随着知识经济的到来，人才不再是孤立的个体概念，而是作为一种资源成为社会资本的重要构成要素，推动着社会的发展，人力资源是第一资源的观念也逐渐深入人心，并在一些单位和部门取得了不错的成绩。然而，对于许多高职院校来说，人事管理基本上还停留在与过去计划经济相对应的管理模式上，远未达到现代人力资源管理的要求，严重地阻碍了高职院校更快更好地发展。
　　
　　一、高职院校人力资源管理的现状
　　
　　 1.观念滞后，对人力资源的认识不到位。在知识经济条件下，人力资源逐渐成为决定一个组织兴衰成败的关键性因素，把人看做最宝贵的财富，为提高人的价值进行投资，从投入产出的角度理解和处理与人的发展有关的费用，强调人与组织的共同发展是现代人力资源管理的全新理念。然而，在现实的高职院校的人力资源管理之中，虽然人们都承认人力资源是第一资源，但在实际操作中却难以跳出事本管理的圈子，人力资源部门所干的工作依然是过去传统人事管理阶段人事部门所从事的录用、考核、档案管理等，人力资源管理依然被简单地当做人员的工作安排，并未真正注重人力的投资、开发，更谈不上规范的员工职业生涯规划。人力资源管理者缺少主动性，缺少战略意识，缺少独立的人格，更缺少为教职员工服务的意识，基本上还处在执行命令的层面上。这充分表明了在高职院校的人力资源管理中，传统的人事管理理念仍占主导地位，从根本上看就是对人力资源的认识并未真正到位。
　　2.理论滞后，缺乏人本主义管理的基础。高职院校的发展离不开市场经济条件的促进，因此从理论上说，职业教育理应更贴近市场、适应市场经济的需求。然而，在现实的管理中，由于受到长期计划经济的影响，传统的人事管理模式仍占主导地位，人事制度改革步履维艰。在这样的情况下，不可避免地会有相当多的人力资源管理者墨守成规，忽视高职教育迅猛发展的现状，不重视对现代人力资源管理相关理论的认真学习及深入思考。在管理中基本上仍是沿用过去的模式，依然强调“管”而不是“服务”，在这样的理论水平支撑下，高职院校的人力资源管理要真正做到“以人为本”也是很难的。
　　3.机制滞后，造成人力资源浪费。在专业设置上，高职院校几乎完全是跟随市场的变化而变化，这就使得高职院校普遍存在短线专业比较多、热门专业比较多、新兴专业比较多的现象。与此相应，新的专业需要新的专业教师、教学骨干，除了在已有的师资队伍中选拔培训之外，高职院校普遍采取了从社会和其他高校引进高学历、高职称人才的做法，而一旦这些新设置的专业不再是市场的主流需求，新引进的教师在现行的管理机制下就只能是转行或者被“闲置”，从而造成人力资源的严重浪费。另外，由于受到解决教职工后顾之忧的思路影响，学校每年还必须引进大批非教学人员，这些人员由于缺乏系统的潜能开发和合理调配，出现大量的隐形过剩现象。而由于长期计划经济特征的影响，这些非教学人员难以流动，使他们心中形成与临时工相比所具有的潜在的优越感及无为感，造成一种富有连带性质的恶性循环，助长懒惰心态的滋生与蔓延，产生思维的僵化，对改革与发展形成一种韧性抗拒。同时，由于在管理中缺少科学的考核机制，忽视人的利益和主观需要，严重影响了学校员工特别是优秀人才的工作积极性，抑制了人力资源的潜力，形成严重的资源浪费。
　　
　　二、改进高职院校人力资源管理的对策思考
　　
　　


　　1.转变观念，真正实现“以人为本”。要实现高职院校人力资源管理方式、管理目的和管理结果的转变，必须先实现管理观念的转变。
　　首先，高职院校的决策者们在面对人才流动的大趋势时应树立开放的人才观和人力资源观，确立“既求所有，更求所用；既求所在，更求所得”的引才用才观念，紧紧围绕学科建设的需要，综合采用“学术带头人个体引进与学科梯队成建制引进相结合”、“全时教师引进与非全时教师引进相结合”、“‘刚性流动’与‘柔性流动’相结合”等措施，改善人力资源能力结构，加快人力资源能力建设。
　　其次，高职院校人事部门管理者要适应学院发展的需求，树立服务意识，转变过去所扮演的单一角色，真正成为现代人力资源管理的践行者，加强人力资源管理理论的学习，在管理中着眼于全面、长期、系统的组织战略，协助决策者制定学院的整体目标和发展战略，对长期的人力资源需求进行预测与规划，制订中长期的人力资源培训、开发计划，设计合理的薪酬制度与福利政策，建立适合高职院校特点的人力资源管理的卓越模式，促进人与组织的共同发展。
