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摘 要：文章对集团管控的定义及模式进行了分析，探讨了集团公司管理者在选择管控模式时需要考虑的因素及需要遵循的原则，最后对集团公司管控模式选择应注意的问题进行了分析。
关键词：企业集团；管控模式；选择
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）2-0140-02
随着我国经济的迅猛发展，企业集团这一组织形式在国民经济发展过程中所占的比重越来越大，成为推动国民经济稳健增长的重要力量。但在企业集团不断发展壮大的同时，其在管理过程中也出现了诸多的问题，如集团不能有效控制下属子公司的行为，子公司发展方向未按照集团总体战略方向等，如何科学地选择管控模式，进而建立一套完整的企业集团管理与控制体系正成为集团管理者必须面临的一个严峻课题。
1 什么是企业集团管控
在解释集团管控内涵之前首先应该明确什么是企业集团。目前学术界对于企业集团的概念界定有广义和狭义之分，广泛意义上的企业集团是指跨区域、跨部门的企业通过横纵联合的方式所组成的联合体；狭义的企业集团则特指由于产权结合而产生的企业联合体。就笔者看来，所谓的企业集团是指由一大批相互有关联的企业或事业单位以资本为纽带，出于一定的目的，按照全资、控股、参股等形式所共同构成的具有层次性、稳定性的多法人经济联合体。
按照集团总部集、分权程度的不同，可以将集团管控模式分为财务管控型、战略管控型和运营管控型三种。
1.1 财务管控模式
采取财务管控模式的企业集团往往将资产经营作为管理、控制下属子公司的核心，子公司在年初需要向集团总部上报编制的预算计划，总部根据集团未来的发展以及子公司经营实际对此进行审批，并将最终审批合格的预算指标作为绩效考核的依据。采取这种管控模式的集团公司总部往往规模较小，其管控的重点在于确保集团整体经营目标的完成，因此更加关注下属子公司的盈利情况以及投资的回报率，对于子公司具体经营工作并不插手。
1.2 战略管控模式
采取战略管控模式的集团总部往往是整个集团的投资决策和战略中心，一般通过对下属子公司战略目标的调整来确保整个集团的协同效应。在这种管控模式下，集团总部不会对下属各子公司的经营管理活动进行全方位控制，但会为了确保集团整体资源的优化配置而调动各子公司的资源，相较于运营管控模式而言，集团下属各子公司还是有较大的自主权的，能够自由安排自己的经营活动，但前提是不能与集团整体的发展目标相冲突。
1.3 运营管控模式
采取运营管控模式企业集团的突出特点就是集中决策和集中经营。集团总部对下属子公司往往采取垂直管理，总部负责集团所有大小事项的决策，子公司只能够配合集团总部来开展工作，基本没有自主权，集团内部所有的资源都由总部进行调配，以便确保集团经营活动的统一。
2 管控模式的影响因素
对于集团公司管理者而言，管控模式的选择是一件复杂的事情，除了受国家政策、法规影响外，还要受到集团未来发展战略，占有子公司股权比例等因素的制约。
2.1 集团发展战略
无论选择什么样的管控模式，其目的都是为了确保集团公司战略目标的实现。如果根据业务发展情况划分，集团公司的发展战略可以分为单一业务、相关多元化业务和多元化发展三种类型，单一业务型的发展战略要求集团下属各子公司都在集团整体指导下运行，因此往往选择运营型管控模式；对于发展相关多元化业务的集团而言，由于集团公司需要在集权与分权之间进行权衡，因此往往选择战略管控型模式；而对于发展多元化业务的企业集团来说，由于集团下属各子公司之间业务关联性不大，因此集团总部完全可以采取财务管控型模式，只关心下属各子公司经营业绩、利润等财务指标的完成情况，不插手具体运营，以便赋予下属各子公司更多的发展空间和自主权。
2.2 产权关系
