未来20年企业将面临的环境
　　
　　第一，在WTO世界版图快速扩张的背景下，经济全球化进程也将达到一个非常深入的水平。自1947年关税与贸易总协定缔结以及1995年世界贸易组织成立以来，已有140多个国家和地区加入其中，还有30多个国家和地区的谈判正在进行当中；世贸组织成员国的贸易量已经超过世界贸易总量的95％以上。在未来的20年间，WTO将更加开放，一个更加全球化的市场将呈现在每一个企业面前。随着企业经营要素配置的全球化，越来越多企业的“国籍”可能将因为跨国经营和股权的分散而变得更为模糊。
　　第二，各国政府的经济政策将是与经济全球化相博弈的重要力量。在未来20年，政府对国家经济的健康发展和民众生活的改善所肩负的责任不仅没有减轻，相反将更加重大，更有挑战性。国家经济安全将日益成为一个战略问题凸现出来，驱使政府必须与一些本土的重点企业以及从事战略性产业的企业“结盟”。这样，政府和企业都要有很好的判断力和战略眼光，在国际间资本频繁流动中寻求新的平衡。
　　第三，打破行业垄断。行业垄断的形成可以是政府行为所致，也可以是企业竞争中所谓“赢家通吃”效应所致。事实证明，垄断是经济良性发展的潜在威胁，这是因为它将大大提高社会交易成本，使经济效益的社会分布严重不均，相关产业链上的其他企业因造血能力衰退而导致产业生态失衡，形成社会稳定的隐患。反垄断将成为一个值得关注的问题。
　　总之，不管是在全球范畴、国家之间、区域之间、产业之间还是企业之间，找到新的平衡至关重要。作为社会经济细胞的企业，我们面临的环境将比当前和过去的时代更加复杂，更加多维化，企业的战略发展能力将成为一种基本的生存技能。
　　
　　可持续增长：企业生存和发展的基础
　　
　　企业的可持续增长是每一个企业得以生存和发展的基础，这就是企业为什么需要“战略发展”的原因。在一个越来越开放的市场，对每一个企业来说，既是机遇，也是挑战。不过，对于逐步建立起了战略发展技能的企业，更多的则是机遇。未来20年的企业竞争，将首先是战略发展能力的较量。
　　企业战略管理理论的出现，在世界范围有将近半个世纪的历史，而进入中国还只不过是近十年的事情。在过去的20年间，战略管理思潮层出不穷，比如组织结构理论、核心竞争力理论、战略联盟理论，应该说，至今都有很强的指导价值。
　　未来20年后企业将面临更为复杂的环境，那么，企业战略管理又将涌现什么新观念？
　　长期以来，不管是传统产业和新兴产业，任何企业都必须靠通过赢得市场需求而赢得竞争，这是竞争的本质，也是市场的本质，因此市场机制下的企业经营获得“可持续增长”，必定存在永恒的市场法则。只有持之以恒的市场导向和客户导向，与客户一起创造价值，才能成为客户发展和成功的“战略伙伴”。
　　这似乎是很“老套”的观念，但我认为，这应是企业经营所必须永远遵循的，因为时代再发展，奠定市场经济基础的基本关系并没有变，这个基本关系，就是“供求关系”。
　　商品交换和随之产生的供求关系，是最古老的社会经济关系。从最原始的交易形式“物物交换”到当代电子商务的网上支付，交换的形式在创新，但“价值让渡”的交换内涵并没有任何更改，所不同的是，在这个“价值让渡”中，“价值”的计量变得越来越精细，交易的双方不仅希望在交易中都实现“价值”最大化，更将这种交换作为自身获得可持续发展的重要力量源泉。因此，在充分竞争的背景下，企业的每一笔采购或销售都可能成为影响企业战略发展的行为，而使企业的交易变成巨大的压力，而对企业组织能力形成了很大的挑战。
　　人类生产和消费的需求是推动企业发展的原动力。当新技术应用的出现刺激社会新的消费需求时，社会消费支出的份额将被重新分配。企业必将在这种需求的更迭中接受大浪淘沙的考验。
　　所以未来的企业，尤其是从事高科技产业的企业，谋求在同一需求层面竞争中占据优势固然重要，但在不同需求层级的竞争中取得优势将更为关键。新的需求层级将形成新的“战略高地”，为企业新一轮的竞争和发展提供广阔的舞台。
　　在选择面向未来的产业发展中，普天集团已经找到一些重要发展领域，比如智能交通产业。智能交通系统（简称ITS）是当前国际道路交通和运输科技发展的最前沿，这个产业的发展将大幅度降低社会物流运营和物流管理成本，为社会创造巨大价值，必将在全球很多国家和地区兴起新一轮信息化需求。在中国国家第十个五年科技攻关计划重大项目“智能交通系统关键技术开发和示范工程”中，普天集团承担了五项研究开发和技术应用课题。作为领导厂商，普天集团将凭借在这一领域中技术和市场等方面所具有的显著优势，抓住机遇，引领新需求，搭建新舞台，发掘出支持企业和产业增长的重要源泉。
　　
　　中国企业赢得未来的法则
　　
　　具有战略发展能力的企业在未来新的竞争环境中实现可持续增长不是梦想，对中国企业而言，就是要“苦练内功”，切实推进企业组织能力建设，提高战略发展能力。
　　首先，要建立基于专业化的业务营运管理系统。
　　要逐步抛弃那些“拍脑袋”的决策方式，而通过战略规划寻找到企业的“三个增长层面”，并将三个层面的业务纳入营运管理系统：第一层面是“核心业务”，指那些为企业运营提供大量现金流的业务，企业要在资源、机制等方面保护好自己的核心业务；第二层面是“新业务”，即具有替代第一层面业务和高成长性的业务，是企业持续增长的保障，企业没有这些业务就不会有企业的明天，因此要投入足够的资源；第三层面是“种子业务”，带有风险性的投资，通过这些业务的运作，可以为企业的未来持续发展投石问路。
　　要逐步抛弃那些粗放的经营管理方式，而通过运用经营计划和业绩管理工具对三个层面的业务运营管理进行区别对待，建立相应的企业业务运营三个子系统。这种区分是至关重要的，是对企业管理层战略管理能力的挑战。企业越大，这种挑战就越大，这是因为：三种业务的运营思维存在很大的不同，运作模式存在很大的不同，所需的人力资源存在很大的不同，衡量的关键业绩指标存在很大的不同，企业得到的回报也存在很大的不同。中国企业比较普遍的那种粗放式的业务管理方式已经日益变得捉襟见肘，专业化的、制度化的、集约化的组织管理必然是未来20年企业战略发展的重要特征。
　　其次，要建立一个优秀的企业文化来指导这个业务营运系统的运作。
　　企业在业务运营上要实现三个层面的增长，就要能够容纳带有三种不同管理和经营习性的员工和团队，这为管理者带来很大的难度。这种挑战，实质上是对企业文化的挑战。一个没有远见的企业组织，必然将那些开拓新业务和种子业务的人视为“异类”，它会用一个标准来要求和衡量不同业务的运作过程和结果，甚至用老的业务运作办法来运作截然不同的业务，显然这对企业的可持续发展将带来极大的危害。
　　可见，从未来中国企业的战略发展来看，“苦练内功”已经是一个崭新的题目了。
　　（本文系欧阳忠谋在第六届中国北京国际科技产业博览会上的演讲摘要）