管理学大师德鲁克曾经说过这样一句话：管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果。有一句著名的话叫“一头狮子带领的绵羊，可以打败一头绵羊带领的一群狮子”。如何管理，让一头绵羊带领好一群狮子，这需要更高的管理智慧。智慧的管理不仅能让一头绵羊管理好一群狮子，更能打赢很多大仗。在充斥着互联网气息和多彩的创意时代，企业家是这个时代的宝贵资源。他们不仅是企业的灵魂，更是创新之源。企业需要一个优秀的管理着，他们不一定懂技术懂研发，也不一定亲自搞科研，但是他们的头脑里一定要装着企业管理的大智慧。
　　马云：
　　太极里的管理哲学
　　众人皆知马云极为推崇太极之道，马云也将他悟到的太极哲理运用到管理中去。可以说，阿里的文化和价值观就来源于马云的“道”。
　　在马云看来，太极里的阴、阳、盛、衰、变化，是贯穿整个企业运营管理上的哲学。反复的思考，让马云慢慢形成了自己的一套以太极、道家、佛家思想为基础的管理体系，“我虽然没直接这样提，但吸收了这些思想的营养，它们是营养源泉。”
　　在马云心里，阿里文化的形成不是他一个人的努力，而是志同道合、物以类聚的结果。“别人要拷贝我们，首先得拷贝我们的文化，得确定公司的文化理念，然后招到共享理念的人才行。”
　　“我觉得我的管理思想可能与我当老师的经历密切相关，是这个经历把我变成现在这个样子。”马云说道。“我虽然不一定是最好的老师，但是我肯定是个好老师。我成不了中国最好的老师，所以我后来就出来做企业，但在企业里我却把当老师的概念套用进来了。”
　　对于阿里的团队建设，马云说：“我的经商经验告诉我，没有一件事情是100%的，商业就是一个波动的、成长的艺术。对阿里来讲，船长必须保持冷静，对气候、天气，所有情况进行分析，你船的规模——容量和数量，对一个企业来说很重要。船员的技术含量高，船也有一定的规模，这才是船在海上航行的关键。没有再次、三次的建设，怎么能靠近大浪？好好的船也被你搞沉了。这个船下去了以后，换一个浪，你的木梁早就断了。”
　　王潮歌：
　　用艺术心管理企业
　　“我一直没有从商，还是个艺术家。不是说我不喜欢钱，我是说别拿钱打搅我，别跟我说运营。”观印象艺术发展有限公司联合创始人兼CEO王潮歌曾这样说过。熟知王潮歌的人都知道，这是她的风格。
　　在管理风格上，女性领导者往往更善于沟通，更善于包容。可王潮歌说她自己：“我的嘴就像刀片一样，我处理不好人际关系，经常出来给人削的一身是血。”王潮歌深知自己的缺点，但她依旧如此，因为能够留在她身边的都是经过反复磨合、气味相投的一群人，而且这帮人“可以出死力”，是一个特别能战斗的团队。
　　谈到公司的运作，王潮歌觉得：“我们不需要打理不打理的，这是一种艺术制作的流程性的东西，这个流程我们还做得挺好的。”运营商业的时候，王潮歌秉承的第一原则是作品过硬。她也确实做到了。王潮歌引领的印象风潮，不但重构着观众对于舞台表现的审美标准，也在商业运作和艺术品牌领域获得了巨大成功。
　　身兼艺术家和企业家双重身份，王潮歌身上更多的还是艺术家习气。她看不懂财务报表，公司没有复杂的投资行为，运营十来年，用的还是剧组思维。王潮歌坚持文化和商业应该保持一定距离。
　　“当你用一个商业逻辑去分析一个艺术产品的时候，分析得头头是道的那一天，或者说讲得头头是道的那一天，也是死亡的那一天。”听王潮歌这样一说就会发觉，如果把全部精力都投入到企业的管理中去，那王潮歌可能就不是王潮歌了。
　　王健林：
　　向我看齐
　　王健林，部队家庭出身，十五年行伍生涯，恪守纪律、执行力强、以身作则已深入其性格理念。“我是万达创始人，但我依然坚持，我要求员工做到的，自己首先做到。所以到现在为止，在公司里我敢说一句话：向我看齐。”
　　真正要把执行做好，还是要看管理。在万达，执行的模式是什么样的？
　　不存在不服从，不服从就解雇，这就是万达的执行文化。在万达，成本部门，财务系统，人力资源系统，质量监督系统以及安全系统实行垂直扁平管理模式。在万达，王健林只管一个部门就是审计部。在王健林看来，审计的人懂业务，建立很大的权威，管好审计部是保证不冲高压线很重要的点。
　　基于二十多年开发建设经验积累，万达建设了一套综合体模块化管理系统。
　　王健林指出，万达的核心竞争力在于拥有自己独特的商业模式，一是万达拥有完整的产业链，如万达拥有全国唯一的商业规划研究院，此外还拥有全国唯一的连锁商业管理公司，涵盖招商、物管、工程、运营、机电维护等多个部门;二是万达拥有丰富的商业资源和运营能力，积累了二千多个品牌资源;三是万达的学习能力很强，能够自我更新。相比“人治”，万达更看重“法治”。奖惩严格，万达基本做到令行禁止，所以很多人说万达企业管理就像军队一样。
　　王健林不是一个理想主义者。他与这个时代高度契合，并最大地利用了这个现有的规则。王健林用行动诠释管理，让人佩服更为之信服。
　　任正非：
　　引进西方管理思想
　　一直以来，华为是一个以管理能力著称的公司，但任正非认为，西方二百多年积累的企业管理智慧，还有很多值得像华为这样的中国公司学习和借鉴。
　　“面对不确定的未来，我们在管理上不是要超越，而是要补课，补上科学管理这一课”。华为在近20年的时间里花费了几十亿美元引进西方管理思想，但任正非并不认为华为已经领悟了二百多年来西方工业革命的真谛。
　　但是，任正非认为，华为在管理上依然存在很多不足之处。例如，在内部管理流程上，还存在各管一摊的局面，流程上无法打通，责任也不明确。华为现在要做的就是要推动按西方的管理方法，回溯公司的变革，并使流程端到端的贯通。
　　任正非被认为是一个“商业思想家”，他总是能触及商业最核心、最本质的区域。但同时，他也是一个典型的实用主义者。他认为，“公司的改革是否正确，就是看作战队伍的作战能力是否提升了。如果作战能力没有增强，改革不正确”。提升队伍的战斗力，最终“多打粮食”，这是他在华为狠抓管理问题的根本原因。
　　管理若陷入了孤芳自赏，结果就会是呆滞。任正非提出，华为的价值评价体系要改变过去仅以技术为导向的评价，大家都要以商业成功为导向。
　　可以说，任正非是一个将实用主义用到极致的企业领袖，但他同时极为注重实用主义与战略眼光的嫁接。他要求高管要提升市场前瞻的基础洞察能力。他提出，将来华为的轮值CEO要做思想家，手脚都要砍掉，只剩脑袋。
　　华为之所以能在国际市场取得今天的成绩，就是因为华为十几年来真正认认真真、恭恭敬敬地向西方公司学习科学管理，真正走上了西方公司走过的路。这是一条成功之路，是必由之路。