企业集团与下属各子公司之间的产权关系以及由此形成的治理结构是影响管控模式选择的一个重要因素，它决定了总部能够介入到下属各子公司的程度。一般情况下，企业集团与下属各子公司之间的产权关系可以分为紧密型、半紧密型和松散型三种，如果是紧密型的产权关系，那么集团公司就有权利介入到绝对控股子公司的日常经营活动中，并通过法人治理结构来实现对下属公司的管控；如果是半紧密型产权关系，集团总部往往只是下属子公司的股东之一，有可能是控股股东，此时集团公司则只能通过派出高层管理人员的方式来参与子公司的经营管理，在这种情况下，集团公司关注的往往是投资是否能够获得回报，此时财务管控型模式可能是最好的选择；而如果是松散型的产权关系，集团公司与下属各子公司之多是简单的契约关系，总部想要管理和控制子公司是非常困难的，也不存在可以采取的管控模式。
2.3 企业规模
在企业集团创业初期，由于下属子公司较少，规模小，机构设置不健全，此时需要总部出面协调的事情非常多，因此往往采取运营管控模式来确保子公司各项工作能够正常开展。但当集团不断发展壮大后，下属子公司的机构设置日益健全，涉及的业务范围也不断扩大，如果还依靠集团总部的管理往往会影响投资决策的速度和质量，此时就需要集团总部赋予下属各子公司更多的自主权，只有这样，子公司才能够具有市场竞争力，因此管控模式也应逐步从运营管控型向财务管控型和战略管控型转变。
2.4 子公司管理水平
子公司自身管理水平的高低也是影响集团管控模式选择的一个重要因素。如果子公司组织机构完善，人员配置合理，且管理团队有丰富的经验，总部就应该采取分权型的管控模式，以便提升子公司的灵活性；而如果子公司的管理水平较低，必须由集团总部对经营过程中的重点环节进行把关，此时采取运营型管控模式就比较合适。
2.5 子公司的战略价值
一般来说，子公司对于集团总部战略价值可以通过两个因素来衡量：一个是子公司的营业收入和利润所占集团整体收入的比重；另外一个因素就是子公司的业务范围是否是集团未来发展的关键领域。子公司对于集团的战略价值越高，总部越倾向于采取运营管控型模式，以此来确保集团整体的发展方向；而如果战略价值较低，则总部就可以采取战略管控或者财务管控模式，将自己的精力和资源放在更重要的业务或者部门上。 3 管控模式选择应遵循的原则
3.1 符合集团实际的原则
正如笔者前文所强调的，并不存在着最优的管控模式，而只有最合适的管控模式。对于集团管理者来说，无论选择什么样的管控模式，必须从集团公司的实际出发，根据自己的资源情况、战略目标、企业文化来选择适合自己的，能够真正在集团内部得以推行的管控模式。甚至对于集团公司管理者来说，可以不拘泥于上述三种管控模式的定义，自己对管控模式的功能进行删减，以便更加符合集团实际。
3.2 符合集团的发展战略
集团未来发展战略对于管控模式的选择具有指导性意义。如果集团采取纵向一体化战略，对于那些处于集团产业链下游的子公司来说，由于其业务范围已经脱离了集团的核心，为了便于子公司灵活发展，总部应该适当采取分权的管控模式，但为了确保集团整体资源实现最优配置，还是需要对下属子公司进行适当的管理，此时战略管控型模式将是一种比较好的选择。而如果集团采取横向一体化战略，其下属子公司往往是通过投资或者并购的方式获得，资源相对集中，此时采取运营管控模式将会更利于集团总部对生产经营进行统一调配；如果集团采取多元化发展的战略，财务管控型模式恐怕会更有利于减少总部对子公司的行政干预，从而为子公司预留更多的发展空间，这将会更加有利于子公司的发展。
3.3 符合总部定位的原则
对于集团公司来说，对于总部的定位往往意味着其如何分配和协调集团所拥有的资源，一般情况下，集团总部具有资源整合、协同支持、风险控制、战略管理、职能支持、运营管理六项职能，如果集团公司希望总部全部实现上述六个职能，则需要选择运营管控模式；而如果希望总部发挥资源整合、协同支持、风险控制、战略管理及职能支持的职能，则选择战略管控模式更为合适；而如果集团只是希望总部能够在风险管理、资源协调控制等方面发挥作用，则财务管控模式较为适合。
