论文部分内容阅读
[摘 要]进入新世纪来，我国的通信工程获得极大进步，市场竞争日益激烈。这就需要我们建立一个更为科学有效的管理机制。本文就通信工程项目管理模式进行分析探究，以期推动我国的通信工程建设。
[关键词]通信工程 项目管理 管理模式
中图分类号：F641.1 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）30-0064-01
前言：通信工程项目科学的管理模式，有利于通信工程项目高效有质量的推进，增强通信企业的核心竞争力。因此，研究分析通信工程项目管理模式已成为学者和企业十分关注的一个课题。
1.当前我国通信工程项目管理模式存在的不足
1.1 环节过多，责权不明
通信工程项目自立项开始至项目建设后的管理、项目竣工后的监管，要涉及企业的设计部门、投资计划、财务管理部门，项目法人，以及为项目建成管理而设立的管理监管部门等各个环节。项目管理层次和涉及到的部门过于繁复，企业各部门在管理上相互脱节，责任和权利没有清晰的划分界限，导致项目建设的效率降低，直接影响着我国通信工程项目建设的管理水平与国际接轨。环节过多，责权不明直接降低了通信工程项目的管理效率。
1.2 信息化水平较低
21世纪是信息化的时代，世界上的通信技术发展速度迅猛，几乎每天都发生业务的开展和管理方式的创新，价值链上下游之间的合作越来越紧密，价值链也越来越复杂。信息共享的缺少对各部门之间无论是工作方面的合作还是工程进度方面的数据需求都有极大的阻碍作用。就现阶段调查情况而言，在整个通信项目建设过程中会出现大量的设计资料，工程预算、决算，审批和竣工报告，大部门通信企业采用的处理方法是以传统纸张为主和简单使用计算机相结合的手段处理来这些资料和报告，因此项目建设过程中缺少有效的沟通交流机制，建设单位、现场施工队伍、材料供应者和监管部门之间缺少一个共享的信息平台，导致项目建设进度拉低，项目管理效率不高。在通信工程行业市场飞速壮大，通信工程项目的多样化以及数据大量积累的挑战下，我们惯用的传统的处理方法己经难以有效应对这些浩大且复杂的工作。因此，信息化水平较低是目前项目管理模式存在的不足之一。
1.3 组织结构不合理
随着世界全球化水平的越来越高，人们的生活节奏也越来越快，对于人与人之间的信息交流需求量也快速增长，通信行业随之快速发展，通信工程项目数量不断增多，工程项目对管理和技术的要求也在提高，对于工程建设项目的周期要求越来越短，使得原有的组织结构缺点暴露无疑。如没有明确的项目主管或项目责任人，琐碎工作基本由各部门职能经理来决定，由于所处层面的限制及对于部门功劳利益的追求，部门职能经理易缺乏大局意识，易引起工程进度的延期或成本预算的超支；当事发突然时，职能部门经理很难在短时间内意见达到统一，从而影响企业最终目标的实现；更重要的是项目成员责任意识不强，专业技能有限，在遇到项目时，企业某些部门会出现人手不够的情况，企业的成员会被打乱重组，项目成员有可能还会心系原来的职能部门，不能做到对项目的尽心尽力。通信企业市场的快速扩增，以及客户的现实需求的变化，都说明通信工程企业现存的组织结构不符合时代的要求。
2.针对通信工程项目管理模式不足的应对措施
2.1 控制进度，责权明确
企业在项目实施前必须制定一个清晰明确的施工计划，施工的进度必须严格根据具体的进度计划进行，并不断的根据客观事实要求进行调整。如项目负责人要事先对所有可以细化的项目进行细化，在工程实施过程中，做好每一项任务的所用记录，再项目组完成任务的速度，即”项目组实际的完成能力“，这个能力值的单位可以是”任务/天“、”工时/天“、”工时/周“等。同时可以得到的，就是”计划外工作量“的值，这个值可以指导项目组调整为“临时性任务”预留的时间。
最后通过前两步的成果，对未来的进度进行预测并及时进行调整。除此之外，在项目经理细化项目后，要将每项小项目根据部门职能经理的能力和性格认真落实到每个人身上，真正做到责任分明也可提高工程管理效率。控制好进度环节的同时，也要明确责权，才能有效加快工程进度。
2.2 信息共享，加强沟通
