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在我国春秋时代，计划就受到军事家的重视。在国外，计划随着管理学的发展衍生出不同的含义，并在20世纪60-70年代广泛地流行，许多企业比如通用公司开始设专门的计划部门。进入21世纪以后，计划受到了部分企业高级管理者的质疑。但是计划作为企业进行战略管理的工具、企业应对未来的重要方法，仍具有不可替代的地位。
企业通过计划配置资源以保证整体的战略运筹
企业的发展需要运用企业的能力和资源，同时企业的资源是有限的，所以要针对企业的战略目标，合理地分配企业资源，分清主次，把资源集中运用于那些关键的项目或领域，只有这样，企业的投入才有可能获得最大的回报。同时，基于企业的战略目的和资源现状，需要对企业各个业务单元进行有效的协调，通过对整个企业的战略运筹，使企业呈现“整体性”。只有计划才能整合整个企业的内部资源，平衡各单元之间的资源分配，保证企业发展的整体性。同时，计划能够进行企业战略目标的细分，界定战略目标所需的资源以及负责人，从而保证企业做“正确的事”。
企业计划不仅是企业应对未来的主要方式，而且也是基本可行的
企业的可持续发展，要求企业预测和应对未来的变化。
未来情况有多种类型，包括肯定会发生的事情；发生的可能性很大的事情；有较大的可能会发生的事情；发生的可能性较少的事情；意外的事情；不可能发生的事情。
面对这些不同类型的情况，公司需要对未来有相应的应对策略。公司为必然发生的事情做准备，这样才不会引起不必要的慌乱，并能很好地加以利用。而对公司有负面影响的事情，公司需要计划去影响它，通过自己能够控制的事情或控制手段来阻止其发生或尽力减小其负面的影响。对于意外的情况，公司应该能够及时地计划出应急措施，避免对公司稳定经营有太大的冲击。
计划的过程需要预测未来，需要对将来发生的情况做出判断，更为重要的是提出应对措施。
企业只有制定计划，才能协调其活动
企业组织随规模扩张而日益复杂化，由不同的机构组成，内部的协同需要预先的安排，形成互补和协同效应。大型的国际化公司，旗下事业部就有二十几个，子公司更是上百个。这么庞大的组织体系，没有统一的计划进行协调，肯定会引起部门之间的矛盾和冲突，会引起公司资源的浪费，无法发挥整体协作效应。
计划的关联性营造出交流机制——它能够促进公司中不同部门的协调。计划制定的过程能够增加员工和公众对公司的目标和业务的共同理解，能够增强组织机构内部交流的能力。计划建立了统一和彼此的信任，并且开拓了视野。
计划能够通过将毫不关联的企业活动紧密地连接在一起，形成企业行动的时间表。组织将资源进行合理的安排，而计划把资源联在一起。
计划是企业进行控制的前提和依据
计划和控制联系非常紧密。计划是实行控制的依据和前提，企业有了计划，同时也有了进行控制的标准。计划设定了具体的目标和负责人以及时间表和预算表，这些定量的指标和战略关键点就是企业控制经营业绩的依据，没有这些标准和依据，控制将无从谈起。企业管理人员对于公司的工作进行控制，控制组织的未来，控制组织的业务活动。这些活动都需要按照计划设定进行控制，假如出现了偏差，还要即时对意外的事情进行控制；而对于按照计划执行的活动可以关注少一些，这样能节省管理人员的时间，使他们更好地从日常的琐碎事情中脱离出来，更多地考虑公司战略性的问题。
中国企业尤需加强计划管理
在传统计划经济条件下，企业资源的分配由国家统一调配，企业的生产、市场服从国家的指令性计划。企业更多的是部分计划的执行者，企业只要完成每月的生产计划，就实现了计划任务。
在市场经济的条件下，企业之间自由竞争，资源的配置、市场的选择，都受市场规律所调配。企业经营自主性日益增强，责权明确。随着我国加入世界贸易组织，竞争环境的不确定性增大，市场变化莫测，企业必须适应市场规律，整合组织的资源参与市场竞争，更需要企业内部行动的一致性，制定计划更加必要。
