在组织转型的时候，你们有没有遇到这样一种情况：把组织边界打开了，引入了很多跨界高手，包括教授、咨询顾问、评论家、艺术家，却并不能取得预期的效果。最后，组织边界就像一个旋转门，人们在门里绕了一圈，又转了出去。
　　组织之所以需要转型，是为了避免失败。失败的现象往往是在产品和市场层面，但本质却是人对时代的不适应性。这种不适应并非天然，即人天生就懒惰，而是让人变化的结构出了问题。
　　结构就是我们常说的高耸的官僚体制。伦敦商学院的伯金肖教授有 个很形象的说法，这种结构一旦运行起来， “就像有了生命般”。这就好比可以进行自我学习的一行行代码，一旦最初的指令设置好，它就会像野草样不断生长蔓延。官僚组织是一个天然的赋权体系，而非赋能体系。它的存在就是管理者权力合法性的证据。权力可以带给人最大的幻觉莫过于“救世主”心态。我们习惯于对企业家进行赞美，但并不意味着对至高无上的权力进行赞美。企业家对各种要素进行创新性整合，依靠的并非权力，而是意志、人格和眼界。
　　拥有权力的管理者往往把自己放在创世主的立场，他们用经验来判断市场、用行政手段安排人事激励。这还不够，他们内心的充盈还需要外部的权力来给予。
　　张瑞敏在例会上有过一句话让我印象深刻：“管理者不要把自己当成救世主。”恐怕这是张瑞敏对管理意识形态做出的又一次重大挑战。管理者不能把员工、资产看成自己的囊中之物，事实上，管理者一无所有。他们只有卸下了权力的包袱，才能完全成为一个依赖于市场动态的人。有很多管理者有江湖情义，他们认为对员工负责就是对兄弟负责。这是转型的另一大障碍。管理者只需要对市场负责，没有静态的市场，就一定不会有静态的组织人际关系。当“动态”成为常态的时候，权力就会随之被消解掉。
　　伯金肖提出过“无固定结构的管理模式”的主张，其灵感来自美军特种部队。这种灵活的小规模作战模式并不应该仅仅成为“臭鼬工廠”的延伸，即一个庞杂组织中的特立独行者，还要把整个组织变成特种部队的平台。
　　特种部队里，没人拥有绝对的权力，只有永恒的目标。1993年，从美国空军退役后，担任软件工程师的萨瑟兰读到了野中郁次郎和竹内弘高合写的一篇介绍制造业新的产品开发模式——“并列争球”（SCRUM）的文章。并列争球是英式橄榄球中规模最大的争球方法。双方各出八人排成三排（ 3-3-2），球从双方的中间投入，双方以类似“顶牛”的方式争球。橄榄球的规则要求，球不能从对方后面被抢走，进攻时就要想尽办法让对方后退，或者把球往前传。所以，目标很简单，就是快速向前再向前。
　　萨瑟兰受到了启发，和另两位伙伴将这种开发模式引入软件开发中，定义为敏捷开发。如今，在互联网推动下，敏捷开发已经成为软件开发的主流模式。
　　在管理中，敏捷开发引导产生了“分形组织”，这也是野中郁次郎最近在研究的课题，和海尔实践的“小微”极为类似。而分形组织的对立面就是层级架构，敏捷开发的精髓是做事的人决定怎么做。有的管理者强调自己把权力让渡给一线员工，但这涉及“无”和“有”的关系，总会有人有权，有人无权。在层级组织内，权力即是《金刚经》中说的“烦恼”，而“无住相”和“断灭相”皆是烦恼。
　　因此，组织就要像一张网，用“节点”替代“中心”，节点的使命是赋能并连接其他节点，而节点的动态化导致组织也会处于不断变化中。