4 企业集团管控模式选择应注意的问题
对于企业集团来说，无论是运营管控、财务管控还是战略管控，都没有绝对的好与坏之分，最重要的是要适合集团公司自身的实际情况。在选择管控模式的前期，管理者需注意一下三个问题：首先，管理者必须对集团目前的外部环境和内部资源情况进行一次彻底的分析，要充分考虑集团当前所面临的机遇、挑战，集团自身的资源情况，据此明确希望通过管控达到一个什么样的目标；其次，管理者要明确集团未来的发展战略，因为无论选择什么样的管控模式，其最终目的都是为了确保集团战略目标能够更有效率地实现，可以说，集团未来的发展战略对于集团管控模式选择具有指导作用；第三，管理者需要根据管控模式的选择来重新设计集团与下属各子公司的权责体系与组织结构，明确管控的核心流程，并完善相关的管理制度，以此来确保管控模式能够真正在集团内部发挥效果。
上述变革的实现不仅需要集团整体战略与文化的转变，更为重要的是要在分析集团现有资源和权力分配的情况下对组织结构进行一次彻底的调整，并循序渐进地对关键部门的管理流程和权责范围进行再设计。在上述管理流程梳理和制度完善的过程中，对于集团总部来说，最为重要的是要确保自身对于下属子公司关键事件或者节点的知情权和决策权，因此在进行管控核心流程设计时，可以重点关注制度和流程管控、战略管控、财务管控、人力资源管控、业务管控、成本管控和审计监察流程，以此来确保集团整体的稳健经营。
综上所述，管控模式的选择需要考虑企业集团的发展战略和本公司的内外部环境。一个有效的管控模式不是狭义的，而应该是一个体系。在这个体系中，集团的发展战略居领导地位，它是集团公司管控模式形成的依据。集团公司可以选择管控模式中的某一种，也可以是几种管控模式的混合使用，但无论选择哪种管控模式必须符合本集团实际情况，且利于本集团操作和管理。
参考文献：
[1] 白万纲.人力资源管控[M].北京：中国发展出版社，2008.
[2] 奉继承.集团管控的IT战略与规划[M].北京：中国经济出版社，2010.
[3] 肖鸣政.人力资源管理模式及其选择因素分析[J].中国人民大学学报，2006（5）：33-36.
关键词：企业集团；管控模式；选择
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）2-0140-02
随着我国经济的迅猛发展，企业集团这一组织形式在国民经济发展过程中所占的比重越来越大，成为推动国民经济稳健增长的重要力量。但在企业集团不断发展壮大的同时，其在管理过程中也出现了诸多的问题，如集团不能有效控制下属子公司的行为，子公司发展方向未按照集团总体战略方向等，如何科学地选择管控模式，进而建立一套完整的企业集团管理与控制体系正成为集团管理者必须面临的一个严峻课题。
1 什么是企业集团管控
在解释集团管控内涵之前首先应该明确什么是企业集团。目前学术界对于企业集团的概念界定有广义和狭义之分，广泛意义上的企业集团是指跨区域、跨部门的企业通过横纵联合的方式所组成的联合体；狭义的企业集团则特指由于产权结合而产生的企业联合体。就笔者看来，所谓的企业集团是指由一大批相互有关联的企业或事业单位以资本为纽带，出于一定的目的，按照全资、控股、参股等形式所共同构成的具有层次性、稳定性的多法人经济联合体。
按照集团总部集、分权程度的不同，可以将集团管控模式分为财务管控型、战略管控型和运营管控型三种。
1.1 财务管控模式
采取财务管控模式的企业集团往往将资产经营作为管理、控制下属子公司的核心，子公司在年初需要向集团总部上报编制的预算计划，总部根据集团未来的发展以及子公司经营实际对此进行审批，并将最终审批合格的预算指标作为绩效考核的依据。采取这种管控模式的集团公司总部往往规模较小，其管控的重点在于确保集团整体经营目标的完成，因此更加关注下属子公司的盈利情况以及投资的回报率，对于子公司具体经营工作并不插手。
1.2 战略管控模式