　　再次，高职院校的教职员工要树立竞争意识、忧患意识。长期以来，教师职业“终身制”和“身份制”的观念在人们头脑里还根深蒂固，事实上，随着未来高中毕业生人数地逐步减少，高校的招生大战在所难免，而且高职院校必然是最先受到冲击的，因此，高职院校的教职员工必须转变观念，树立竞争意识和忧患意识，充分认识到人才流动的不可避免性，以适应市场的需求。
　　2.加速人事制度改革，真正推行全员聘用制。《深化高校人事制度改革的意见》指出，要“全面推行聘用制，建立符合高等学校办学规模、充满生机与活力的用人制度。破除职务终身制和人才单位所有制，按照‘按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘用、严格考核、合同管理’的原则，在高等学校工作人员中全面推行聘用(聘任)制度。”具体来说，高职院校可以从以下几个方面来推行全员聘用：
　　⑴健全分配激励机制。在国家政策指导下，进一步加大搞活学校内部分配的力度，扩大学校分配自主权，建立重实绩、重贡献、向高层次人才和重点岗位倾斜的分配激励机制，积极探索适合本单位特点的多种分配形式和办法，根据“效率优先，兼顾公平”、“生产要素参与分配”的原则，探索建立以岗定薪、按劳取酬、优劳优酬、以岗位工资为主要内容的校内分配办法，要将教职工的工资收入与岗位职责、工作业绩、实际贡献以及成果转化中产生的社会效益和经济效益等直接挂钩，充分发挥工资的激励功能，对学科带头人、骨干教师要提高他们的待遇；在专业技术职务评聘中，鼓励破格，让真正有才华的教师工作上舒心，生活上安心，事业上有成就感，形成教师队伍结构的优胜劣汰的竞争机制，建立一批造诣精深的学术梯队。
　　⑵建立科学的考评体系。目前高职院校的考评工作一般都是由教职工自己就一年的工作情况填写一份表格，考评等级分为优秀、称职、基本称职和不称职，除优秀等级受指标限制外，一般都为称职。这种流于形式的做法，把原本应当严肃、严格、公平、公正的事情随意化、简单化，使考评失去了应有的作用。因此，必须建立科学的考评体系，并使考评指标尽量量化，对难以完全量化的指标进行加权。同时，应科学组织考评，简化考核程序，根据考评指标并通过“自我评价→群众评价→所在部门考评小组评价→院考评小组领导评价→公布考评结果”等步骤，对全院人力资源进行合理的评价并作出准确的分析，同时及时地将有关信息反馈给个人，充分保障被考评人的知情权和建议权，使考评体系更能适应高职院校人力资源管理的特点，真正发挥其鞭策后进、激励先进的作用。
　　


　　⑶实行岗位竞聘制。岗位竞聘制度的实施已经有比较长的一段时间，然而，在高职院校现行的管理体制下，参与竞聘的大多还是中层领导岗位，普通教职员工的竞聘上岗基本还是一句空话，大多数的教职员工还是主要靠学校单方面制定的规章制度来进行激励和约束，这就造成一些教职员工责任感、使命感的缺失，工作被动，缺乏热情。只有在公平、公正、公开的原则上实施全员竞聘，才能使每个人都充分认识自身所应有的责、权、利，从而真正激发其潜力。
　　3.重视人力资源开发，促进人才协调发展。要加大人才引进、共享的力度，营造人尽其才、才尽其用、知人善任的高职院校人力资源协调发展环境。对管理人员可以主要采用学校自己培养的方式，从学院现有人才中提拔任用。一方面，他们熟悉校园情况和办学规律，工作协调适应性好，互相了解；另一方面，提拔任用现有人才也可以起到激励其他教职员工的作用。对于专任教师，则要采用引进、培养、使用相结合的方式，既要有计划、有原则地引进高端人才，又要加强现有人力资源的开发与管理，创造良好的竞争环境。同时，在人才使用中发现和开发人才，用人所长、避其所短，充分发挥人的主观能动性。
　　 4.规范组织结构，合理配置人力资源。随着市场经济的不断发展，与计划经济相适应的高校组织机构及其运作程序已远远不能适应形势的发展，改革势在必行。首先，高职院校应根据外部环境和内部条件的变化，完善人力资源管理部门的职能，使其真正成为学校对人力资源进行规划、组织、控制、教育、激励等管理服务部门。其次，要根据《深化高校人事制度改革的意见》的要求，按照“总量控制、微观放权、规范合理、精减高效”的原则进行高职院校机构改革，逐步实现后勤服务的社会化，建立现代企业制度，合理设置学校党政职能部门，合并主体职能相近的部门，降低管理成本，提高工作效率，减少人力资源的隐性浪费，实现个人与学院的共同发展。
　　(湘潭职业技术学院)