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【关键词】银行;员工培训;优化路径
【中图分类号】F272.92 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2021）10-0144-04
0 引言
随着我国金融改革的不断深化推进，外资银行和社会资本大规模进入国内资本市场，国内银行业的竞争程度日趋加剧。只有深入挖掘现有人力资源，才能使银行在激烈的竞争中立于不败之地。培训作为人力资源开发最常用的方式，不仅是企业管理的一种重要形式和手段，也是企业核心竞爭能力的重要构成部分。“如果站在企业战略发展的角度上来看，培训已经成为企业进行投资的重点之一”[1]。为提高企业核心竞争力，G地方性银行（简称G行）自成立以来一直秉承“助力城市发展”的经营理念，不断加强员工培训，学习先进的、纯粹的企业文化，增强业务知识与技能，增强沟通协作能力，提升凝聚力与归属感，达成共同的发展目标。2018年，G行正式升格为二级支行，如何优化其培训管理工作是摆在管理者面前的一项重大现实课题。
1 G地方性银行员工培训管理现状及存在的问题
1.1 缺乏培训需求分析
G行在拟定培训计划时，未能根据目前员工自身培训需求和岗位中迫切需要的知识、技能和素质培训需求进行识别与调查了解，忽视了培训流程中的关键环节——“培训需求分析”。在培训管理工作中，现行的培训管理组织机构——办公室和计财部仅被动接受上级支行和市人民银行下达的培训任务，未能从人力资源开发与培训的战略高度了解培训需求，使培训管理工作陷入被动局面。根据笔者的访谈发现，办公室和计财部往往只是通过口头与部门沟通、内网发布通知、以邮件反馈形式简单了解和收集培训需求。通常情况下，各个部门的日程单都被大量工作任务填满，如此一来，为了快速完成任务，各个部门只根据上一年的培训需求和培训项目稍做改动便应付上交。办公室和计财部实际上只是对各个部门的培训项目进行简单汇总而非系统分析整合，无法真实地反映受训员工实际需要。由于培训项目的汇总比较随意，是部门培训项目的简单相加，培训项目与往年相比无太多变化。根据以往培训内容来看，G行培训的重点多涉及业务产品、制度办法方面，而沟通技巧、团队建设、企业文化、行为规范等方面的内容涉及较少，培训项目和内容的设置只片面注重业务发展需要，忽视了员工个人发展的需要。
1.2 员工培训内容未能与组织战略相结合
长期以来，银行发展片面追求盈利最大化作为唯一的经营管理目标，仅注重结果不重视过程，导致银行发展的规划欠缺整体性和忽视了战略的需要。在“一元化”发展思路下，忽视了对银行最宝贵的人力资源的规划、培训发展的管理工作，员工培训管理经费的支出成为可有可无的不重要部分。因此，G行目前的员工培训管理工作尚未设置专职专岗工作人员，在大量繁杂的日常工作任务中，员工培训管理工作的兼职人员就省去了培训需求分析、培训内容规划等环节，也不需要谈将现阶段的培训内容与发展战略相结合。尽管G行开展了员工培训管理的相关工作，但是大多数情况下是根据上一级支行和市人民银行的要求被动做出相应的培训安排，只能解决眼前的一些实际问题，无法提升组织员工队伍的整体素质。“当前的培训仍然没有脱离传统的‘业绩需要’和‘领导意志’，使得培训计划变化较快。计划流于形式化，趋于表面，很难适应日渐繁杂的员工培训需要，让参加培训的员工失去信心，热情减退。此外，对培训计划缺乏前瞻性，仅仅在空白期进行培训，对整体的战略部署发展极为不利”[2]。
1.3 员工培训方式枯燥单一
通过问卷调查和访谈发现，员工对G行的培训方式认可度较低，员工期待G行能通过师带徒、实践教学、轮岗锻炼等互动性和实践性强的培训方式开展培训。在实践中，集中课堂授课和远程视频教学方式具有“简单、速效、成本低廉”的优点，但是集中授课、远程视频教学方式属于传统的“填鸭式”的培训方式，仅强调知识、技能的单向输送，较少关注员工培训的接受率，不符合成人学习的特点，难以达到培训目标。培训项目实施过程中，往往由内部培训讲师承担课堂授课任务，部分内部培训讲师采用的培训方式单一、培训设计不足、准备不充分，因此造成培训师与学员之间互动效果差，培训内容难以引起学员共鸣，培训效果不佳。此外，G行未能根据员工个体差异提供针对性的培训方式。通过对G行员工基本情况的调查发现，员工的年龄、工作年限、受教育程度、业务条线、业务熟练程度、个人理解能力等都不尽相同，在培训实施过程中培训主体未能根据不同的群体设计个性化的教学模式和教学方法，也不利于G行培训效果的提高。
