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当投资被无形的市场黑洞吸食得无影无踪，我才最终发现，冬天来了，春天依然遥远。
我、董伟和丹阳是要好的哥们，一起从单位辞职出来，凭着血气方刚想自己做点事情。开始，我们凑了十万元，注册了个资讯公司，丹阳做总经理。半年下来，居然有点小成就，公司有了近七万元的收入。
走向三重门
资本触动投资，
把公司送上快车道，
但当时不仅刹车不灵，
就连运转的方向盘也不是圆的
一天，一起喝酒时，丹阳神秘地说：“我有个好朋友可以拿到银行贷款，利息只有八厘，要不要？”董伟立马接茬说：“这么低的利息，为什么不要？”就这样，仅仅因为利息低，虽然并没有需要投资的项目，我们还是通过丹阳的朋友贷了30万。
巨款的到来让公司在悄然中发生了变化。
以业务需要的名义购买了一辆微型面包车，这就是贷款到手后我们的第一个动作。而没多久，通过关系，我们又花11万购买了一部二手奥迪。就这样，在公司还没有其他经营项目的时候，我们就拥有了两辆汽车。
当初成“有车族”的兴奋劲过去后，帐面上的利息压力终于让我们意识到必须赶快找到一个可行的项目，让趴在帐上的资金活起来。
“开个饭店怎么样？”有过宾馆餐饮工作经验的董伟提议。当时在Z市饭店经营火爆，很多人靠此迅速发迹。
“这主意不错！正好我有个亲戚在K市有一栋临街楼，而且我在那里关系也不少，不如咱们去K市做算了。”丹阳的话坚定了大家的信心。
于是，在“闲置资金”的怂恿下，不知不觉，我们把“小公司”送上了“大资本”的运作平台：暂停公司现有业务，选择当时一家在地方颇有名气的餐饮品牌做K市加盟店，公司主体业务迁至K市。
第一重门
品牌带来阶段繁荣，
收入掩盖了潜在的经营困局
我们找到了“第一楼”总店。
“第一楼”是一家有着悠久历史的传统名吃，在省内很多城市都有加盟店，多数经营状况理想。通过朋友的疏通，加盟费被优惠到每年六万元，双方签订了五年的合同。
由于“第一楼”只经营单纯的面点，对于经营什么菜系、装修什么风格、采取什么经营管理模式等，总店并没有具体的操作标准和规程，在这种情况下我们只好从《饭店餐饮经营管理大全》中“活学活用”。
但是，由于缺乏经验，我们还是低估了对设备、装修的投入，资金出问题了。无奈中，我们把奥迪卖了，但仍然无法解决根本问题，于是我们只好又贷了30万。就这样，我们终于勉力撑起了一个价值百万的饭店，而我们三个人的本金却只有十万元。这意味着我们必须做一个成功而且暴利的行业。
“第一楼”K市分店紧锣密鼓地开业了。虽然当天营业出现不少问题，但在K市，当地人消费喜欢追风，有一大把喜欢尝鲜的人愿意为诸如“第一楼”这样的特色店开业前来助兴，尤其“第一楼”的名气早就有很多人知道。因此，一传十，十传百，门庭若市的场面持续了很长时间，每天收入都在一万元左右。
第二重门
定位尴尬，
市场变脸，
管理出乱，
关系与原则尖锐碰撞，
经营团队陡现危机
借着开业的红火局面，丹阳把大部分时间用在调动其社会关系上，K市的诸多部门单位纷纷前来捧场；我负责在媒体上刊发广告；董伟则负责和一些来就餐的大客户培养感情。
一个强势的开局维持了两个月，我们已经有了三十多万的进账。董伟粗略地算了一下说，照这样下去，再有两三个月，全部投资就可以回笼。
按照合同要求，在我们的厨师已经掌握面点制作核心技术后，四名总店的面点师傅被召回了。总店师傅的离开不是致命的，但却有着某种象征意义。从第三个月开始，生意悄悄冷落了。
在从轰轰烈烈走向常规经营以后，一直被掩盖的管理问题浮出了水面，我们开始冷静下来总结分析并迅速拿出了解决方法：1、加强面点的质量管理；2、推出面点消费赠券，降低消费档位，同时根据K市消费口味，更换厨师和菜系，以重新吸引顾客；3、适当精简人员，降低开支；4、加强设备管理和成本核算。
调整后的经营态势一度有所好转，但由于积累的问题太多，加上经验不足，使得管理的执行力大打折扣。不可捉摸的市场终于还是变脸了。
经营不好，这气儿也就不顺了。首当其冲的一件事是由于董伟一直没有制作收支明细表致使单据经常对不上，这让我们三人开始心生别扭。而丹阳的亲戚与董伟请来的师傅发生纠纷从而导致师傅出走的突发事件则更让我们心生隔膜。