转型中的中国企业，计划经济体制的影响依然存在，造成在计划制定与执行中存在很多认识误区。
一些国有企业，特别是一些垄断性行业和军转民企业继续依照原计划经济条件下的认识，认为计划就是资源分配，只是依据企业的发展现状和现有资源情况，进行生产主导型的计划，这样导致企业计划脱离了市场，产品很可能无法适应市场需求，引起积压；由于计划过于死板，弹性太小，不能适应环境的变化。
一些民营企业的计划制定属于“拍脑袋”型，认为市场开拓和实施都是以自我为中心的，基本不进行市场分析、产品分析、竞争对手分析。计划成了“数字游戏”，把现有产品去年实现的销售额简单地加上增长率，就成了今年的经营计划。这样的计划严重脱离现实，无法执行，只能作为摆设和宣传资料。
还有一些小的民营企业则不注重计划，认为计划没有意义。企业所有的事情都在老总的掌握之中，所有的事情都很明确，根本不需要计划，“计划赶不上变化”就是这种心态的反映。这样的民营企业在我国并不是少数，企业发展主要以老总的意志为转移，企业之间的变化完全取决于老总的思想，结果是企业的变动性太大，无法形成制度化。
有的公司虽然认为计划制定很重要，但是公司各部门的计划制定都是以自我为中心，小部门主义盛行，人力资源有自己的计划、业务部门也有自己独立的计划，没有协调性，缺乏层次感。每个部门都只是从自己的立场出发，这样制定的计划无法适应企业的发展，无法完成企业的战略目标。
制定计划意味着什么
伴随着计划历史的发展，计划被赋予了各种各样的解释。有人认为计划制定就是一个资源分配决策的过程，有人认为计划制定就是一个安排行动来应付未来的过程，也有人认为计划制定就是分解目标和合理化行动的过程。下面从不同的角度来阐述对计划制定的理解。
——从应对未来的角度来看，计划制定就是对未来进行思考。面对未来不确定的环境和事情，企业如何应对和采取行动，这需要在制定计划时进行一定的思考。1951年，纽曼援引丹尼森的著名论断“几乎所有的工作，要想把它干好，即使极不讲形式或是前几分钟，也要制定计划”。这表明，计划需要思考未来，需要有应付未来的行动方案，并且计划需要后备方案来应付未来的不确定性。
——从行动的目的来看，计划制定是企业试图采取措施以影响和控制未来，从而达到企业的目标。计划制定包含对未来的向往和实现它的有效方式的设计。未来的环境复杂多变，有简单的固定环境也有复杂的不可预测的环境，根本不可能全部准确地预测，企业只能对能够控制的尽量加以控制，而对于无法控制的则需要尽力施加影响。
——从决策角度看，计划制定需要对一些行动进行取舍，对未来的行动进行决策。早在1949年，孔茨就认为“计划制定就是做出选择”。1958年，孔茨更提出“计划制定就是对为实现目标所设计的行为步骤作出理智决断。那么，计划制定就是决定。”计划确实需要对企业资源配置进行选择、组合，进行必要取舍，为每项行动选择负责人，进行财务预算的决策等。
——从具体的模式来看，计划制定本质应该是通过分解、关联和合理化，将计划目标形式化的尝试。计划制定需要对企业目标进行分解，将公司的整体预算分解到每个业务单元，乃至每个人，将公司整体战略分解到每个团队。计划制定要进行协调，达成一致性，形成系统性的方案，使每个行动在服从公司战略的情况下、在既定的预算范围内，变得能够实施，并能够协调和合理化。
——制定计划以整合公司目标。计划的突出意义，不仅仅是指引进新事物，而且也指合乎情理和行之有效的措施。有了计划就能将不能成为现实的事物变成现实。虽然计划不能准确地预测将来，而且难以预见的情况可能干扰编制出来的计划；但是，如果没有计划，企业往往陷于盲目。为完成任务创造环境时，明确最重要的和基本的因素：使员工了解他们面临的目标和应完成的任务，以及为完成目标和任务应遵循的指导原则。
