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摘 要：本文简要介绍了煤炭企业技能人才现状，分析、总结了影响技能人才队伍建设的困素，制定了切中要害的对策措施，为开展技能人才队伍建设和培养提供了可以借鉴的经验。
关键词：煤矿企业 技能人才鉴定与培养
引言
作为一个大型的煤 炭企业单位，新形势下建立一支作风过硬、爱岗敬业、能熟练掌握和灵活运用岗位技能的学习型、实干型岗位技能人才队伍，是当前队伍建设的重要工作，也成为我们研究职工队伍技能人才建设工作的重要课题。为此，笔者先后到基层单位进行了认真调查研究。
一、人力资源战略管理的概述
人力资源战略管理产生于20世纪80年代中后期，近一二十年来这个领域的发展令人瞩目。对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、口企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业对所处的内、外部环境和条件以及各种相关因素进行全向系统分析的基础上，从企业全局利益和发展出发，就企业人力资源开发与管理所做出的总体规划。在企业的人力资源系统中，具备某些或某一特长的知识(能力和技能)，或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源。一般对人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。
二、技能人才队伍现状与影响因素情况
（一）技能人才队伍现状：
1.1人力资源结构配置不合理
煤矿企业有其特殊的工作行业环境，企业员工整体素质偏低，其员工大多数来自大中专毕业生、技工学校毕业生，以及招工、复转军人等，人才素质个体差异大，尤其是新进入学生，其理论基础强、有朝气、可塑性强，对新知识新技术有较强的学习和吸收能力。但新进大学生适应能力较差、耐性不足、专业知识面窄、经验不够、思维模式狭隘、遇到实际困难缺乏应变能力，不能将已有的或掌握的技术知识转换为实际煤矿开采中应用，需经过一定的培训才能适应。采煤、掘进作业、施工队伍间的素质差异大，人力资源整体质量不稳定，受绩效评定、工作环境、各种待遇的影响，职工个人的努力程度差异也很大，企业教育培训工作针对性、有效性差，制约了人才素质的提高。人力资源结构配置成为煤炭企业生产当务之急，由于缺少合理规划导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性差，最终影响煤炭企业正常的生产经营。
1.2人力资源开发不完善
人力资源开发，是指一个企业或组织团体在组织团体现有的人力资源基础上，依据企业战略目标、组织结构变化，对人力资源进行调查、分析、规划、调整，提高组织或团体现有的人力资源管理水平。煤炭企业经过几十年的发展经营过程中，人海战术思想一直占主导地位，企业员工的膨胀超过了煤炭企业的经济增长适度。随着现代科技迅猛发展，采煤技术更新，自动化设备的广泛应用，企业员工知识技能的更新速度若赶不上该行业的科技更新速度，将造成企业生产能力相对滞后。
1.3高技能人才相对不足，综合能力不高
目前，煤矿岗位技能人才的总量、素质不能适应新的工作发展需要。首先是高技能人才的总量不足、素质低下，一定程度上影响了煤矿单位竞争优势的发挥。表现在员工总量充足与人才总量相对不足，并存在结构性矛盾比较突出。岗位技能人才相对不足，综合能力不高。
l.4结构失衡，高技能人才短缺