丹阳、董伟和我组成的管理层原本想来是个牢固的结构，但关系的介入以及感情因素，使得很多问题不能公开化，即使公开化也无法从根本上解决。于是三个人之间出现了微妙的争执，一个本来紧密的团队开始有了裂缝。
第三重门
从没有商业计划到没有财务成本分析，
饭店盈利还是亏损竟无人知，
急病投医，终致败局
与此同时，餐饮业的淡季到了。
由于天气转冷，K市人出外就餐的次数明显减少，导致饭店经营额急剧下降。“如何让淡季不淡”成为了我们三个人共同的心病，我提议去总店讨教一下。
总店生意还是那么红火，满面春风的总店老板款待了我们。在吃饭的同时我们还欣赏了一场精彩的节目演出。虽然总店并没有给出什么锦囊妙计，但我们还是有所收获，我们决定像总店那样打文化牌——搞演出。
但演出红火了没几天，我们就无奈的发现，人气虽然很旺，但营业收入并没有增长很多，而且还要给演员付报酬。这么一算，我们的热情一下子就冷了下来。
流动资金开始出现危机，赊销原料给我们的商贩开始登门讨债了。直到这时，我们才发现饭店的三角债已经非常严重，一方面赊来的原料钱未付，而另一方面，吃饭签单的数额巨大。
随后的一系列操作开始有些盲目，更换厨师、聘来新主管、调整价格、推出排档等等。当一切措施仍未带来较大的转机后，我们唯一可以寄予希望的就是，淡季赶快结束，就像一句诗里所讲：冬天来了，春天还会远吗？
在期待“春天”的日子里，持续的亏损已经把当初的盈利全部吸食干净了，而“关系”也远远无法修葺经营上的窘局。在看不到任何“春天”的转机后，我们只好关门停业。而从“门庭若市”到“门前冷落”，却只经历了半年多的时间。
摘自被采访人日记：
我越来越清楚地发现：我们没有一个好的商业计划；我们没有一个明晰的财务管理概念；我们在管理原则与关系的处理上过于软弱；我们的市场调查过于浮浅，导致对K市的消费能力过高估计，消费习惯错误判断；选择“第一楼”总店虽然是经营初期辉煌的一个原因，但总店和K市分店的经营环境绝对不同，我们拿到的加盟品牌仅仅是个名气和制作技术，而品牌核心中的管理与经营模式却空无一物。这就使得我们的经验不足最终演化为败局。
而先后拿下的60万贷款对于当时我们这个刚刚起步的小公司来说，不知是件好事还是一件坏事？
我、董伟和丹阳是要好的哥们，一起从单位辞职出来，凭着血气方刚想自己做点事情。开始，我们凑了十万元，注册了个资讯公司，丹阳做总经理。半年下来，居然有点小成就，公司有了近七万元的收入。
走向三重门
资本触动投资，
把公司送上快车道，
但当时不仅刹车不灵，
就连运转的方向盘也不是圆的
一天，一起喝酒时，丹阳神秘地说：“我有个好朋友可以拿到银行贷款，利息只有八厘，要不要？”董伟立马接茬说：“这么低的利息，为什么不要？”就这样，仅仅因为利息低，虽然并没有需要投资的项目，我们还是通过丹阳的朋友贷了30万。
巨款的到来让公司在悄然中发生了变化。
以业务需要的名义购买了一辆微型面包车，这就是贷款到手后我们的第一个动作。而没多久，通过关系，我们又花11万购买了一部二手奥迪。就这样，在公司还没有其他经营项目的时候，我们就拥有了两辆汽车。
当初成“有车族”的兴奋劲过去后，帐面上的利息压力终于让我们意识到必须赶快找到一个可行的项目，让趴在帐上的资金活起来。
“开个饭店怎么样？”有过宾馆餐饮工作经验的董伟提议。当时在Z市饭店经营火爆，很多人靠此迅速发迹。
“这主意不错！正好我有个亲戚在K市有一栋临街楼，而且我在那里关系也不少，不如咱们去K市做算了。”丹阳的话坚定了大家的信心。
于是，在“闲置资金”的怂恿下，不知不觉，我们把“小公司”送上了“大资本”的运作平台：暂停公司现有业务，选择当时一家在地方颇有名气的餐饮品牌做K市加盟店，公司主体业务迁至K市。
第一重门
品牌带来阶段繁荣，
收入掩盖了潜在的经营困局
我们找到了“第一楼”总店。
“第一楼”是一家有着悠久历史的传统名吃，在省内很多城市都有加盟店，多数经营状况理想。通过朋友的疏通，加盟费被优惠到每年六万元，双方签订了五年的合同。
由于“第一楼”只经营单纯的面点，对于经营什么菜系、装修什么风格、采取什么经营管理模式等，总店并没有具体的操作标准和规程，在这种情况下我们只好从《饭店餐饮经营管理大全》中“活学活用”。
