过程,就能为成本管理提出相应的解决办法。PDCA循环讲求的是计划、执行、检查和处理的全过程管理。即对项目工序进行细化,制定明确的进度计划,并将其挂接到各个工序或节点上。在对项目的实际进展进行监控的同时,比照事先制定的计划或预算与之进行对比,及时反馈,以便随时找出偏差,予以即时纠正,保障项目发展符合目标方向。这样的工作,不仅需要现代化的工具辅助,而且需要各部门的通力合作。
3.2 信息系统控制
施工项目成本管理信息系统利用计算机的快速计算统计功能,较好地解决了项目实施过程中的过程管理。通过信息系统明确各部门的职责,实现各部门工作的顺利交接,提高了项目部各部门的合作水平和工作效率。
4项目创新管理
4.1 观念创新
企业的高层管理者对施工管理的不断创新来说非常重视,经费的投入,人才的培养、引进和凝聚,切实加强创新意识,以创新的思维方式对企业进行管理,即以市场的需求为出发点,将项目施工管理的创新放在企业发展战略的高度来定位,并将创新工作切实落到实处。
4.2 组织机构创新
近年来，施工企业由于以往的原因，在施工管理中,把项目定义为合同签订后,合同明确的范围作为项目,然后对此项目进行管理。项目经理部随着合同的签订而诞生,随着合同的终止而完结。项目部代表建筑施工企业,但它本身又并不是企业,无法承担这一明确的有界限的责任,项目部在工程施工中往往只考虑自身的局部利益,不能将项目部的运作与企业的发展联系起来,给企业留下了潜在的隐患;项目经理拥有人、财、物的处置权,拥有指挥、决策权,企业对项目经理有责任书,但缺乏有效地制约;建筑施工企业一般同时进行着数个项目的工程施工,企业与项目、项目与职工三者之间的利益关系很难协调,这些都是需要不断创新来加以解决的问题。近年来,公司逐步把项目施工管理的内容进行空间、主体延伸,从市场跟踪、投标竞争、合同签订、履约、获得社会效益和经济效益全过程出发,通过对项目全过程的有效管理来建立健全项目部的组织机构,即项目部不再仅作为企业的派出机构,而是变成分公司,建立起现代企业制度。
4.3 体制创新
(1)确立有限责任制度。企业作为分公司的首要建设者,应当制定出资产经营责任制,做到产权清晰,依法建立新型的产权关系,作为所有者的企业退居到控股公司的位置,用股东的方式来行使自己的职责,同时承担有限责任,用这个办法来界定企业与项目部各自的边界责任。
(2)成立企业法人财产制度。让项目部能够拥有属于自己明白的财产,用清楚的法人财产来承担法人责任,使项目部真正走向市场,自主经营,自负盈亏,独立的承担法人责任。
(3)建立科学文明的法人治理结构,切实做好企业对项目部分公司的激励和约束,因为分公司是企业投资兴建的,必须充分体现企业控股公司的意志:即追求最高利润和尽量回避市场风险。通过对项目分公司的奖惩政策,促使项目部分公司认真执行合同,切实抓好质量、工期、成本的控制,回避由于合同缺陷、管理不善所带来的风险,使项目部分公司形成必要的约束。
4.4 机制创新
企业相互之间都存在着很大的竞争力，其主要体现在企业的实力和对市场机遇的判断和捕捉能力,而企业的实力是来源于项目部的社会效益和经济效益,对市场机遇的判断和捕捉能力是来源于项目部及时准确的信息和良好的业绩。因此要增强企业实力,实际上就是加强项目部的建设,提高其赢利水平,提高其社会形象,提高其市场敏感性。必须对其建立激励机制,鼓励各类、各层次的人才脱颖而出,为人才创造环境,要给人才适应的土地、阳光和雨露;必须对其建立约束机制,保证项目部按市场规律合法经营,约束职工遵纪守法;必须建立风险机制和决策机制,规范项目部决策层的行为,实行民主、科学的决策程序,回避市场风险。
4.5 技术创新
关于技术创新就是企业应当用新的知识和先进的技术、新工艺、新装备,采用新的生产方式和经营管理模式,提高产品的技术含量、附加值和市场竞争力,占据市场并实现市场价值。技术创新采用从后往前做的模式,即根据市场确定产品,根据产品确定技术和工艺,最后确定所采用的技术是自主开发、合作开发还是引进。