以某矿人才现状为例，该单位至今取得采矿工种高级技师资格证的有25人，工人技师有20人、高级工5人，还有500余名新员工刚刚取得上岗资格证书；还有分布不合理，取得采煤工种技师以上资格人较少，而其他岗位工种高技师更是风毛麟角。这种情况正是整个煤炭企业技能人才现状的缩影。
1.5用人机制体系不完善。某煤矿用工形式有正式、内聘、集体、劳务派遣等形式，其余有500余名新上岗的高职学院、技校等员工，这些新员工学历高、热情高，进取心强，但由于煤矿岗位用人制度的限制、其能力没有得到应有的体现，个人成长受到制约，其工作积极性、主动性和创造性受到严重影响，对于这些新员工在企业的培养、使用、管理机制方面存在制约。
一是激励机制不健全。主要表现存薪酬分配激励不够，企业对取得各种职业资格证书，只是增加一定的岗位津贴，在其他待遇上没有很好的体现；二是技能人才的发展通道没有很好打开；三是技能人才评价与培养、使用、激励等环节没有形成有效联动，人才难以发挥应有的作用。
（二）影响因素：
综合分析，造成技能人才队伍建没现状的因素主要有以下几个方面：激励机制与人才培养不配套，一是建立科学台理的激励机制是一项复杂的工程，需要大量的人力和物力；二是建立激励机制会触动很多人的利益，矛盾很多；三是观念不超前．满足于现行的分配方式和培训方式，基层企业文化与人才队伍建设没有很好融合；四是没有形成高技能人才发展的良好氛围，既有企业的原因，也有职工自身的原因。
三、主要对策和培训措施
3.1做好人力资源规划。为实现企业发展战略目标，必须合理调整、配置、补充企业所需人才，有效盘活人才存量，适度提高人员增量，充分激发职工的主观能动性和潜能。以基层煤矿、班组为单位，依据单位发展规划、工作流程、组织机构和定岗定责定编情况，结合企业人力资源现状分析，认真做好经营管理人才、专业技术人才、岗位技能人才、科技人员队伍建设的规划工作，并制定切实可行的保障措施，确保人力资源规划贯彻落实。
3.2认真抓好岗位技能人才的培训鉴定工作。通过培训鉴定，解决高技能人才总量不足和结构不合理的问题，提高高级技能人才的数量和质量，达到改善结构的目的。认真组织参加各种技能竞赛，通过岗位练兵、岗位培训、技术比赛等形式不断发现优秀人才，引导技能人才提高素质、提升技能，为选拔高技能人才创造条件，推动高技能人才脱颖而出。
3.3科学优化人力资源配置结构
人力资源是煤炭企业最宝贵的资源，煤炭企业的最终目的是获得盈利。只有科学有效配置人力资源结构，人能实现煤炭企业利润最大化。在合理配置人力资源中，一定要体现出以人为本，即在最合适的时间把最合适的人才放到最合适的岗位上。以激励为重点，有效做好人力资源战略管理，在留住人才的同时最大限度地发挥专业技术人员的内在潜能，为煤炭企业创造更多的价值，进而彻底解决职工的思想问题，确保煤炭企业健康发展。
3.4建立健全岗位技能人才的激励机制。
首先是对岗位进行岗位类别划分，逐步实行技能岗位持证上岗制度，从制度上保证员工必须参加技能人才培圳并取证。按照岗位类别划分要求，划分为管理类、专业技术类、生产操作类、业务类及服务类岗位。在岗位类别划分中规定，凡是在生产操作类和业务类岗位中的员工要有步骤、有计划地推行全员持证上岗制度。
其次引入竞争机制，实行竞聘上岗。坚持“公开、平等竞争、择优”原则，采取个人申请、基层推荐、组织审核、竞聘答辩、专家考评、任前公布、党委研究等竞聘工作程序，在考核评价中，坚持以业绩和能力为主要依据，学历、资历、职称只作为参考条件，打破论资排辈陈旧观念，激发人才队伍活力。
3.5严格考核，落实报酬。
一是出台岗位技能人才聘任管理办法，实行末位淘汰制，成立岗位技能人才管理委员会，负责全系统岗位技能人才的聘任、考核管理工作。通过考核每年都有聘任不称职的岗位技能人才被淘汰，让技能突出、业绩优秀的技能人才被聘用。
