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【摘要】随着国家宏观经济形势步入新常态，邮储银行经营发展面临许多新课题，如何应对？本文试从加强邮储银行城市网点建设方面作一些探索与思考。
【关键词】新常态 网点建设 业务互补 内强外联
一、新常态下邮储银行城市业务发展面临的现实问题
邮储银行自成立以来，坚持“一大一小”发展战略，依托邮政网络优势，取得“转型发展”预期目标。近几年来，国家宏观经济运行发生重大转变，经济社会发展呈现出“降低速度、调整结构、创新驱动”新常态，邮储银行也步入了“换挡降速”新时期，特别是城市业务发展和城市网点建设，与成熟的大型国有商业银行相比存在较大差距，面临诸多困难和矛盾，主要有：
（一）客户基础薄弱
前几年发展中，在负债业务经营及资产业务布局中，受产品、服务、能力等各种因素影響，城市业务存在“偶遇性”客户多，低端客户多，客户依存度不高，基本结算账户客户占比极低等问题。
（二）专业人才匮乏
城市零售业务需要对高端客户提供综合服务能力人才，公司业务需要对经济、法人客户经营管理全面了解的专业人才，但邮储银行与银业同业相比无论是人才数量素质，还是人才队伍结构都存在较大差距，特别是在客户经理队伍建设和营销体系建设等方面严重滞后。
（三）金融产品单一
城市业务客户需求复杂多样、个性差异明显，目前邮储银行的公司客户、零售客户、同业客户，都存在金融产品体系单一的问题，远不能满足和支撑城市业务发展需要。
（四）技术支撑不足
信息系统功能单一、部分业务和基础管理工作缺乏信息系统支持等问题比较突出，
（五）品牌形象滞后
缺少在城市区域和中高端客户群体中“叫得响”的产品品牌，在城市客户群中的品牌美誉度与先进同业相比差距较大，品牌建设引领和支撑业务拓展的能力较弱。
二、推进城市网点建设的思路和措施
加强城市网点建设，促进城市业务发展，对于提高邮储银行的核心竞争力，促进其持续健康发展至关重要。本人认为应重点突破以下“五新”。
（一）加速城市网点设置，拓展城市业务新空间
重视城市营业网点科学合理的分类布局，是城市金融业务发展的重要抓手。要专门成立城市网点调研评估小组，主动与城市规划部门对接，超前了解城市发展布局和居住小区及配套设施情况，开展对邮储银行城市网点布局进行可行性论证，根据区域现实情况和潜在客户群发展预期，制订城市网点建设近、中、远期规划并动态调整，科学安排城市网点设立的时间、位置、规模和配置，抢占城市金融市场制高点。要不断调整优化城市网点功能，从方便客户、提升服务、扩大企业影响力的要求出发，更新设备、升级系统，注重自营网点和代理网点相结合，实体网点和电子网点相结合，适当增加自助银行布点，探索建立全功能型的网点、特色化的网点、社区型的网点，为城市金融业务快速发展打牢基础。
（二）加强城市网点管理，打造城市营销新特色
一是加强人才队伍建设。按照城市网点建设和经营管理的新要求，通过内训外培、同行交流等多种形式分层培养各类人才。支行长既是网点的指挥员，也是首席客户经理，要注意培养和选拔爱岗敬业、精于管理、善于经营、敢于负责、勇于担当支行长队伍。大堂经理是网点的形象大使，承担着引导客户，宣传产品，解读方案、反馈需求、提供服务的责任，要加强对他们的职业形象、业务能力和沟通能力的全面提升。加强综合客户经理队伍建设，重点培训其综合营销能力和技巧，实现一技多能，更好的实施交叉营销，提高工作效率。要通过师带徒、岗位练兵、大比武、专业劳动竞赛等形式，加速柜员业务技能的提高，为城市业务发展提供人才保证。同时要建立管理人员能上能下机制，打通员工职业生涯通道，调动员工各方面的能力与潜能，增强其归属感，实现员工与企业同进步；二是优化业务工作流程。本着“简捷、简单”的目标要求，着力解决“卡脖子”“肠梗阻”现象，提高工作效能。积极开展柜面服务、风险管控、内部审批等重点环节的流程再造和优化升级，认真研究并拓展数据分析、移动展业等新技术的应用，通过“一站式”服务增强客户的黏性，疏通客户业务办理“最后一公里”；三是注重品牌形象塑造。始终遵循“客户至上”的理念，按照精细化管理目标，结合城市文明创建要求，修订完善城市网点服务规范，包括厅堂工作秩序、便民措施、环境优化等方面，还要对柜面营业员的着装、语言、举止、表情等细节提出明确要求，切实改进网点窗口形象，不断提升城市网点服务品质。
（三）促进城乡业务互补，培植多元发展新优势
