曾有管理学者将国家间的竞争优势列为影响人力资源管理实践跨文化转移的主要因素之一：那些来自经济发达地区的跨国公司倾向于相信自己的管理模式，并低估合作伙伴的管理智慧。只不过这次事情的主角变成了一直以“好客”自诩、信奉“四海之内皆兄弟”的中国企业身上。
　　但是我们无法指责这些中国企业的老总们，无疑她，他们的行为是合乎逻辑的：她，他们理所当然地对合作伙伴具有更高的期盼。在她／他们眼里，“攀龙附凤”是一种当然的选择，因此她／他们无法在全球化时代细细审视一位来自印度的合作伙伴。
　　面对这种傲慢和偏见，正在实施“走出去”战略的中国企业不妨从印度ALL公司身上学习一些跨文化合作谈判的手法和技巧。
　　首先，在协商谈判中，不要纠结于对方或自己提出的立场要求，而应该努力寻求达成共赢的合作模式。这就是近年来谈判学专家一直提倡的以“利益”导向，而非“立场”导向的谈判机制。印度ALL公司采取的“双边推广策略”就体现了这一思路，我们应该在坚持谈判底线的基础上，努力寻求多种合作的可能性。
　　其次，在开展国际合作的时候，应该为自己预留第二条可选择的道路——“最佳可代替方案”。印度All公司在与北汽福田谈判时，已经为自己寻求第二条道路——一与日产公司的合作。虽然它们起初制定的战略目标最终因为北汽福田的诸多限制并没有实现，但与日产的合作使得公司不至于陷入谈判不成的极度被动。生意场不需要“忠贞”，脚踏两只船、预留谈判不成的可代替方案无疑是商场中的明智之举。在这一点上，北汽福田做的显然不够好，在希望与对方合作的时候采取如此强硬的谈判方式，而且没有预留谈判不成的其他选择，只能使自己的前期投入付之东流，品尝谈判失败后的苦涩与被动。
　　
　　合作伙伴是战略联盟成功的关键
　　郑飞虎
　　
　　ALL公司所受的冷遇，表面上可能源于双边文化差异，也可能与ALL公司自身技术弱点有关。但这不是根本原因。中国市场上跨文化伙伴结成的战略联盟比比皆是。审视其在华战略联盟的运营，客观上存有以下不足。
　　一是战略定位不清晰。相比在华其他发达跨国汽车厂商，ALL公司几乎不存在垄断优势。如果说有，也只能在某个利基市场。若要充分发挥这种优势，ALL从一开始就应该注重切入到与其技术优势相适应的国内区位市场(比如广大的中西部地区和农村地区市场)寻找目标合作伙伴。
　　成功的战略联盟，必然有一些基本原则贯穿其中，包括：合作方动机的一致、合作方及时沟通与交流、合作方承诺的投入与贡献等等。在ALL与中车骊山合作案例中，该项联盟合作是以规避当时国家新政策限制而达成的一种新合作方式(印方提供部件与技术，中方生产，即加工型活动)。这类合作技术含量不高，几乎不涉及技术转让与提高。因此，一旦中车公司战略发生调整，这类合作项目首先就会受到冲击。所谓公司政治导致项目中止更多是一种巧妙的理由，根本原因在于该项联盟合作活动无法真正受到合作双方一致的支持。
　　从双方实际合作来看，以下因素都预示着项目失败的可能：联盟双方合作动机不一致，从根本上埋下隐患；过程沟通不及时与不深入，导致双方相互怀疑与不信任；合作一方的承诺不及时履行引起不必要的拖延等。这些条件最终导致了双方联盟的解体。
　　发展中国家FDI的国际化战略中，通过战略联盟进入对方市场是一种较好的选择。如果在实施FDI战略之前，能够通过国际贸易或营销计划的先行，让目标国家客户与潜在合作伙伴更好、更深入了解公司的产品、技术与实力，可能更有助于发展中国家企业对外投资扩张。