CIO的挑战
　　
　　很多CIO都能够成功地监管IT运营，但是很少有CIO能够利用IT投资真正创造业务收益。现在我们需要新一代的IT领导人——那些能够利用IT切实给公司带来变化，而不是仅仅负责IT运营的人。
　　某大型欧洲银行的CIO在IT架构中引入了管理原则并明确了重点，缩减了IT成本，精简并升级了基础设施，并向业务部门强调了IT的重要性。但是，从一个企业的角度来看，这名CIO的绩效并不是很好。首先，他将IT预算的重点放在了维护银行运营，而不是通过创新实现业务价值上。其次，技术运营和投资没有与银行的业务战略相结合。
　　这家银行的CFO建议成立联盟：CFO和CIO一起组织业务部门的负责人参与银行IT日程的制定。CFO建议：首先帮助业务部门的负责人认识到他们的决策对IT成本的影响。根据CFO的要求，IT运营成本和可靠性报告将由IT业务和财务标准报告所取代。CFO还推荐了新的技术投资决策流程——一个需要大量业务部门参与的决策流程。随着时间的推移，在事实、成效和交易的影响下，业务负责人更加深入地参与相关举措，以削减因业务复杂性而产生的IT成本。现在，公司领导在IT投资上的决策越来越明智，对实施的结果越来越负责。
　　我们并不是提倡像很多人一直以来都认为的那样——CIO应该参与战略的制定。这个建议并没有错，只是太过简单。有些CIO能够为新业务的应用提供不错的建议，但是却不能像上文提到的那位欧洲银行CFO那样去推动业务价值创造。公司IT是由CIO还是由其他高管掌控取决于各种因素，包括：能力、声誉、公司文化以及公司对IT的定位。《福布斯》网站的一份调查显示，只有极少的高管人员认识到了CIO在IT领导力上的要害：利用IT创造价值。
　　CIO需要将他们的注意力从管理IT供给向管理IT需求转移，他们必须提高他们的领导能力。
　　
　　CIO的两难
　　
　　CIO的责任包括一系列的管理任务，一端是供给——为支持业务职能部门而提供的IT资源和服务；另一端是需求——利用技术促进业务创新。接受新的IT领导责任的CIO需要分配甚至是放弃部分运营权力，花一些时间帮助业务负责人确定并利用能真正产生效益的技术。难点在于如何让业务负责人更好地掌控其所应用的技术。为实现这个目标，CIO需要重新定位自己的角色，并改变他们的沟通和领导方式。
　　尽管CIO确实与业务部的负责人进行了交流，但许多高管人员仍表示这些时间没有得到充分利用。CIO们没有能够迅速解决与业务相关的问题，也没有从业务部门的层面分析计划实施的系统或所建议的IT投资对选择不同系统的影响，还没能够主动向业务部门领导介绍如何利用新技术提高竞争力。
　　部分问题是由供给管理和需求产生之间的固有冲突导致的。例如：通常CIO在为了支持未来规划进行投资时，即使这些技术升级将会增加IT运营成本，但他们还是要负责降低整体的IT支出。既要削减成本，又要创新，在CIO不能两个目标都保证的时候，只能牺牲其中一个目标去实现另外一个目标。在一家金融服务公司，CIO为了实现公司目标而降低IT供应成本，使已经过时的存续系统功能失去了竞争力。但公司的业务负责人不明白为什么IT支出只增不减，也不明白为什么新功能的应用需要那么长的时间。
　　倾向于承担更多需求责任的CIO还不得不面对许多组织结构上的挑战。他们无法推动由公司其他高管所负责部门的变革。业务负责人要求更多的IT领导权，但是他们却对不小心侵犯他们权限的CIO非常警觉。
　　具有讽刺意味的是，那些对IT的战略意义了解更深入的业务负责人，尤其是一些曾在网络公司迅速兴起年代领导过互联网发展的业务负责人，往往更倾向于去争夺IT的控制权与主导权。在业务应用系统投资决策过程中，这种激烈的争夺表现得更为淋漓尽致。美国一家金融服务公司，其业务部门的领导就与公司CIO发生激烈争执，因为CIO要求对各业务部门层面的IT应用系统和技术投资承担更多的责任，而要求业务部门的领导对IT的实施效果负责。
　　
　　常犯的业务偏见
　　
　　从财务角度看：在业务负责人参与技术投资决策的企业中，CIO并不报告某一具体IT系统发挥功效所需的时间和人数，相反，他们从财务的角度报告IT成本。当然也有一些公司，它们的CFO积极领导IT和业务部门改变信息技术的评估和衡量方式，精明的CIO便会和CFO达成联盟，在全公司上下推动这些变革。
　　从业务责任看：大多数高管都认为业务部门的负责人积极参与IT投资日程的制定有利于公司实现最大的投资回报率。但是让业务部门的负责人参与投资决策（而不让他们过多负责从新系统中获益）比较困难，可见改善的空间很大。尽管受到组织结构上的限制，但CIO还是可以推动责任制的变革。至少，大多数CIO可以独立进行实施后审计。但一些CIO领导过大规模的变革举措（例如：重组全球IT架构），曾促使业务部门对IT决策承担更多的责任。
　　从创新看：有些业务部门的负责人并不清楚哪些技术需要仔细考察，而哪些可以忽略，有哪些新技术具备潜在的变革力量，也就是说，它们是否有助于公司改变竞争状态？
　　因此，在以上某方面或所有的三方面都要取得进展的CIO，需要将更多的注意力放在如何领导业务发展上，而不是IT运营上。以下是能够帮助CIO成功应对挑战的几个重要方面。
　　
　　确保IT的有效和过渡的实效
　　
　　对于部分CIO来说，从供给主导型向需求主导型过渡的第一步就是要确保IT部门的财务和运营状况良好。如果IT系统能够顺利运转，CIO就可以将注意力从供给转移到需求上。所需的管理能力也从运营能力向战略能力转变，从短期规划向长期规划转变，从IT沟通向业务沟通转变。CIO不仅要清楚这些差别，而且还要知道什么时候应该开始转变，转变得太早或太晚都会影响业务负责人对CIO的信心。
　　
　　重构CIO与业务主管的关系
　　
　　往往IT部门的工作人员与业务部门一起讨论他们的要求时，CIO则在大部分时间里总体负责供给管理，现在需要扭转这种情况。对CIO来说，每一次讨论都是对IT财务需求达成共识的机会。能够管理好需求的CIO会将IT举措和运营报告放在一边，因为他们知道给业务负责人无用的信息反而会增强他们对IT的反感。相反，他们会主动了解业务部门，他们会仔细倾听。管理高层对他们所需的不同层面信息的想法各不相同，明智的CIO知道怎样从共同的财务角度去分析这种差别。CIO还应就如何利用技术促进业务部门的能力创新提出自己的见解。
　　
　　建立负责技术监督的机构
　　
　　在过去的几年中，很多企业高层能够迅速做出有效决定。随着他们对技术的逐渐了解，他们将同样的决策流程应用到技术投资上。凡是设有负责技术监督业务委员会的公司，高管们都不派代表开会，而是自己亲自参加。所有有关IT项目的决策都要通过该委员会批准。这样的一种组织结构可以避免因多个委员会负责技术投资而出现问题。最后，一些CIO需要部分放弃或全部放弃IT供应的管理权。一家欧洲工业企业的CIO已经开始将大部分供应机构外包出去，这样留下来的IT管理人员就可以集中精力解决需求方面的问题。
　　目前最急需的是懂得技术的业务领导，他们要能懂得如何利用IT为业务创造价值。