在大数据与信息经济并发的时代，数据和信息资源的便成为全世界公认的重要新型资源，通信工程行业也要紧跟时代的潮流。每个部门都不可能独立的完成一项复杂的工程项目，良好的沟通机制可以使各部门之间及时进行信息交流，确保信息及时准确，提高信息资源利用率。由项目负责人明确各分部之间的交流方式，协调各子项目的接收及调度工作，做好资源配置的工作，建立一个信息有效获取利用的大平台，对可能出现的问题做好评估和应对措施。一个项目如果没有良性的部门沟通机制，往往会出现决策与实际脱节的局面，因此，及时、有效的沟通是提高工作效率的关键，确定沟通的方式、频率及负责人，并及时做好沟通的汇总工作。所有这些沟通方式都可通过互联网平台完成，不但节约资源，也可以提高效率，防止公司机密的外泄。
2.3 建立良好的培训机制
部门职能经理和项目员工是通信工程项目管理过程中执行的主体，部门经理和员工的专业技能和综合素质是项目工程管理效率的关键。然而由于原部门专业和经验的不同，员工之间水平参差不齐，企业应根据评估结果，在每个项目开展之前制定对基层员工、中层管理人员和高层管理者的培训课程。可请知名的项目管理专家现场授课，而培训内容主要针对是参考评估结果中的不足来制定培训计划，通过掌握相关的项目管理知识、技术和工具使用技巧，提高个人综合素质。培训结束后，可以进行考核并选拔出既懂管理又有技术的高素质管理人员、有专业技术知识又懂得服从配合的项目执行员工。通过建立良好的培训机制，提高企业员工的综合素质来弥补企业结构组织不合理而带来的不足
3.结语
在信息经济飞速发展的时代，通信工程行业正迎来前所未有的的发展契机和高潮，我国的通信工程行业起步较晚，在理论和实践上都有很大进步空间，通信企业要努力通过自身探索，抓住这次浪潮的机遇，迎头赶进。通信工程项目有序组织是项目管理顺利进行的前提和保障，可是我国大部分企业仍采用已经不能满足时代要求的传统管理模式，而我国恰处于处于计划经济向市场经济全面转轨的重要时期，有必要从国外引進一些先进的科学技术和管理方法。通信企业要保证有效的管理工作界面，项目是一个复杂的系统工程，必须有效妥善的处理业主、专利商、项目管理承包商、设计承包商、施工单位和其他第三方的界面关系。在通信领域的学者和企业的努力下，我国的通信工程项目管理一定能找到合理高效的模式，让我国的通信工程行业走到世界前列！
参考文献
[1] 高晶.通信工程项目管理模式研究[D].北京邮电大学，2007：40-41.
[2] 许志强.试论通信工程项目管理模式[J].科学与财富，201509：717.
[关键词]通信工程 项目管理 管理模式
中图分类号：F641.1 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）30-0064-01
前言：通信工程项目科学的管理模式，有利于通信工程项目高效有质量的推进，增强通信企业的核心竞争力。因此，研究分析通信工程项目管理模式已成为学者和企业十分关注的一个课题。
1.当前我国通信工程项目管理模式存在的不足
1.1 环节过多，责权不明
通信工程项目自立项开始至项目建设后的管理、项目竣工后的监管，要涉及企业的设计部门、投资计划、财务管理部门，项目法人，以及为项目建成管理而设立的管理监管部门等各个环节。项目管理层次和涉及到的部门过于繁复，企业各部门在管理上相互脱节，责任和权利没有清晰的划分界限，导致项目建设的效率降低，直接影响着我国通信工程项目建设的管理水平与国际接轨。环节过多，责权不明直接降低了通信工程项目的管理效率。
1.2 信息化水平较低
21世纪是信息化的时代，世界上的通信技术发展速度迅猛，几乎每天都发生业务的开展和管理方式的创新，价值链上下游之间的合作越来越紧密，价值链也越来越复杂。信息共享的缺少对各部门之间无论是工作方面的合作还是工程进度方面的数据需求都有极大的阻碍作用。就现阶段调查情况而言，在整个通信项目建设过程中会出现大量的设计资料，工程预算、决算，审批和竣工报告，大部门通信企业采用的处理方法是以传统纸张为主和简单使用计算机相结合的手段处理来这些资料和报告，因此项目建设过程中缺少有效的沟通交流机制，建设单位、现场施工队伍、材料供应者和监管部门之间缺少一个共享的信息平台，导致项目建设进度拉低，项目管理效率不高。在通信工程行业市场飞速壮大，通信工程项目的多样化以及数据大量积累的挑战下，我们惯用的传统的处理方法己经难以有效应对这些浩大且复杂的工作。因此，信息化水平较低是目前项目管理模式存在的不足之一。
1.3 组织结构不合理