坚持拓宽业务范围，扩大市场增量，走多元化发展之路。在区域市场的把握上必须坚持城市、农村“两条腿”走路，要在有所侧重的情况下协调好二者的关系，要适应新农村建设和加速城镇化进程的新特点，巩固提升农村金融业务成果。城市零售业务要迅速提档升级。做精做细大众客户的“存、汇、贷、投”等平常业务需求，稳定基本客户群，赢得社会好口碑，放大邮储银行品牌文化的影响力。要对城市客户群进行细分，根据不同的产品需求和年龄、性格、职业等特点，采取个性化和特色化服务，同时还要重视市场研究，动态挖掘潜在的客户需求，超前调整产品结构和服务功能。特别对于公司业务的发展，要由依靠资源、资金和要素投入驱动的外延式增长向依靠创新驱动的内涵式发展转变，实现公司业务与零售业务联动发展，提升邮储银行整体竞争力。
（四）实施内强外联战略，激发城市网点新活力
重点从三个方面突破：一要拓展金融业务产品。积极探索新的业务模式，叠加新的业务功能，提升价值贡献。要加快业务模式的创新，按照“业务整合、纵深发展”思路，把同存款、票据融资与货币市场业务连接起来，实现资金线上线下的套利，积极拓展交易银行业务板块；二要改进城市营销策略。走出银行、走向社会、走进政府，加强同政府客户、企业发展、民生服务等领域合作，抢抓市场发展机遇。要加大与政府部门、行业协会的互信合作，从社会经济发展规划以及招商选资成果中，超前获取潜在客户信息。要改进银企合作模式，加强与重点企业的深度交流，随时掌握企业建设和生产的情况，以优良的信誉和优质的服务赢得信任和支持。在同业业务方面，要进一步加强管理、突出重点，巩固同业业务板块的市场主导地位；三要强化信息技术支撑。坚持“以数据为中心”的理念，剖析城市网点建设和管理中的技术难题，针对业务发展和营销需求及时提供服务，增强IT在经营发展中的支撑作用。
（五）健全监督考核体系，构建激励约束新机制
强化城市网点管理的监督检查。制订城市网点服务日常考核办法，开展柜员服务星级评比，改进客户满意度评价办法，方便客户真实意见表达。成立城市网点服务督查队，加强对城市网点服务的巡回督查，加大明察暗访力度，定期通报督查结果，严肃考核问责。梳通客户咨询、投诉和举报的渠道，严肃查处违规失范人员，正常开展柜面服务反面典型案例分析，建立客户服务走访反馈机制，开展第三方满意度测评，自觉接受社会、客户和舆论监督。统筹好城市网点发展的速度、质量、收益和风险的关系，制订出台城市业务发展的绩效标准和考核分配办法，引导和促使城市网点在控制风险的前提下，加快有效发展，提高利润回报水平。
作者简介：常素云（1973-），女，江苏人，本科，工程师，研究方向：金融管理。
【关键词】新常态 网点建设 业务互补 内强外联
一、新常态下邮储银行城市业务发展面临的现实问题
邮储银行自成立以来，坚持“一大一小”发展战略，依托邮政网络优势，取得“转型发展”预期目标。近几年来，国家宏观经济运行发生重大转变，经济社会发展呈现出“降低速度、调整结构、创新驱动”新常态，邮储银行也步入了“换挡降速”新时期，特别是城市业务发展和城市网点建设，与成熟的大型国有商业银行相比存在较大差距，面临诸多困难和矛盾，主要有：
（一）客户基础薄弱
前几年发展中，在负债业务经营及资产业务布局中，受产品、服务、能力等各种因素影響，城市业务存在“偶遇性”客户多，低端客户多，客户依存度不高，基本结算账户客户占比极低等问题。
（二）专业人才匮乏
城市零售业务需要对高端客户提供综合服务能力人才，公司业务需要对经济、法人客户经营管理全面了解的专业人才，但邮储银行与银业同业相比无论是人才数量素质，还是人才队伍结构都存在较大差距，特别是在客户经理队伍建设和营销体系建设等方面严重滞后。
（三）金融产品单一
城市业务客户需求复杂多样、个性差异明显，目前邮储银行的公司客户、零售客户、同业客户，都存在金融产品体系单一的问题，远不能满足和支撑城市业务发展需要。
（四）技术支撑不足
信息系统功能单一、部分业务和基础管理工作缺乏信息系统支持等问题比较突出，
（五）品牌形象滞后
缺少在城市区域和中高端客户群体中“叫得响”的产品品牌，在城市客户群中的品牌美誉度与先进同业相比差距较大，品牌建设引领和支撑业务拓展的能力较弱。
二、推进城市网点建设的思路和措施
加强城市网点建设，促进城市业务发展，对于提高邮储银行的核心竞争力，促进其持续健康发展至关重要。本人认为应重点突破以下“五新”。
（一）加速城市网点设置，拓展城市业务新空间
