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编者按：5·12汶川大地震，让我们亲眼目睹了一幕幕与生命搏斗的场景，感人至深。而在中国外贸30年的长河中，进出口经理人驰骋国际疆场的身姿同样让我们充满渴望。他们谱写了怎样的外贸故事呢？谨以此栏目作为外贸人士登场的大舞台。
2000年，我们的空调产品开始在欧洲销售，南欧由于气候较热是空调销售最大的市场，其中意大利是我们接触最多的。
当时的意大利空调市场还处在起步到增长期，年销量不到100万套，家庭普及率很低。尽管日本品牌卖得多一些，但远远达不到垄断市场的地步，各种杂七杂八的品牌此起彼伏，总能或多或少地卖一些。可以说空调在这个市场上俨然属于奢侈品。国内很多空调产品也纷纷涌向南欧，价格很有杀伤力，虽然市场很大，但一定层面上的竞争依然很激烈，主要是面向当地进口商的中国产品的竞争。
集中优势，铺设渠道
与国内同行相比，我们的产品在价格上没什么优势，但是我们拥有中国技术层面上最好的变频空调，从某种程度来说，我们的某些产品和日本产品在质量、价格及功能上不相上下。经过考察我们发现，意大利是一个能源奇缺的国家，为了节约能源，每个家庭都被限制用电的瓦数，超过负载就会被迫断电。所以，意大利人都很注重产品是否省电。当然空调由于不是一天到晚、一年四季地工作，人们的意识还需要销售商或品牌商的教育。
基于这种现状，我们认为推广变频空调会得到消费者的认可，是发展趋势，经过拜访从南到北几十个经销商，征求了多种意见，基本上确定了以变频作为品牌推广的切入点。
在渠道方面，当时的意大利市场（至今仍然保持）空调销售主要依靠专业的安装渠道。安装商主要通过两条线购买空调，一是批发商，分布在各省的专业的批发商，有资金实力，是各品牌争夺的对象；另一个是代理，类似各品牌或大批发商的销售人员，但是没有雇佣关系，代理收集安装点的需求，由品牌或批发商直接卖给安装点。
前者的特点是没有资金风险，单笔销售量大，但是一般批发商都已经有了一两个品牌经销，在没有特别的筹码时，很难说服他们经销中国品牌；而后者相对容易并且利润高，但是比较分散，最可怕的是应收账款，搞不好会被拖死。
当时的情况，公司总部对市场的支持几乎没有，做品牌的同时还得给总部交利润，只能靠三寸不烂之舌去说服客户，结果是部分区域找到了二流经销商、部分区域和代理做；部分区域什么都没有，只能空着。就这样我们开始了品牌之旅，有基本的战略思路，但在渠道、组织、资源配置等各个方面都极不到位，后面的发展结果也可想而知。
成功背后是更大的隐患
2001～2002年，意大利空调市场的整体需求量不断放大，到2003年，已经达到了年需求量150万套的水平。市场的不断增长吸引了众多的中小型企业进入，绝大多数中国空调企业也凭借低廉的价格，丰富的产品线，灵活的销售政策，通过OEM方式进入了该市场。而在市场上占领先地位的日本品牌，也在不断通过宣传其技术优势扩大品牌影响力和销售规模，主流品牌大金、三菱都在变频和商机上做足了文章，市场对变频空调的接受程度也逐渐由一无所知开始被认可、被接受。这对我们品牌的推广和产品的销售无疑是利好。
事实上2001～2002年间，很多曾经做日本品牌的经销商和代理都开始尝试销售我们的产品，一些曾经为一流品牌服务的职业经理人也表示愿意加入我们的团队，推广我们的品牌。我们变频空调的销售量也从最初的几乎为零达到了年销售上万套的水平（相当于变频空调市场10%的份额），不仅所有的销售和宣传费用都是意大利公司自己支出，意大利公司也为总公司贡献了丰厚的利润。
然而，这些表面的繁荣却无法掩盖后续增长乏力的事实。作为欧洲空调增长最快的市场，从2000年开始，中国出口到意大利的空调数量出现了巨大的增长，其中将近100万套是以OEM品牌进入的（当时意大利大小品牌有100个左右）。