综合上述不同角度的理解，计划制定是预测未来、设计未来、完成目标、选择和决策，对现有公司资源进行配置，并最终进行分解、关联、合理化而形成系统化的过程。
企业通过计划配置资源以保证整体的战略运筹
企业的发展需要运用企业的能力和资源，同时企业的资源是有限的，所以要针对企业的战略目标，合理地分配企业资源，分清主次，把资源集中运用于那些关键的项目或领域，只有这样，企业的投入才有可能获得最大的回报。同时，基于企业的战略目的和资源现状，需要对企业各个业务单元进行有效的协调，通过对整个企业的战略运筹，使企业呈现“整体性”。只有计划才能整合整个企业的内部资源，平衡各单元之间的资源分配，保证企业发展的整体性。同时，计划能够进行企业战略目标的细分，界定战略目标所需的资源以及负责人，从而保证企业做“正确的事”。
企业计划不仅是企业应对未来的主要方式，而且也是基本可行的
企业的可持续发展，要求企业预测和应对未来的变化。
未来情况有多种类型，包括肯定会发生的事情；发生的可能性很大的事情；有较大的可能会发生的事情；发生的可能性较少的事情；意外的事情；不可能发生的事情。
面对这些不同类型的情况，公司需要对未来有相应的应对策略。公司为必然发生的事情做准备，这样才不会引起不必要的慌乱，并能很好地加以利用。而对公司有负面影响的事情，公司需要计划去影响它，通过自己能够控制的事情或控制手段来阻止其发生或尽力减小其负面的影响。对于意外的情况，公司应该能够及时地计划出应急措施，避免对公司稳定经营有太大的冲击。
计划的过程需要预测未来，需要对将来发生的情况做出判断，更为重要的是提出应对措施。
企业只有制定计划，才能协调其活动
企业组织随规模扩张而日益复杂化，由不同的机构组成，内部的协同需要预先的安排，形成互补和协同效应。大型的国际化公司，旗下事业部就有二十几个，子公司更是上百个。这么庞大的组织体系，没有统一的计划进行协调，肯定会引起部门之间的矛盾和冲突，会引起公司资源的浪费，无法发挥整体协作效应。
计划的关联性营造出交流机制——它能够促进公司中不同部门的协调。计划制定的过程能够增加员工和公众对公司的目标和业务的共同理解，能够增强组织机构内部交流的能力。计划建立了统一和彼此的信任，并且开拓了视野。
计划能够通过将毫不关联的企业活动紧密地连接在一起，形成企业行动的时间表。组织将资源进行合理的安排，而计划把资源联在一起。
计划是企业进行控制的前提和依据
计划和控制联系非常紧密。计划是实行控制的依据和前提，企业有了计划，同时也有了进行控制的标准。计划设定了具体的目标和负责人以及时间表和预算表，这些定量的指标和战略关键点就是企业控制经营业绩的依据，没有这些标准和依据，控制将无从谈起。企业管理人员对于公司的工作进行控制，控制组织的未来，控制组织的业务活动。这些活动都需要按照计划设定进行控制，假如出现了偏差，还要即时对意外的事情进行控制；而对于按照计划执行的活动可以关注少一些，这样能节省管理人员的时间，使他们更好地从日常的琐碎事情中脱离出来，更多地考虑公司战略性的问题。
中国企业尤需加强计划管理
在传统计划经济条件下，企业资源的分配由国家统一调配，企业的生产、市场服从国家的指令性计划。企业更多的是部分计划的执行者，企业只要完成每月的生产计划，就实现了计划任务。
在市场经济的条件下，企业之间自由竞争，资源的配置、市场的选择，都受市场规律所调配。企业经营自主性日益增强，责权明确。随着我国加入世界贸易组织，竞争环境的不确定性增大，市场变化莫测，企业必须适应市场规律，整合组织的资源参与市场竞争，更需要企业内部行动的一致性，制定计划更加必要。
转型中的中国企业，计划经济体制的影响依然存在，造成在计划制定与执行中存在很多认识误区。