1.4 员工培训效果评估流于形式
G行现行员工培训效果的评估机制尚未完全建立，员工培训反馈流于形式。第一，对于人力资源部和计财部的工作量而言，赋予其的岗位职责和任务繁重，人力资源配置捉襟见肘。加上培训频次较高，短期培训项目主要利用工作日晚上或占用员工假期时间进行，员工或多或少存在抵触情绪。培训过程缺乏课程纪律管理，受训员工存在精力涣散、交头接耳、玩手机等现象。第二，培训考核与效果的评估主要通过考试、发放问卷、提交培训心得、与员工口头沟通等简单方式，并且培训考核部门关注的焦点仅为培训的时间、地点是否合理，简单考察培训方式和培训内容。培训管理工作仅停留在浅层，未能深入改变员工工作态度和提升业务知识与操作技能的层面。第三，培训管理的评估指标体系尚未建立。
2 G地方性银行员工培训管理的优化策略
2.1 树立科学的培训理念
理念是行动的先导，优化员工培训管理工作要先树立起科学的培训理念。美国未来学家约翰·纳斯比特曾说：“在这个时期成功的企业需要解决两个问题，一个是对最有竞争力、更富生产性的管理人员的需求;一个是把办公室与教室连在一起。”因此，G行管理者和各支行负责人应该深入了解员工培训的重要意义和培训工作在银行竞争发展中的重要作用，认识到培训有利于G行战略目标的实现和提升自身的核心竞争力，帮助员工获取业务知识，提升员工业务素质能力和端正工作态度，进而提高员工岗位的胜任力，为优化G行员工培训管理工作投入人力、物力资源。同时，改变过去培训人才与风险并存的观念。研究表明，只有为员工提供良好的环境和培训，才能从根本上留住人才，并且培训愈深入，员工的稳定性越高。而对于员工层面而言，则亟须摒弃培训无用论，改变对培训的消极态度和消极情绪，自觉地将个人发展与银行提供的培训结合起来，不断增强业务素质和业务能力，切实利用好银行提供的培训机会提升自身核心竞争力。同时，G行员工也应该认识到，现阶段培训管理工作受历史原因和自身发展规模的制约，员工培训管理工作只能在摸索中不断前进，培训管理工作出现纰漏和不足之处在所难免。作为G行的一分子，员工应积极与培训管理部门及其工作人员沟通，主动表达培训诉求，并对如何优化G行的员工培训管理工作多提意见和建议，改进员工培训管理工作。
【中图分类号】F272.92 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2021）10-0144-04
0 引言
随着我国金融改革的不断深化推进，外资银行和社会资本大规模进入国内资本市场，国内银行业的竞争程度日趋加剧。只有深入挖掘现有人力资源，才能使银行在激烈的竞争中立于不败之地。培训作为人力资源开发最常用的方式，不仅是企业管理的一种重要形式和手段，也是企业核心竞爭能力的重要构成部分。“如果站在企业战略发展的角度上来看，培训已经成为企业进行投资的重点之一”[1]。为提高企业核心竞争力，G地方性银行（简称G行）自成立以来一直秉承“助力城市发展”的经营理念，不断加强员工培训，学习先进的、纯粹的企业文化，增强业务知识与技能，增强沟通协作能力，提升凝聚力与归属感，达成共同的发展目标。2018年，G行正式升格为二级支行，如何优化其培训管理工作是摆在管理者面前的一项重大现实课题。
1 G地方性银行员工培训管理现状及存在的问题
1.1 缺乏培训需求分析
G行在拟定培训计划时，未能根据目前员工自身培训需求和岗位中迫切需要的知识、技能和素质培训需求进行识别与调查了解，忽视了培训流程中的关键环节——“培训需求分析”。在培训管理工作中，现行的培训管理组织机构——办公室和计财部仅被动接受上级支行和市人民银行下达的培训任务，未能从人力资源开发与培训的战略高度了解培训需求，使培训管理工作陷入被动局面。根据笔者的访谈发现，办公室和计财部往往只是通过口头与部门沟通、内网发布通知、以邮件反馈形式简单了解和收集培训需求。通常情况下，各个部门的日程单都被大量工作任务填满，如此一来，为了快速完成任务，各个部门只根据上一年的培训需求和培训项目稍做改动便应付上交。办公室和计财部实际上只是对各个部门的培训项目进行简单汇总而非系统分析整合，无法真实地反映受训员工实际需要。由于培训项目的汇总比较随意，是部门培训项目的简单相加，培训项目与往年相比无太多变化。根据以往培训内容来看，G行培训的重点多涉及业务产品、制度办法方面，而沟通技巧、团队建设、企业文化、行为规范等方面的内容涉及较少，培训项目和内容的设置只片面注重业务发展需要，忽视了员工个人发展的需要。