随着世界全球化水平的越来越高，人们的生活节奏也越来越快，对于人与人之间的信息交流需求量也快速增长，通信行业随之快速发展，通信工程项目数量不断增多，工程项目对管理和技术的要求也在提高，对于工程建设项目的周期要求越来越短，使得原有的组织结构缺点暴露无疑。如没有明确的项目主管或项目责任人，琐碎工作基本由各部门职能经理来决定，由于所处层面的限制及对于部门功劳利益的追求，部门职能经理易缺乏大局意识，易引起工程进度的延期或成本预算的超支；当事发突然时，职能部门经理很难在短时间内意见达到统一，从而影响企业最终目标的实现；更重要的是项目成员责任意识不强，专业技能有限，在遇到项目时，企业某些部门会出现人手不够的情况，企业的成员会被打乱重组，项目成员有可能还会心系原来的职能部门，不能做到对项目的尽心尽力。通信企业市场的快速扩增，以及客户的现实需求的变化，都说明通信工程企业现存的组织结构不符合时代的要求。
2.针对通信工程项目管理模式不足的应对措施
2.1 控制进度，责权明确
企业在项目实施前必须制定一个清晰明确的施工计划，施工的进度必须严格根据具体的进度计划进行，并不断的根据客观事实要求进行调整。如项目负责人要事先对所有可以细化的项目进行细化，在工程实施过程中，做好每一项任务的所用记录，再项目组完成任务的速度，即”项目组实际的完成能力“，这个能力值的单位可以是”任务/天“、”工时/天“、”工时/周“等。同时可以得到的，就是”计划外工作量“的值，这个值可以指导项目组调整为“临时性任务”预留的时间。
最后通过前两步的成果，对未来的进度进行预测并及时进行调整。除此之外，在项目经理细化项目后，要将每项小项目根据部门职能经理的能力和性格认真落实到每个人身上，真正做到责任分明也可提高工程管理效率。控制好进度环节的同时，也要明确责权，才能有效加快工程进度。
2.2 信息共享，加强沟通
在大数据与信息经济并发的时代，数据和信息资源的便成为全世界公认的重要新型资源，通信工程行业也要紧跟时代的潮流。每个部门都不可能独立的完成一项复杂的工程项目，良好的沟通机制可以使各部门之间及时进行信息交流，确保信息及时准确，提高信息资源利用率。由项目负责人明确各分部之间的交流方式，协调各子项目的接收及调度工作，做好资源配置的工作，建立一个信息有效获取利用的大平台，对可能出现的问题做好评估和应对措施。一个项目如果没有良性的部门沟通机制，往往会出现决策与实际脱节的局面，因此，及时、有效的沟通是提高工作效率的关键，确定沟通的方式、频率及负责人，并及时做好沟通的汇总工作。所有这些沟通方式都可通过互联网平台完成，不但节约资源，也可以提高效率，防止公司机密的外泄。
2.3 建立良好的培训机制
部门职能经理和项目员工是通信工程项目管理过程中执行的主体，部门经理和员工的专业技能和综合素质是项目工程管理效率的关键。然而由于原部门专业和经验的不同，员工之间水平参差不齐，企业应根据评估结果，在每个项目开展之前制定对基层员工、中层管理人员和高层管理者的培训课程。可请知名的项目管理专家现场授课，而培训内容主要针对是参考评估结果中的不足来制定培训计划，通过掌握相关的项目管理知识、技术和工具使用技巧，提高个人综合素质。培训结束后，可以进行考核并选拔出既懂管理又有技术的高素质管理人员、有专业技术知识又懂得服从配合的项目执行员工。通过建立良好的培训机制，提高企业员工的综合素质来弥补企业结构组织不合理而带来的不足
3.结语
在信息经济飞速发展的时代，通信工程行业正迎来前所未有的的发展契机和高潮，我国的通信工程行业起步较晚，在理论和实践上都有很大进步空间，通信企业要努力通过自身探索，抓住这次浪潮的机遇，迎头赶进。通信工程项目有序组织是项目管理顺利进行的前提和保障，可是我国大部分企业仍采用已经不能满足时代要求的传统管理模式，而我国恰处于处于计划经济向市场经济全面转轨的重要时期，有必要从国外引進一些先进的科学技术和管理方法。通信企业要保证有效的管理工作界面，项目是一个复杂的系统工程，必须有效妥善的处理业主、专利商、项目管理承包商、设计承包商、施工单位和其他第三方的界面关系。在通信领域的学者和企业的努力下，我国的通信工程项目管理一定能找到合理高效的模式，让我国的通信工程行业走到世界前列！
参考文献
[1] 高晶.通信工程项目管理模式研究[D].北京邮电大学，2007：40-41.
[2] 许志强.试论通信工程项目管理模式[J].科学与财富，201509：717.