二是建立完善的绩效考核体系。应用各种科学的定性定量方法，对岗位技能人才所承担工作实际效果及其对企业的贡献进行公平、公正合理考评，真实反映岗位技能人才的绩效，奖忧罚劣，鼓励先进，鞭策落后，有效地激发员工的工作热情。按照分级管理运级考核到人的原则，制定切实可行的岗位绩效动态管理考核办法，考核结果与岗位工资、绩效工资挂钩，如果考核不合格岗位工资要退档。绩技工资要按照考核结果进行分配，考核优秀的员工给予及时的奖励。真正解决职工干多干少一个样，干好干坏一个样的问题。
3.6帮助岗位技能人才规划职业生涯。结合岗位技能人才建设，应为员工一的职业生涯设计纵横两条通道，有功劳者可横向发展晋升档次，有能力者可纵向发展晋升等级，有计划地进行培训和辅导。通过竞聘上岗、双向选择、岗位轮换等方法，及时引导，使他们得以接触到各种不同的业务并得以提升，从而扩展员工职业生涯的发展道路。
3.7抓好企业文化建设，营造良好的岗位技能人才建设氛围。
注重挖掘自身优势，展示自身特点，形成具体鲜明特色的企业发展价值观、职业使命、团队精神、企业核心理念，通过企业文化的建设。一是实现人与事的有机结合，有共同的目标追求，共同的价值取向，有良好的精神风貌，为高技能人才建设提供有力支撑；二是建立良好的学习氛围；三是培养高技能人才责任意识和服务意识；四是搭建高技能人才发挥作用的舞台，使高技能人才认识到个人成长离不开企业的培养，只有在企业的沃土上才能真正展现才能，实现自我价值。
四、结论
通过以上多方面的努力，经过探索形成一套符合煤炭企业发展的要求、具有自身特色的专业技术人才队伍，才能为人才队伍建设和煤炭企业发展注入新的生机和活力。只有针对煤炭企业战略目标，培训相应的人才战略管理，做好技能人才的鉴定工作，才能促进煤炭企业经济效益最大化，才能为煤炭企业可持续健康发展提供保障。
参考文献：
［1］张劲松，关于煤矿人力资源状况调查及对策研究，北京交通大学学报2010、7
［2］李晓曼，煤炭企业在知识经济时代的人力资源管理【M】天津大学2011、6
关键词：煤矿企业 技能人才鉴定与培养
引言
作为一个大型的煤 炭企业单位，新形势下建立一支作风过硬、爱岗敬业、能熟练掌握和灵活运用岗位技能的学习型、实干型岗位技能人才队伍，是当前队伍建设的重要工作，也成为我们研究职工队伍技能人才建设工作的重要课题。为此，笔者先后到基层单位进行了认真调查研究。
一、人力资源战略管理的概述
人力资源战略管理产生于20世纪80年代中后期，近一二十年来这个领域的发展令人瞩目。对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、口企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业对所处的内、外部环境和条件以及各种相关因素进行全向系统分析的基础上，从企业全局利益和发展出发，就企业人力资源开发与管理所做出的总体规划。在企业的人力资源系统中，具备某些或某一特长的知识(能力和技能)，或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源。一般对人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。
二、技能人才队伍现状与影响因素情况
（一）技能人才队伍现状：
1.1人力资源结构配置不合理