1.2 员工培训内容未能与组织战略相结合
长期以来，银行发展片面追求盈利最大化作为唯一的经营管理目标，仅注重结果不重视过程，导致银行发展的规划欠缺整体性和忽视了战略的需要。在“一元化”发展思路下，忽视了对银行最宝贵的人力资源的规划、培训发展的管理工作，员工培训管理经费的支出成为可有可无的不重要部分。因此，G行目前的员工培训管理工作尚未设置专职专岗工作人员，在大量繁杂的日常工作任务中，员工培训管理工作的兼职人员就省去了培训需求分析、培训内容规划等环节，也不需要谈将现阶段的培训内容与发展战略相结合。尽管G行开展了员工培训管理的相关工作，但是大多数情况下是根据上一级支行和市人民银行的要求被动做出相应的培训安排，只能解决眼前的一些实际问题，无法提升组织员工队伍的整体素质。“当前的培训仍然没有脱离传统的‘业绩需要’和‘领导意志’，使得培训计划变化较快。计划流于形式化，趋于表面，很难适应日渐繁杂的员工培训需要，让参加培训的员工失去信心，热情减退。此外，对培训计划缺乏前瞻性，仅仅在空白期进行培训，对整体的战略部署发展极为不利”[2]。
1.3 员工培训方式枯燥单一
通过问卷调查和访谈发现，员工对G行的培训方式认可度较低，员工期待G行能通过师带徒、实践教学、轮岗锻炼等互动性和实践性强的培训方式开展培训。在实践中，集中课堂授课和远程视频教学方式具有“简单、速效、成本低廉”的优点，但是集中授课、远程视频教学方式属于传统的“填鸭式”的培训方式，仅强调知识、技能的单向输送，较少关注员工培训的接受率，不符合成人学习的特点，难以达到培训目标。培训项目实施过程中，往往由内部培训讲师承担课堂授课任务，部分内部培训讲师采用的培训方式单一、培训设计不足、准备不充分，因此造成培训师与学员之间互动效果差，培训内容难以引起学员共鸣，培训效果不佳。此外，G行未能根据员工个体差异提供针对性的培训方式。通过对G行员工基本情况的调查发现，员工的年龄、工作年限、受教育程度、业务条线、业务熟练程度、个人理解能力等都不尽相同，在培训实施过程中培训主体未能根据不同的群体设计个性化的教学模式和教学方法，也不利于G行培训效果的提高。
1.4 员工培训效果评估流于形式
G行现行员工培训效果的评估机制尚未完全建立，员工培训反馈流于形式。第一，对于人力资源部和计财部的工作量而言，赋予其的岗位职责和任务繁重，人力资源配置捉襟见肘。加上培训频次较高，短期培训项目主要利用工作日晚上或占用员工假期时间进行，员工或多或少存在抵触情绪。培训过程缺乏课程纪律管理，受训员工存在精力涣散、交头接耳、玩手机等现象。第二，培训考核与效果的评估主要通过考试、发放问卷、提交培训心得、与员工口头沟通等简单方式，并且培训考核部门关注的焦点仅为培训的时间、地点是否合理，简单考察培训方式和培训内容。培训管理工作仅停留在浅层，未能深入改变员工工作态度和提升业务知识与操作技能的层面。第三，培训管理的评估指标体系尚未建立。
2 G地方性银行员工培训管理的优化策略
2.1 树立科学的培训理念
理念是行动的先导，优化员工培训管理工作要先树立起科学的培训理念。美国未来学家约翰·纳斯比特曾说：“在这个时期成功的企业需要解决两个问题，一个是对最有竞争力、更富生产性的管理人员的需求;一个是把办公室与教室连在一起。”因此，G行管理者和各支行负责人应该深入了解员工培训的重要意义和培训工作在银行竞争发展中的重要作用，认识到培训有利于G行战略目标的实现和提升自身的核心竞争力，帮助员工获取业务知识，提升员工业务素质能力和端正工作态度，进而提高员工岗位的胜任力，为优化G行员工培训管理工作投入人力、物力资源。同时，改变过去培训人才与风险并存的观念。研究表明，只有为员工提供良好的环境和培训，才能从根本上留住人才，并且培训愈深入，员工的稳定性越高。而对于员工层面而言，则亟须摒弃培训无用论，改变对培训的消极态度和消极情绪，自觉地将个人发展与银行提供的培训结合起来，不断增强业务素质和业务能力，切实利用好银行提供的培训机会提升自身核心竞争力。同时，G行员工也应该认识到，现阶段培训管理工作受历史原因和自身发展规模的制约，员工培训管理工作只能在摸索中不断前进，培训管理工作出现纰漏和不足之处在所难免。作为G行的一分子，员工应积极与培训管理部门及其工作人员沟通，主动表达培训诉求，并对如何优化G行的员工培训管理工作多提意见和建议，改进员工培训管理工作。