虽然我们在推广自有品牌（发展潜力巨大的变频空调），但在市场上该类型产品并不是主流，而且总体的销量水平和中国其他企业的出口量相比差距很大，为此总部对意大利公司的表现并不满意。更为重要的是，意大利公司推广品牌的战略并没有得到总部实质性的支持。
2004年，欧洲强行禁止销售R22为冷媒的空调，转向环保的R410A和R407C。在这些产品的开发上，一方面我们缺乏足够的经验，另一方面研发资源无法全面保障，导致在产品更新换代的关键时期产品线大量缩减，并且质量问题层出不穷。意大利公司辛辛苦苦培育起来的经销商和代理在我们无法保障产品和质量的情况下纷纷流失，销售陷入了及其被动的局面。与此同时，作为直接运作品牌和销售的意大利公司，在管理和运作经验缺乏的情况下，没有及时吸引优秀的熟悉当地市场运作的职业经理人加盟，在市场运作和客户管理方面出现了很多失误，对品牌的健康发展也产生了消极的影响。
2004年，由于天气原因销量更是大幅下降，空调行业进入大洗牌阶段，没有实力，缺乏影响力和核心技术的品牌纷纷跳水，主流品牌的市场份额不断扩大。
进入这一阶段，虽然我们招聘了职业经理人，调整了销售策略，但是市场的机会已经与我们擦肩而过，品牌的发展一直没有明显的起色。我们在意大利的品牌梦想以阶段性失败告终，留下来的是很多经验教训，是下一次机会来临时以正确的态度、正确的方法面对的积极心态。
教训深刻
中国企业进入国际市场已经有十几年的历史，而在做品牌方面仍然鲜有成功的案例。诚然，我们缺乏国际化运作的经验，缺乏国际化人才，这些都会影响我们国际化进程的成败。但是我个人认为，中国企业需要首先调整的是急功近利的心态，把那些表面的比规模、比销售额的攀比心收一收，冷静地去审视自己的综合能力，并踏踏实实地把基本功做好，唯有如此，国际化才有可能走到正确的轨道上，才有可能取得真正的成功。
张秀红，1998年加入某大型家电企业集团海外销售公司，从事海外销售工作5年，后主管销售和品牌推广。在10年的海外营销和管理工作中，亲自参与并组织了产品的海外业务推广、海外机构建立、海外建厂、品牌建设，多次考察欧洲、东南亚、美洲等地，熟悉各个区域的市场环境、贸易政策、渠道特点。曾常驻欧洲2年，建立了欧洲的销售机构，创立了该品牌在欧洲的品牌定位。bella_zhang@hotmail.co
2000年，我们的空调产品开始在欧洲销售，南欧由于气候较热是空调销售最大的市场，其中意大利是我们接触最多的。
当时的意大利空调市场还处在起步到增长期，年销量不到100万套，家庭普及率很低。尽管日本品牌卖得多一些，但远远达不到垄断市场的地步，各种杂七杂八的品牌此起彼伏，总能或多或少地卖一些。可以说空调在这个市场上俨然属于奢侈品。国内很多空调产品也纷纷涌向南欧，价格很有杀伤力，虽然市场很大，但一定层面上的竞争依然很激烈，主要是面向当地进口商的中国产品的竞争。
集中优势，铺设渠道
与国内同行相比，我们的产品在价格上没什么优势，但是我们拥有中国技术层面上最好的变频空调，从某种程度来说，我们的某些产品和日本产品在质量、价格及功能上不相上下。经过考察我们发现，意大利是一个能源奇缺的国家，为了节约能源，每个家庭都被限制用电的瓦数，超过负载就会被迫断电。所以，意大利人都很注重产品是否省电。当然空调由于不是一天到晚、一年四季地工作，人们的意识还需要销售商或品牌商的教育。
基于这种现状，我们认为推广变频空调会得到消费者的认可，是发展趋势，经过拜访从南到北几十个经销商，征求了多种意见，基本上确定了以变频作为品牌推广的切入点。
在渠道方面，当时的意大利市场（至今仍然保持）空调销售主要依靠专业的安装渠道。安装商主要通过两条线购买空调，一是批发商，分布在各省的专业的批发商，有资金实力，是各品牌争夺的对象；另一个是代理，类似各品牌或大批发商的销售人员，但是没有雇佣关系，代理收集安装点的需求，由品牌或批发商直接卖给安装点。
前者的特点是没有资金风险，单笔销售量大，但是一般批发商都已经有了一两个品牌经销，在没有特别的筹码时，很难说服他们经销中国品牌；而后者相对容易并且利润高，但是比较分散，最可怕的是应收账款，搞不好会被拖死。