但是，由于缺乏经验，我们还是低估了对设备、装修的投入，资金出问题了。无奈中，我们把奥迪卖了，但仍然无法解决根本问题，于是我们只好又贷了30万。就这样，我们终于勉力撑起了一个价值百万的饭店，而我们三个人的本金却只有十万元。这意味着我们必须做一个成功而且暴利的行业。
“第一楼”K市分店紧锣密鼓地开业了。虽然当天营业出现不少问题，但在K市，当地人消费喜欢追风，有一大把喜欢尝鲜的人愿意为诸如“第一楼”这样的特色店开业前来助兴，尤其“第一楼”的名气早就有很多人知道。因此，一传十，十传百，门庭若市的场面持续了很长时间，每天收入都在一万元左右。
第二重门
定位尴尬，
市场变脸，
管理出乱，
关系与原则尖锐碰撞，
经营团队陡现危机
借着开业的红火局面，丹阳把大部分时间用在调动其社会关系上，K市的诸多部门单位纷纷前来捧场；我负责在媒体上刊发广告；董伟则负责和一些来就餐的大客户培养感情。
一个强势的开局维持了两个月，我们已经有了三十多万的进账。董伟粗略地算了一下说，照这样下去，再有两三个月，全部投资就可以回笼。
按照合同要求，在我们的厨师已经掌握面点制作核心技术后，四名总店的面点师傅被召回了。总店师傅的离开不是致命的，但却有着某种象征意义。从第三个月开始，生意悄悄冷落了。
在从轰轰烈烈走向常规经营以后，一直被掩盖的管理问题浮出了水面，我们开始冷静下来总结分析并迅速拿出了解决方法：1、加强面点的质量管理；2、推出面点消费赠券，降低消费档位，同时根据K市消费口味，更换厨师和菜系，以重新吸引顾客；3、适当精简人员，降低开支；4、加强设备管理和成本核算。
调整后的经营态势一度有所好转，但由于积累的问题太多，加上经验不足，使得管理的执行力大打折扣。不可捉摸的市场终于还是变脸了。
经营不好，这气儿也就不顺了。首当其冲的一件事是由于董伟一直没有制作收支明细表致使单据经常对不上，这让我们三人开始心生别扭。而丹阳的亲戚与董伟请来的师傅发生纠纷从而导致师傅出走的突发事件则更让我们心生隔膜。
丹阳、董伟和我组成的管理层原本想来是个牢固的结构，但关系的介入以及感情因素，使得很多问题不能公开化，即使公开化也无法从根本上解决。于是三个人之间出现了微妙的争执，一个本来紧密的团队开始有了裂缝。
第三重门
从没有商业计划到没有财务成本分析，
饭店盈利还是亏损竟无人知，
急病投医，终致败局
与此同时，餐饮业的淡季到了。
由于天气转冷，K市人出外就餐的次数明显减少，导致饭店经营额急剧下降。“如何让淡季不淡”成为了我们三个人共同的心病，我提议去总店讨教一下。
总店生意还是那么红火，满面春风的总店老板款待了我们。在吃饭的同时我们还欣赏了一场精彩的节目演出。虽然总店并没有给出什么锦囊妙计，但我们还是有所收获，我们决定像总店那样打文化牌——搞演出。
但演出红火了没几天，我们就无奈的发现，人气虽然很旺，但营业收入并没有增长很多，而且还要给演员付报酬。这么一算，我们的热情一下子就冷了下来。
流动资金开始出现危机，赊销原料给我们的商贩开始登门讨债了。直到这时，我们才发现饭店的三角债已经非常严重，一方面赊来的原料钱未付，而另一方面，吃饭签单的数额巨大。
随后的一系列操作开始有些盲目，更换厨师、聘来新主管、调整价格、推出排档等等。当一切措施仍未带来较大的转机后，我们唯一可以寄予希望的就是，淡季赶快结束，就像一句诗里所讲：冬天来了，春天还会远吗？
在期待“春天”的日子里，持续的亏损已经把当初的盈利全部吸食干净了，而“关系”也远远无法修葺经营上的窘局。在看不到任何“春天”的转机后，我们只好关门停业。而从“门庭若市”到“门前冷落”，却只经历了半年多的时间。
摘自被采访人日记：
我越来越清楚地发现：我们没有一个好的商业计划；我们没有一个明晰的财务管理概念；我们在管理原则与关系的处理上过于软弱；我们的市场调查过于浮浅，导致对K市的消费能力过高估计，消费习惯错误判断；选择“第一楼”总店虽然是经营初期辉煌的一个原因，但总店和K市分店的经营环境绝对不同，我们拿到的加盟品牌仅仅是个名气和制作技术，而品牌核心中的管理与经营模式却空无一物。这就使得我们的经验不足最终演化为败局。
而先后拿下的60万贷款对于当时我们这个刚刚起步的小公司来说，不知是件好事还是一件坏事？