一些国有企业，特别是一些垄断性行业和军转民企业继续依照原计划经济条件下的认识，认为计划就是资源分配，只是依据企业的发展现状和现有资源情况，进行生产主导型的计划，这样导致企业计划脱离了市场，产品很可能无法适应市场需求，引起积压；由于计划过于死板，弹性太小，不能适应环境的变化。
一些民营企业的计划制定属于“拍脑袋”型，认为市场开拓和实施都是以自我为中心的，基本不进行市场分析、产品分析、竞争对手分析。计划成了“数字游戏”，把现有产品去年实现的销售额简单地加上增长率，就成了今年的经营计划。这样的计划严重脱离现实，无法执行，只能作为摆设和宣传资料。
还有一些小的民营企业则不注重计划，认为计划没有意义。企业所有的事情都在老总的掌握之中，所有的事情都很明确，根本不需要计划，“计划赶不上变化”就是这种心态的反映。这样的民营企业在我国并不是少数，企业发展主要以老总的意志为转移，企业之间的变化完全取决于老总的思想，结果是企业的变动性太大，无法形成制度化。
有的公司虽然认为计划制定很重要，但是公司各部门的计划制定都是以自我为中心，小部门主义盛行，人力资源有自己的计划、业务部门也有自己独立的计划，没有协调性，缺乏层次感。每个部门都只是从自己的立场出发，这样制定的计划无法适应企业的发展，无法完成企业的战略目标。
制定计划意味着什么
伴随着计划历史的发展，计划被赋予了各种各样的解释。有人认为计划制定就是一个资源分配决策的过程，有人认为计划制定就是一个安排行动来应付未来的过程，也有人认为计划制定就是分解目标和合理化行动的过程。下面从不同的角度来阐述对计划制定的理解。
——从应对未来的角度来看，计划制定就是对未来进行思考。面对未来不确定的环境和事情，企业如何应对和采取行动，这需要在制定计划时进行一定的思考。1951年，纽曼援引丹尼森的著名论断“几乎所有的工作，要想把它干好，即使极不讲形式或是前几分钟，也要制定计划”。这表明，计划需要思考未来，需要有应付未来的行动方案，并且计划需要后备方案来应付未来的不确定性。
——从行动的目的来看，计划制定是企业试图采取措施以影响和控制未来，从而达到企业的目标。计划制定包含对未来的向往和实现它的有效方式的设计。未来的环境复杂多变，有简单的固定环境也有复杂的不可预测的环境，根本不可能全部准确地预测，企业只能对能够控制的尽量加以控制，而对于无法控制的则需要尽力施加影响。
——从决策角度看，计划制定需要对一些行动进行取舍，对未来的行动进行决策。早在1949年，孔茨就认为“计划制定就是做出选择”。1958年，孔茨更提出“计划制定就是对为实现目标所设计的行为步骤作出理智决断。那么，计划制定就是决定。”计划确实需要对企业资源配置进行选择、组合，进行必要取舍，为每项行动选择负责人，进行财务预算的决策等。
——从具体的模式来看，计划制定本质应该是通过分解、关联和合理化，将计划目标形式化的尝试。计划制定需要对企业目标进行分解，将公司的整体预算分解到每个业务单元，乃至每个人，将公司整体战略分解到每个团队。计划制定要进行协调，达成一致性，形成系统性的方案，使每个行动在服从公司战略的情况下、在既定的预算范围内，变得能够实施，并能够协调和合理化。
——制定计划以整合公司目标。计划的突出意义，不仅仅是指引进新事物，而且也指合乎情理和行之有效的措施。有了计划就能将不能成为现实的事物变成现实。虽然计划不能准确地预测将来，而且难以预见的情况可能干扰编制出来的计划；但是，如果没有计划，企业往往陷于盲目。为完成任务创造环境时，明确最重要的和基本的因素：使员工了解他们面临的目标和应完成的任务，以及为完成目标和任务应遵循的指导原则。
综合上述不同角度的理解，计划制定是预测未来、设计未来、完成目标、选择和决策，对现有公司资源进行配置，并最终进行分解、关联、合理化而形成系统化的过程。