煤矿企业有其特殊的工作行业环境，企业员工整体素质偏低，其员工大多数来自大中专毕业生、技工学校毕业生，以及招工、复转军人等，人才素质个体差异大，尤其是新进入学生，其理论基础强、有朝气、可塑性强，对新知识新技术有较强的学习和吸收能力。但新进大学生适应能力较差、耐性不足、专业知识面窄、经验不够、思维模式狭隘、遇到实际困难缺乏应变能力，不能将已有的或掌握的技术知识转换为实际煤矿开采中应用，需经过一定的培训才能适应。采煤、掘进作业、施工队伍间的素质差异大，人力资源整体质量不稳定，受绩效评定、工作环境、各种待遇的影响，职工个人的努力程度差异也很大，企业教育培训工作针对性、有效性差，制约了人才素质的提高。人力资源结构配置成为煤炭企业生产当务之急，由于缺少合理规划导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性差，最终影响煤炭企业正常的生产经营。
1.2人力资源开发不完善
人力资源开发，是指一个企业或组织团体在组织团体现有的人力资源基础上，依据企业战略目标、组织结构变化，对人力资源进行调查、分析、规划、调整，提高组织或团体现有的人力资源管理水平。煤炭企业经过几十年的发展经营过程中，人海战术思想一直占主导地位，企业员工的膨胀超过了煤炭企业的经济增长适度。随着现代科技迅猛发展，采煤技术更新，自动化设备的广泛应用，企业员工知识技能的更新速度若赶不上该行业的科技更新速度，将造成企业生产能力相对滞后。
1.3高技能人才相对不足，综合能力不高
目前，煤矿岗位技能人才的总量、素质不能适应新的工作发展需要。首先是高技能人才的总量不足、素质低下，一定程度上影响了煤矿单位竞争优势的发挥。表现在员工总量充足与人才总量相对不足，并存在结构性矛盾比较突出。岗位技能人才相对不足，综合能力不高。
l.4结构失衡，高技能人才短缺
以某矿人才现状为例，该单位至今取得采矿工种高级技师资格证的有25人，工人技师有20人、高级工5人，还有500余名新员工刚刚取得上岗资格证书；还有分布不合理，取得采煤工种技师以上资格人较少，而其他岗位工种高技师更是风毛麟角。这种情况正是整个煤炭企业技能人才现状的缩影。
1.5用人机制体系不完善。某煤矿用工形式有正式、内聘、集体、劳务派遣等形式，其余有500余名新上岗的高职学院、技校等员工，这些新员工学历高、热情高，进取心强，但由于煤矿岗位用人制度的限制、其能力没有得到应有的体现，个人成长受到制约，其工作积极性、主动性和创造性受到严重影响，对于这些新员工在企业的培养、使用、管理机制方面存在制约。
一是激励机制不健全。主要表现存薪酬分配激励不够，企业对取得各种职业资格证书，只是增加一定的岗位津贴，在其他待遇上没有很好的体现；二是技能人才的发展通道没有很好打开；三是技能人才评价与培养、使用、激励等环节没有形成有效联动，人才难以发挥应有的作用。
（二）影响因素：
综合分析，造成技能人才队伍建没现状的因素主要有以下几个方面：激励机制与人才培养不配套，一是建立科学台理的激励机制是一项复杂的工程，需要大量的人力和物力；二是建立激励机制会触动很多人的利益，矛盾很多；三是观念不超前．满足于现行的分配方式和培训方式，基层企业文化与人才队伍建设没有很好融合；四是没有形成高技能人才发展的良好氛围，既有企业的原因，也有职工自身的原因。
三、主要对策和培训措施
3.1做好人力资源规划。为实现企业发展战略目标，必须合理调整、配置、补充企业所需人才，有效盘活人才存量，适度提高人员增量，充分激发职工的主观能动性和潜能。以基层煤矿、班组为单位，依据单位发展规划、工作流程、组织机构和定岗定责定编情况，结合企业人力资源现状分析，认真做好经营管理人才、专业技术人才、岗位技能人才、科技人员队伍建设的规划工作，并制定切实可行的保障措施，确保人力资源规划贯彻落实。
3.2认真抓好岗位技能人才的培训鉴定工作。通过培训鉴定，解决高技能人才总量不足和结构不合理的问题，提高高级技能人才的数量和质量，达到改善结构的目的。认真组织参加各种技能竞赛，通过岗位练兵、岗位培训、技术比赛等形式不断发现优秀人才，引导技能人才提高素质、提升技能，为选拔高技能人才创造条件，推动高技能人才脱颖而出。
