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在家电连锁行业里，人们印象中只有国美电器才是鼎鼎大名的，可现在却是苏宁后来追上，夺得榜首。那么，苏于电器是用什么法子取得如此快速的成功?
1990年，南京市宁海路的一家100多平方米小店、十几名员工和十来万资产，苏宁电器由此诞生了。仅仅两年时间，苏宁奇迹般地实现了5个亿的销售02004年，苏宁成功上市。截至2004年9月底，苏宁已在南京、北京、上海、广州、杭州、西安、深圳、合肥、福州、长沙等地设有36家子公司、68家直营连锁店，另在华东、华北、东北、西南等地区发展了部分特许连锁店。2004年1月至9月共实现销售额66亿元人民币。同时，苏宁还于2004年6月入选由世界品牌实验室(WBL)评选的“中国500家最具价值品牌”，荣登中国家电连锁第一品牌……
在家电连锁行业里，人们印象中只有国美电器才是鼎鼎大名的，可现在却是苏宁后来追上，夺得榜首。那么，苏宁电器是用什么法子取得如此快速的成功?除了消费者经常能看到的苏宁电器与国美电器的“近身肉搏”，如疯狂圈地、大打促销战等，苏宁还有没有什么秘密“武器”、核心“武器”使得其在竞争中“抄了近路”，更快速地取得了成功?
苏宁模式：至尊服务
苏宁的成功，最独特的莫过于创立了“苏宁模式”——至尊级的服务。这也是苏宁董事长张近东最为得意的一招。事实上苏宁的迅速发展离不开频繁不断地“新招”，如提出阳光服务、建立在ERP系统的销售网络、物流配送网络和售后服务网络的“三位一体”网络等。而张近东最满意的一招既不是价格战，也不是三天开两家门店的“克隆”游戏，而是苏宁模式——服务。苏宁仅在南京就有4000多人的售后服务队伍；24小时的热线电话；进顾客家先换鞋套；旺季维修、淡季保养，再加上先进的物流配送、信息管理系统……随着服务基础投入的增加和服务规模的扩大，苏宁的服务体系从量变产生质变。如今，苏宁拥有2万多名的服务大军，200多个服务网点已成为苏宁新的利润增长点，苏宁服务从投入到产出使得苏宁品牌建设进入良性循环。
苏宁的服务已成为其掠城夺池的王牌。根据商品购、销、调、存的流通程序，苏宁首创为上游服务的概念。制造商倾全力与苏宁组成联合舰队切入市场，合作打天下，其原动力就在于苏宁十多年来全力为上游供应商提供的精心服务。通过多年的磨合，苏宁与国内外数以百计的家电厂商结成了战略联盟。苏宁遍布中国的连锁经营网络为生产商的产品销售搭建了稳固的平台，苏宁的销售网络建到哪里，生产厂商的产品就热销到哪里。苏宁大量的电器产品不仅是在江苏地区乃至华东地区甚至全国市场的总代理，而且还主动向上游渗透，向制造业输出资本管理。苏宁凭借自身实力，对产品预先打款，不但货源有足够的保证，而且在进货价位上抢到“有利地形”，从厂家直接拿货显然在扣点上讨了很大便宜，这也是苏宁比别人有更大让利空间的原因所在。这两年，苏宁与一些厂商合作已经从生产线开始，与海尔、科龙等知名品牌实行型号定制、产品包销，直接从生产线上进货，和生产商组成利益共同体，一同打造服、务品牌，为最终消费者提供个性化的优质服务。
做流通就是做服务。苏宁从空调专营到家电专营发展成综合连锁经营，始终走了一条以服务为立业之本的道路。一个连锁网点就是一个服务中心，店长聚精会神抓服务，职工兢兢业业做最好的服务。苏宁最成功的一条就是服务先于销售，在其多年的商业经营中，培养了一批坚实的中高级管理层，并通过其“至真至诚”的企业文化，建立了一支精干的本土化管理服务大军，甚至实现了连锁店还没开业，相关的服务网点就已正常运转起来了……如此至尊级的服务，使得上下游都满意了，服务也就成了苏宁的品牌，同时也成就了苏宁品牌。
E连锁：提升效率