当时的情况，公司总部对市场的支持几乎没有，做品牌的同时还得给总部交利润，只能靠三寸不烂之舌去说服客户，结果是部分区域找到了二流经销商、部分区域和代理做；部分区域什么都没有，只能空着。就这样我们开始了品牌之旅，有基本的战略思路，但在渠道、组织、资源配置等各个方面都极不到位，后面的发展结果也可想而知。
成功背后是更大的隐患
2001～2002年，意大利空调市场的整体需求量不断放大，到2003年，已经达到了年需求量150万套的水平。市场的不断增长吸引了众多的中小型企业进入，绝大多数中国空调企业也凭借低廉的价格，丰富的产品线，灵活的销售政策，通过OEM方式进入了该市场。而在市场上占领先地位的日本品牌，也在不断通过宣传其技术优势扩大品牌影响力和销售规模，主流品牌大金、三菱都在变频和商机上做足了文章，市场对变频空调的接受程度也逐渐由一无所知开始被认可、被接受。这对我们品牌的推广和产品的销售无疑是利好。
事实上2001～2002年间，很多曾经做日本品牌的经销商和代理都开始尝试销售我们的产品，一些曾经为一流品牌服务的职业经理人也表示愿意加入我们的团队，推广我们的品牌。我们变频空调的销售量也从最初的几乎为零达到了年销售上万套的水平（相当于变频空调市场10%的份额），不仅所有的销售和宣传费用都是意大利公司自己支出，意大利公司也为总公司贡献了丰厚的利润。
然而，这些表面的繁荣却无法掩盖后续增长乏力的事实。作为欧洲空调增长最快的市场，从2000年开始，中国出口到意大利的空调数量出现了巨大的增长，其中将近100万套是以OEM品牌进入的（当时意大利大小品牌有100个左右）。
虽然我们在推广自有品牌（发展潜力巨大的变频空调），但在市场上该类型产品并不是主流，而且总体的销量水平和中国其他企业的出口量相比差距很大，为此总部对意大利公司的表现并不满意。更为重要的是，意大利公司推广品牌的战略并没有得到总部实质性的支持。
2004年，欧洲强行禁止销售R22为冷媒的空调，转向环保的R410A和R407C。在这些产品的开发上，一方面我们缺乏足够的经验，另一方面研发资源无法全面保障，导致在产品更新换代的关键时期产品线大量缩减，并且质量问题层出不穷。意大利公司辛辛苦苦培育起来的经销商和代理在我们无法保障产品和质量的情况下纷纷流失，销售陷入了及其被动的局面。与此同时，作为直接运作品牌和销售的意大利公司，在管理和运作经验缺乏的情况下，没有及时吸引优秀的熟悉当地市场运作的职业经理人加盟，在市场运作和客户管理方面出现了很多失误，对品牌的健康发展也产生了消极的影响。
2004年，由于天气原因销量更是大幅下降，空调行业进入大洗牌阶段，没有实力，缺乏影响力和核心技术的品牌纷纷跳水，主流品牌的市场份额不断扩大。
进入这一阶段，虽然我们招聘了职业经理人，调整了销售策略，但是市场的机会已经与我们擦肩而过，品牌的发展一直没有明显的起色。我们在意大利的品牌梦想以阶段性失败告终，留下来的是很多经验教训，是下一次机会来临时以正确的态度、正确的方法面对的积极心态。
教训深刻
中国企业进入国际市场已经有十几年的历史，而在做品牌方面仍然鲜有成功的案例。诚然，我们缺乏国际化运作的经验，缺乏国际化人才，这些都会影响我们国际化进程的成败。但是我个人认为，中国企业需要首先调整的是急功近利的心态，把那些表面的比规模、比销售额的攀比心收一收，冷静地去审视自己的综合能力，并踏踏实实地把基本功做好，唯有如此，国际化才有可能走到正确的轨道上，才有可能取得真正的成功。
张秀红，1998年加入某大型家电企业集团海外销售公司，从事海外销售工作5年，后主管销售和品牌推广。在10年的海外营销和管理工作中，亲自参与并组织了产品的海外业务推广、海外机构建立、海外建厂、品牌建设，多次考察欧洲、东南亚、美洲等地，熟悉各个区域的市场环境、贸易政策、渠道特点。曾常驻欧洲2年，建立了欧洲的销售机构，创立了该品牌在欧洲的品牌定位。bella_zhang@hotmail.co