3.3科学优化人力资源配置结构
人力资源是煤炭企业最宝贵的资源，煤炭企业的最终目的是获得盈利。只有科学有效配置人力资源结构，人能实现煤炭企业利润最大化。在合理配置人力资源中，一定要体现出以人为本，即在最合适的时间把最合适的人才放到最合适的岗位上。以激励为重点，有效做好人力资源战略管理，在留住人才的同时最大限度地发挥专业技术人员的内在潜能，为煤炭企业创造更多的价值，进而彻底解决职工的思想问题，确保煤炭企业健康发展。
3.4建立健全岗位技能人才的激励机制。
首先是对岗位进行岗位类别划分，逐步实行技能岗位持证上岗制度，从制度上保证员工必须参加技能人才培圳并取证。按照岗位类别划分要求，划分为管理类、专业技术类、生产操作类、业务类及服务类岗位。在岗位类别划分中规定，凡是在生产操作类和业务类岗位中的员工要有步骤、有计划地推行全员持证上岗制度。
其次引入竞争机制，实行竞聘上岗。坚持“公开、平等竞争、择优”原则，采取个人申请、基层推荐、组织审核、竞聘答辩、专家考评、任前公布、党委研究等竞聘工作程序，在考核评价中，坚持以业绩和能力为主要依据，学历、资历、职称只作为参考条件，打破论资排辈陈旧观念，激发人才队伍活力。
3.5严格考核，落实报酬。
一是出台岗位技能人才聘任管理办法，实行末位淘汰制，成立岗位技能人才管理委员会，负责全系统岗位技能人才的聘任、考核管理工作。通过考核每年都有聘任不称职的岗位技能人才被淘汰，让技能突出、业绩优秀的技能人才被聘用。
二是建立完善的绩效考核体系。应用各种科学的定性定量方法，对岗位技能人才所承担工作实际效果及其对企业的贡献进行公平、公正合理考评，真实反映岗位技能人才的绩效，奖忧罚劣，鼓励先进，鞭策落后，有效地激发员工的工作热情。按照分级管理运级考核到人的原则，制定切实可行的岗位绩效动态管理考核办法，考核结果与岗位工资、绩效工资挂钩，如果考核不合格岗位工资要退档。绩技工资要按照考核结果进行分配，考核优秀的员工给予及时的奖励。真正解决职工干多干少一个样，干好干坏一个样的问题。
3.6帮助岗位技能人才规划职业生涯。结合岗位技能人才建设，应为员工一的职业生涯设计纵横两条通道，有功劳者可横向发展晋升档次，有能力者可纵向发展晋升等级，有计划地进行培训和辅导。通过竞聘上岗、双向选择、岗位轮换等方法，及时引导，使他们得以接触到各种不同的业务并得以提升，从而扩展员工职业生涯的发展道路。
3.7抓好企业文化建设，营造良好的岗位技能人才建设氛围。
注重挖掘自身优势，展示自身特点，形成具体鲜明特色的企业发展价值观、职业使命、团队精神、企业核心理念，通过企业文化的建设。一是实现人与事的有机结合，有共同的目标追求，共同的价值取向，有良好的精神风貌，为高技能人才建设提供有力支撑；二是建立良好的学习氛围；三是培养高技能人才责任意识和服务意识；四是搭建高技能人才发挥作用的舞台，使高技能人才认识到个人成长离不开企业的培养，只有在企业的沃土上才能真正展现才能，实现自我价值。
四、结论
通过以上多方面的努力，经过探索形成一套符合煤炭企业发展的要求、具有自身特色的专业技术人才队伍，才能为人才队伍建设和煤炭企业发展注入新的生机和活力。只有针对煤炭企业战略目标，培训相应的人才战略管理，做好技能人才的鉴定工作，才能促进煤炭企业经济效益最大化，才能为煤炭企业可持续健康发展提供保障。
参考文献：
［1］张劲松，关于煤矿人力资源状况调查及对策研究，北京交通大学学报2010、7
［2］李晓曼，煤炭企业在知识经济时代的人力资源管理【M】天津大学2011、6