重视城市营业网点科学合理的分类布局，是城市金融业务发展的重要抓手。要专门成立城市网点调研评估小组，主动与城市规划部门对接，超前了解城市发展布局和居住小区及配套设施情况，开展对邮储银行城市网点布局进行可行性论证，根据区域现实情况和潜在客户群发展预期，制订城市网点建设近、中、远期规划并动态调整，科学安排城市网点设立的时间、位置、规模和配置，抢占城市金融市场制高点。要不断调整优化城市网点功能，从方便客户、提升服务、扩大企业影响力的要求出发，更新设备、升级系统，注重自营网点和代理网点相结合，实体网点和电子网点相结合，适当增加自助银行布点，探索建立全功能型的网点、特色化的网点、社区型的网点，为城市金融业务快速发展打牢基础。
（二）加强城市网点管理，打造城市营销新特色
一是加强人才队伍建设。按照城市网点建设和经营管理的新要求，通过内训外培、同行交流等多种形式分层培养各类人才。支行长既是网点的指挥员，也是首席客户经理，要注意培养和选拔爱岗敬业、精于管理、善于经营、敢于负责、勇于担当支行长队伍。大堂经理是网点的形象大使，承担着引导客户，宣传产品，解读方案、反馈需求、提供服务的责任，要加强对他们的职业形象、业务能力和沟通能力的全面提升。加强综合客户经理队伍建设，重点培训其综合营销能力和技巧，实现一技多能，更好的实施交叉营销，提高工作效率。要通过师带徒、岗位练兵、大比武、专业劳动竞赛等形式，加速柜员业务技能的提高，为城市业务发展提供人才保证。同时要建立管理人员能上能下机制，打通员工职业生涯通道，调动员工各方面的能力与潜能，增强其归属感，实现员工与企业同进步；二是优化业务工作流程。本着“简捷、简单”的目标要求，着力解决“卡脖子”“肠梗阻”现象，提高工作效能。积极开展柜面服务、风险管控、内部审批等重点环节的流程再造和优化升级，认真研究并拓展数据分析、移动展业等新技术的应用，通过“一站式”服务增强客户的黏性，疏通客户业务办理“最后一公里”；三是注重品牌形象塑造。始终遵循“客户至上”的理念，按照精细化管理目标，结合城市文明创建要求，修订完善城市网点服务规范，包括厅堂工作秩序、便民措施、环境优化等方面，还要对柜面营业员的着装、语言、举止、表情等细节提出明确要求，切实改进网点窗口形象，不断提升城市网点服务品质。
（三）促进城乡业务互补，培植多元发展新优势
坚持拓宽业务范围，扩大市场增量，走多元化发展之路。在区域市场的把握上必须坚持城市、农村“两条腿”走路，要在有所侧重的情况下协调好二者的关系，要适应新农村建设和加速城镇化进程的新特点，巩固提升农村金融业务成果。城市零售业务要迅速提档升级。做精做细大众客户的“存、汇、贷、投”等平常业务需求，稳定基本客户群，赢得社会好口碑，放大邮储银行品牌文化的影响力。要对城市客户群进行细分，根据不同的产品需求和年龄、性格、职业等特点，采取个性化和特色化服务，同时还要重视市场研究，动态挖掘潜在的客户需求，超前调整产品结构和服务功能。特别对于公司业务的发展，要由依靠资源、资金和要素投入驱动的外延式增长向依靠创新驱动的内涵式发展转变，实现公司业务与零售业务联动发展，提升邮储银行整体竞争力。
（四）实施内强外联战略，激发城市网点新活力
重点从三个方面突破：一要拓展金融业务产品。积极探索新的业务模式，叠加新的业务功能，提升价值贡献。要加快业务模式的创新，按照“业务整合、纵深发展”思路，把同存款、票据融资与货币市场业务连接起来，实现资金线上线下的套利，积极拓展交易银行业务板块；二要改进城市营销策略。走出银行、走向社会、走进政府，加强同政府客户、企业发展、民生服务等领域合作，抢抓市场发展机遇。要加大与政府部门、行业协会的互信合作，从社会经济发展规划以及招商选资成果中，超前获取潜在客户信息。要改进银企合作模式，加强与重点企业的深度交流，随时掌握企业建设和生产的情况，以优良的信誉和优质的服务赢得信任和支持。在同业业务方面，要进一步加强管理、突出重点，巩固同业业务板块的市场主导地位；三要强化信息技术支撑。坚持“以数据为中心”的理念，剖析城市网点建设和管理中的技术难题，针对业务发展和营销需求及时提供服务，增强IT在经营发展中的支撑作用。
（五）健全监督考核体系，构建激励约束新机制
强化城市网点管理的监督检查。制订城市网点服务日常考核办法，开展柜员服务星级评比，改进客户满意度评价办法，方便客户真实意见表达。成立城市网点服务督查队，加强对城市网点服务的巡回督查，加大明察暗访力度，定期通报督查结果，严肃考核问责。梳通客户咨询、投诉和举报的渠道，严肃查处违规失范人员，正常开展柜面服务反面典型案例分析，建立客户服务走访反馈机制，开展第三方满意度测评，自觉接受社会、客户和舆论监督。统筹好城市网点发展的速度、质量、收益和风险的关系，制订出台城市业务发展的绩效标准和考核分配办法，引导和促使城市网点在控制风险的前提下，加快有效发展，提高利润回报水平。
作者简介：常素云（1973-），女，江苏人，本科，工程师，研究方向：金融管理。