青岛黎马敦的“五小”活动和上海界龙的职工科技创新成果评比给员工提供了让智慧闪光的平台，但员工的智慧闪烁和灵感迸发并非都出自偶然，要使员工智慧成为企业发展的不竭力量源泉，需要企业提供长效的机制保障。
　　一些包装行业以外企业的机制保障做法或许也可以为我们提供一些借鉴和新思路。
　　厚积薄发，员工的闪光智慧往往源自日常积累，许多创新研发的实践更需要深厚知识、经验的支撑。为了最大程度地给员工提供学习资源，助其积攒智慧能量，青岛啤酒搭建了KM（Knowledge Management，知识管理）平台，为员工创造了一个知识共享与传承的途径。大到公司各方面的情况，小到个人所在岗位的应学应会及前辈在该岗位留下的经验，都可以在这个24小时开放的学习平台上找到，同时青岛啤酒也鼓励员工在这个平台上留下自己的知识总结和经验感受，为其他员工积累学习资源。在这个“交易市场”中，每个员工既是购买者，也是提供者，整个平台成为了具有“投入产出”概念的学习型组织。该系统平台设有虚拟积分和级别划分，员工可以根据积分获得“学士”、“博士”等虚拟学位，提高自身在系统平台中的级别和威望；另外，哪个部门的知识贡献度高，该部门便会在年底评选“优秀小团队”时获得加分。
　　通过自主学习的确可以使自身得到充实提高，但很多时候，员工还有这样的困惑：自己有了新想法、新创意，但因想法涉及多岗位、多领域的实践经验，不知该找谁请教，或者知道找谁却找不到。这种情况下，员工的灵感很可能一闪而过，智慧火花也会很快熄灭。为了使员工的智慧和潜能得到最大程度的发挥，IBM建立了“导师制”。当员工有某种想法或寻求某些资源时，都可以在公司找到自己的导师。这些来自不同岗位的导师们不看员工是什么头衔、什么级别，即使不是自己的直接下属，也会给予帮助和支持。为了使这张毫无层级感的多维度人际发展网络更好地发挥效果，很多员工的手机里还安装了名为“专家网络”的软件。员工可以在这个数据库里搜索目标导师，有趣的是，该软件还会告知员工可以通过何种方式找到该导师。
　　机制保障是促进员工成长、激活企业潜力的重要基础，而员工的智慧光芒也因这些机制的存在而更持久、更闪亮。