零售业是一个进入市场门槛低、技术经营简单的行业，又是一个资金密集、吸收着IT等各种新兴技术进入的行业。连锁经营虽然是零售业的生存、发展之道，但却不能一味的贪大求全，扩张规模。在连锁扩张中，资本不足、管理无法复制、培训无法跟上，已形成扼在零售业脖颈上的铁链，因此“在连锁扩张中死亡”仍然是许多零售企业摆脱不掉的“恶梦”。从这个意义上来说，在“网络为王”的新经济时代，零售行业要发展，就一定要懂得如何搭上网络新经济快车。因此，苏宁人喊出了“e化的传统企业等于成功”的口号。“E连锁”这一概念也率先由苏宁电器集团提出，其意思是指不断更新利用Internet技术实现最具效率的整体零售运营，从而降低成本，实现企业的利润最大化。
事实上，苏宁早在2000年就成功上线ERP系统(企业资源计划管理)，这标志着各类数据、信息在苏宁庞大的连锁网络内的实时传递、分析、处理已成为可能。在随后的技术优化过程中，ERP系统的应用使苏宁电器从采购、库存、销售、物流配送、安装维修等环节全面实现实时在线联系，把苏宁“零售是把供应链管到最后一公里”的口号变成了现实。同时，苏宁已将ERP的网络共享做到了全国共享。现在，与很多企业相比，苏宁的销售和物流系统就好像“特快专递”。透过科学的管理，苏宁的销售、物流、资金流量得到了，快速化、扁平化的充分利用。比如，在华东地区苏宁采购到手后迅速将商品汇入西起南京，东到杭州，由现代化的交通工具组成的“货流特快专递”，沿着沪宁杭高速公路和沪宁线、312国道等一路渗透，迅速铺货到位，每一个时间段的周转都处于高速状态——高速的ERP体系使电器销售、资金使用、物流管理缩短了时间，提高了工作效率，抢占了先机。
资本“嫁接”：自信发展
面向未来发展，苏宁极具信心。因为除了具备优质的服务、运营经验等优势外，苏宁正在积极与供应厂商联手打造新的电器流通竞争体系，进而联合供应链上下游，建立中国家电强大的纵横联合优势。新的“竞争体系”是苏宁集团在长期的实践中总结出的理论，苏宁这样定义概念：资源丰富、网络密集的“供销体系”，“苏宁”强势品牌和优质服务与供应商高品质商品结合起来的“产品服务体系”，而建立新的竞争体系的最终目标是形成一种产业链联动的相对优势。
实际上，整合供应链资源是苏宁发展与经营企业的思想。在苏宁从经营企业向经营产业的发展进程中，苏宁一直以“合作共赢”的原则在谋求与上游供应厂商保持着良好的关系，从而实现商业资本与工业资本的优良“嫁接”。例如1999年苏宁与三洋成立江苏三洋空调销售公司。这个由苏宁电器集团、广东三洋空调机公司和沈阳三洋空调公司共同投资组建的江苏三洋空调销售公司，是中国首家中外合资空调销售企业，全面管理华北三省一市三洋空调的销售、促销、广告和售后服务工作。它的成立，使苏宁成功地将自己的市场和声誉扩展到了华北地区。随后，苏宁还将自己的商业资本与荣事达、美的、夏普等电器生产厂家融合，建立良好的供应链关系。现在，苏宁已经具有了大规模生产与经营定制电器的能力，能够满足不同层次消费者的个性化需求。
作者简介：
潘速，资深市场营销人，现任某集团公司市场部经理。
1990年，南京市宁海路的一家100多平方米小店、十几名员工和十来万资产，苏宁电器由此诞生了。仅仅两年时间，苏宁奇迹般地实现了5个亿的销售02004年，苏宁成功上市。截至2004年9月底，苏宁已在南京、北京、上海、广州、杭州、西安、深圳、合肥、福州、长沙等地设有36家子公司、68家直营连锁店，另在华东、华北、东北、西南等地区发展了部分特许连锁店。2004年1月至9月共实现销售额66亿元人民币。同时，苏宁还于2004年6月入选由世界品牌实验室(WBL)评选的“中国500家最具价值品牌”，荣登中国家电连锁第一品牌……
在家电连锁行业里，人们印象中只有国美电器才是鼎鼎大名的，可现在却是苏宁后来追上，夺得榜首。那么，苏宁电器是用什么法子取得如此快速的成功?除了消费者经常能看到的苏宁电器与国美电器的“近身肉搏”，如疯狂圈地、大打促销战等，苏宁还有没有什么秘密“武器”、核心“武器”使得其在竞争中“抄了近路”，更快速地取得了成功?