采取战略管控模式的集团总部往往是整个集团的投资决策和战略中心，一般通过对下属子公司战略目标的调整来确保整个集团的协同效应。在这种管控模式下，集团总部不会对下属各子公司的经营管理活动进行全方位控制，但会为了确保集团整体资源的优化配置而调动各子公司的资源，相较于运营管控模式而言，集团下属各子公司还是有较大的自主权的，能够自由安排自己的经营活动，但前提是不能与集团整体的发展目标相冲突。
1.3 运营管控模式
采取运营管控模式企业集团的突出特点就是集中决策和集中经营。集团总部对下属子公司往往采取垂直管理，总部负责集团所有大小事项的决策，子公司只能够配合集团总部来开展工作，基本没有自主权，集团内部所有的资源都由总部进行调配，以便确保集团经营活动的统一。
2 管控模式的影响因素
对于集团公司管理者而言，管控模式的选择是一件复杂的事情，除了受国家政策、法规影响外，还要受到集团未来发展战略，占有子公司股权比例等因素的制约。
2.1 集团发展战略
无论选择什么样的管控模式，其目的都是为了确保集团公司战略目标的实现。如果根据业务发展情况划分，集团公司的发展战略可以分为单一业务、相关多元化业务和多元化发展三种类型，单一业务型的发展战略要求集团下属各子公司都在集团整体指导下运行，因此往往选择运营型管控模式；对于发展相关多元化业务的集团而言，由于集团公司需要在集权与分权之间进行权衡，因此往往选择战略管控型模式；而对于发展多元化业务的企业集团来说，由于集团下属各子公司之间业务关联性不大，因此集团总部完全可以采取财务管控型模式，只关心下属各子公司经营业绩、利润等财务指标的完成情况，不插手具体运营，以便赋予下属各子公司更多的发展空间和自主权。
2.2 产权关系
企业集团与下属各子公司之间的产权关系以及由此形成的治理结构是影响管控模式选择的一个重要因素，它决定了总部能够介入到下属各子公司的程度。一般情况下，企业集团与下属各子公司之间的产权关系可以分为紧密型、半紧密型和松散型三种，如果是紧密型的产权关系，那么集团公司就有权利介入到绝对控股子公司的日常经营活动中，并通过法人治理结构来实现对下属公司的管控；如果是半紧密型产权关系，集团总部往往只是下属子公司的股东之一，有可能是控股股东，此时集团公司则只能通过派出高层管理人员的方式来参与子公司的经营管理，在这种情况下，集团公司关注的往往是投资是否能够获得回报，此时财务管控型模式可能是最好的选择；而如果是松散型的产权关系，集团公司与下属各子公司之多是简单的契约关系，总部想要管理和控制子公司是非常困难的，也不存在可以采取的管控模式。
2.3 企业规模
在企业集团创业初期，由于下属子公司较少，规模小，机构设置不健全，此时需要总部出面协调的事情非常多，因此往往采取运营管控模式来确保子公司各项工作能够正常开展。但当集团不断发展壮大后，下属子公司的机构设置日益健全，涉及的业务范围也不断扩大，如果还依靠集团总部的管理往往会影响投资决策的速度和质量，此时就需要集团总部赋予下属各子公司更多的自主权，只有这样，子公司才能够具有市场竞争力，因此管控模式也应逐步从运营管控型向财务管控型和战略管控型转变。
2.4 子公司管理水平
子公司自身管理水平的高低也是影响集团管控模式选择的一个重要因素。如果子公司组织机构完善，人员配置合理，且管理团队有丰富的经验，总部就应该采取分权型的管控模式，以便提升子公司的灵活性；而如果子公司的管理水平较低，必须由集团总部对经营过程中的重点环节进行把关，此时采取运营型管控模式就比较合适。
2.5 子公司的战略价值
一般来说，子公司对于集团总部战略价值可以通过两个因素来衡量：一个是子公司的营业收入和利润所占集团整体收入的比重；另外一个因素就是子公司的业务范围是否是集团未来发展的关键领域。子公司对于集团的战略价值越高，总部越倾向于采取运营管控型模式，以此来确保集团整体的发展方向；而如果战略价值较低，则总部就可以采取战略管控或者财务管控模式，将自己的精力和资源放在更重要的业务或者部门上。 3 管控模式选择应遵循的原则