苏宁模式：至尊服务
苏宁的成功，最独特的莫过于创立了“苏宁模式”——至尊级的服务。这也是苏宁董事长张近东最为得意的一招。事实上苏宁的迅速发展离不开频繁不断地“新招”，如提出阳光服务、建立在ERP系统的销售网络、物流配送网络和售后服务网络的“三位一体”网络等。而张近东最满意的一招既不是价格战，也不是三天开两家门店的“克隆”游戏，而是苏宁模式——服务。苏宁仅在南京就有4000多人的售后服务队伍；24小时的热线电话；进顾客家先换鞋套；旺季维修、淡季保养，再加上先进的物流配送、信息管理系统……随着服务基础投入的增加和服务规模的扩大，苏宁的服务体系从量变产生质变。如今，苏宁拥有2万多名的服务大军，200多个服务网点已成为苏宁新的利润增长点，苏宁服务从投入到产出使得苏宁品牌建设进入良性循环。
苏宁的服务已成为其掠城夺池的王牌。根据商品购、销、调、存的流通程序，苏宁首创为上游服务的概念。制造商倾全力与苏宁组成联合舰队切入市场，合作打天下，其原动力就在于苏宁十多年来全力为上游供应商提供的精心服务。通过多年的磨合，苏宁与国内外数以百计的家电厂商结成了战略联盟。苏宁遍布中国的连锁经营网络为生产商的产品销售搭建了稳固的平台，苏宁的销售网络建到哪里，生产厂商的产品就热销到哪里。苏宁大量的电器产品不仅是在江苏地区乃至华东地区甚至全国市场的总代理，而且还主动向上游渗透，向制造业输出资本管理。苏宁凭借自身实力，对产品预先打款，不但货源有足够的保证，而且在进货价位上抢到“有利地形”，从厂家直接拿货显然在扣点上讨了很大便宜，这也是苏宁比别人有更大让利空间的原因所在。这两年，苏宁与一些厂商合作已经从生产线开始，与海尔、科龙等知名品牌实行型号定制、产品包销，直接从生产线上进货，和生产商组成利益共同体，一同打造服、务品牌，为最终消费者提供个性化的优质服务。
做流通就是做服务。苏宁从空调专营到家电专营发展成综合连锁经营，始终走了一条以服务为立业之本的道路。一个连锁网点就是一个服务中心，店长聚精会神抓服务，职工兢兢业业做最好的服务。苏宁最成功的一条就是服务先于销售，在其多年的商业经营中，培养了一批坚实的中高级管理层，并通过其“至真至诚”的企业文化，建立了一支精干的本土化管理服务大军，甚至实现了连锁店还没开业，相关的服务网点就已正常运转起来了……如此至尊级的服务，使得上下游都满意了，服务也就成了苏宁的品牌，同时也成就了苏宁品牌。
E连锁：提升效率
零售业是一个进入市场门槛低、技术经营简单的行业，又是一个资金密集、吸收着IT等各种新兴技术进入的行业。连锁经营虽然是零售业的生存、发展之道，但却不能一味的贪大求全，扩张规模。在连锁扩张中，资本不足、管理无法复制、培训无法跟上，已形成扼在零售业脖颈上的铁链，因此“在连锁扩张中死亡”仍然是许多零售企业摆脱不掉的“恶梦”。从这个意义上来说，在“网络为王”的新经济时代，零售行业要发展，就一定要懂得如何搭上网络新经济快车。因此，苏宁人喊出了“e化的传统企业等于成功”的口号。“E连锁”这一概念也率先由苏宁电器集团提出，其意思是指不断更新利用Internet技术实现最具效率的整体零售运营，从而降低成本，实现企业的利润最大化。
事实上，苏宁早在2000年就成功上线ERP系统(企业资源计划管理)，这标志着各类数据、信息在苏宁庞大的连锁网络内的实时传递、分析、处理已成为可能。在随后的技术优化过程中，ERP系统的应用使苏宁电器从采购、库存、销售、物流配送、安装维修等环节全面实现实时在线联系，把苏宁“零售是把供应链管到最后一公里”的口号变成了现实。同时，苏宁已将ERP的网络共享做到了全国共享。现在，与很多企业相比，苏宁的销售和物流系统就好像“特快专递”。透过科学的管理，苏宁的销售、物流、资金流量得到了，快速化、扁平化的充分利用。比如，在华东地区苏宁采购到手后迅速将商品汇入西起南京，东到杭州，由现代化的交通工具组成的“货流特快专递”，沿着沪宁杭高速公路和沪宁线、312国道等一路渗透，迅速铺货到位，每一个时间段的周转都处于高速状态——高速的ERP体系使电器销售、资金使用、物流管理缩短了时间，提高了工作效率，抢占了先机。
资本“嫁接”：自信发展
面向未来发展，苏宁极具信心。因为除了具备优质的服务、运营经验等优势外，苏宁正在积极与供应厂商联手打造新的电器流通竞争体系，进而联合供应链上下游，建立中国家电强大的纵横联合优势。新的“竞争体系”是苏宁集团在长期的实践中总结出的理论，苏宁这样定义概念：资源丰富、网络密集的“供销体系”，“苏宁”强势品牌和优质服务与供应商高品质商品结合起来的“产品服务体系”，而建立新的竞争体系的最终目标是形成一种产业链联动的相对优势。
实际上，整合供应链资源是苏宁发展与经营企业的思想。在苏宁从经营企业向经营产业的发展进程中，苏宁一直以“合作共赢”的原则在谋求与上游供应厂商保持着良好的关系，从而实现商业资本与工业资本的优良“嫁接”。例如1999年苏宁与三洋成立江苏三洋空调销售公司。这个由苏宁电器集团、广东三洋空调机公司和沈阳三洋空调公司共同投资组建的江苏三洋空调销售公司，是中国首家中外合资空调销售企业，全面管理华北三省一市三洋空调的销售、促销、广告和售后服务工作。它的成立，使苏宁成功地将自己的市场和声誉扩展到了华北地区。随后，苏宁还将自己的商业资本与荣事达、美的、夏普等电器生产厂家融合，建立良好的供应链关系。现在，苏宁已经具有了大规模生产与经营定制电器的能力，能够满足不同层次消费者的个性化需求。
作者简介：
潘速，资深市场营销人，现任某集团公司市场部经理。