3.1 符合集团实际的原则
正如笔者前文所强调的，并不存在着最优的管控模式，而只有最合适的管控模式。对于集团管理者来说，无论选择什么样的管控模式，必须从集团公司的实际出发，根据自己的资源情况、战略目标、企业文化来选择适合自己的，能够真正在集团内部得以推行的管控模式。甚至对于集团公司管理者来说，可以不拘泥于上述三种管控模式的定义，自己对管控模式的功能进行删减，以便更加符合集团实际。
3.2 符合集团的发展战略
集团未来发展战略对于管控模式的选择具有指导性意义。如果集团采取纵向一体化战略，对于那些处于集团产业链下游的子公司来说，由于其业务范围已经脱离了集团的核心，为了便于子公司灵活发展，总部应该适当采取分权的管控模式，但为了确保集团整体资源实现最优配置，还是需要对下属子公司进行适当的管理，此时战略管控型模式将是一种比较好的选择。而如果集团采取横向一体化战略，其下属子公司往往是通过投资或者并购的方式获得，资源相对集中，此时采取运营管控模式将会更利于集团总部对生产经营进行统一调配；如果集团采取多元化发展的战略，财务管控型模式恐怕会更有利于减少总部对子公司的行政干预，从而为子公司预留更多的发展空间，这将会更加有利于子公司的发展。
3.3 符合总部定位的原则
对于集团公司来说，对于总部的定位往往意味着其如何分配和协调集团所拥有的资源，一般情况下，集团总部具有资源整合、协同支持、风险控制、战略管理、职能支持、运营管理六项职能，如果集团公司希望总部全部实现上述六个职能，则需要选择运营管控模式；而如果希望总部发挥资源整合、协同支持、风险控制、战略管理及职能支持的职能，则选择战略管控模式更为合适；而如果集团只是希望总部能够在风险管理、资源协调控制等方面发挥作用，则财务管控模式较为适合。
4 企业集团管控模式选择应注意的问题
对于企业集团来说，无论是运营管控、财务管控还是战略管控，都没有绝对的好与坏之分，最重要的是要适合集团公司自身的实际情况。在选择管控模式的前期，管理者需注意一下三个问题：首先，管理者必须对集团目前的外部环境和内部资源情况进行一次彻底的分析，要充分考虑集团当前所面临的机遇、挑战，集团自身的资源情况，据此明确希望通过管控达到一个什么样的目标；其次，管理者要明确集团未来的发展战略，因为无论选择什么样的管控模式，其最终目的都是为了确保集团战略目标能够更有效率地实现，可以说，集团未来的发展战略对于集团管控模式选择具有指导作用；第三，管理者需要根据管控模式的选择来重新设计集团与下属各子公司的权责体系与组织结构，明确管控的核心流程，并完善相关的管理制度，以此来确保管控模式能够真正在集团内部发挥效果。
上述变革的实现不仅需要集团整体战略与文化的转变，更为重要的是要在分析集团现有资源和权力分配的情况下对组织结构进行一次彻底的调整，并循序渐进地对关键部门的管理流程和权责范围进行再设计。在上述管理流程梳理和制度完善的过程中，对于集团总部来说，最为重要的是要确保自身对于下属子公司关键事件或者节点的知情权和决策权，因此在进行管控核心流程设计时，可以重点关注制度和流程管控、战略管控、财务管控、人力资源管控、业务管控、成本管控和审计监察流程，以此来确保集团整体的稳健经营。
综上所述，管控模式的选择需要考虑企业集团的发展战略和本公司的内外部环境。一个有效的管控模式不是狭义的，而应该是一个体系。在这个体系中，集团的发展战略居领导地位，它是集团公司管控模式形成的依据。集团公司可以选择管控模式中的某一种，也可以是几种管控模式的混合使用，但无论选择哪种管控模式必须符合本集团实际情况，且利于本集团操作和管理。
参考文献：
[1] 白万纲.人力资源管控[M].北京：中国发展出版社，2008.
[2] 奉继承.集团管控的IT战略与规划[M].北京：中国经济出版社，2010.
[3] 肖鸣政.人力资源管理模式及其选择因素分析[J].中国人民大学学报，2006（5）：33-36.