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市场营销专业毕业的周冠仁在深圳一家房地产公司工作。每天早上9点，他都要和同事一起在办公室门口集合，像军训一样立正报数，高喊一遍公司口号后才能开始一天的工作。
周冠仁的老板崇尚“狼性文化”，时常在公司微信群里发一些鼓吹狼性文化的文章，“放手去搏，对自己未来的人生负责”这样的毒鸡汤更是时常挂在嘴边。除了这些形式上的“洗脑”，内部竞争也非常激烈。同级之间KPI的竞争、季度考核时的末位淘汰制都让每个员工不得不时刻紧绷着—周冠仁觉得自己每天都在所谓“狼性文化”的高压下工作，这让他有点透不过气，对于公司很多看似“狼性”的做法，他无法理解。
作为“狼性文化”的始作俑者，华为在1990年代提出了这样一个管理理念。军人出身的任正非把雷厉风行的军事化理念带入了早期的华为，并成为华为的管理信条和企业文化，他认为做企业要有“狼”的精神，在当时国内电信市场面临跨国公司的竞争、产品和技术都没有很明显优势的时候，华为只能通过这种强硬的做派求生存。对“狼性文化”的推崇不仅奏效，而且促使了华为的快速增长，任正非本人更是成为整个公司的“精神领袖”。
华为的崛起使得“狼性文化”变成了一个成功的管理学范本，不少互联网公司纷纷效仿，在公司内部主张“狼性文化”。
2016年，重新回归的史玉柱公开提出巨人网络要全面施行狼性文化，赶走“兔子”，“兔子窝文化肯定要失败。尤其搞互联网，竞争这么激烈，如果不是狼文化，肯定是死路一条。”因此，他把竞争机制和危机感重新带回巨人网络，一方面在内部作出人员调整，直接免掉了133个中层管理者，使得公司的管理人员从160名下降到27名；另一方面他要求公司执行末位淘汰制度，“我要对每个项目评测，确保执行效果。”看得出来，史玉柱指望靠“狼性文化”来扭转公司的未来。
时间再往前拉4年，百度CEO李彦宏更早地意识到了“狼性文化”对于一家公司的重要性。在2012年致公司全员的一封公开信中，他提出“鼓励狼性，淘汰小资”。当时的百度已经是一艘巨轮，在行业内也处于垄断地位，李彦宏担心过分优越稳定的环境会导致整个公司内部的工作效率低下，员工逐渐丧失生存能力，进而拖垮这艘大 船。
不止如此，联想、腾讯、阿里巴巴……越来越多的大公司站队“狼性文化”，于是，无论在企业发展的初期、高峰期或是整改期，“狼性文化”的信条就像一个时髦的宝典一样被提及和使用，一些公司的成功也让更多创业者相信在公司内部执行“狼性文化”就是一种政治正确，甚至不少创业公司在融资时都会强调自身的“狼性文化”，以此来向投资者表明公司的上进心和竞争力。
越来越多的公司向这种文化靠拢，在不断被复制的过程中，“狼性文化”却似乎变了味。
计算机专业的张楠去年毕业后进入了一家游戏公司，尽管之前对于该领域的加班情况有所了解，但进入公司这一年来，她几乎每天都在10点以后才离开，“我们同时有好几个项目并列开发，所以感觉工作永远都做不完。”张楠回忆自己进入公司这么久，从来不知道明确的下班时间，即便她每天都加班到10点才走，公司里依然有很多工程师仍在继续工作。更让她崩溃的是，即便回到家，她也并没有得到真正的休息，手机里的微信项目群经常会在半夜蹦出消息，张楠如果半夜醒来看到也会回复一条，她的睡眠质量因此下降了很多。“我们公司应该算是挺狼性的，但我身边同学的情况都差不多，这就是这个行业的现状。”张楠说，“但有时候累到精疲力尽，也会问问自己这么拼命到底是图什么。”
不少公司实行“狼性文化”，只是简单地把一些表象的东西施加到员工身上，无休止的加班、简单粗暴的管理、不容置疑的独裁等情况在很多公司都有发生，这些原本看起来缺乏人性的公司规章制度，在“狼性文化”的保护伞下，似乎变得合理，变成主流，员工一旦不接受这样的安排，就会被贴上“不够狼性”的标签，这就意味着这名员工不光在这一家公司待不下去，而是在所有推崇“狼性文化”的公司里ta都待不下去，这种心理暗示是可怕的，不仅会伤害员工本身，也在不知不觉摧毁公司。
狼性的实质到底是什么？任正非在其经典演讲稿《华为的冬天》一文中指出，“因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。”应用到华为内部，敏锐的嗅觉要求前线员工能够及时洞察市场的变化和竞争对手的动向，第一时间抓住机会，抢占主动；同时，商业竞争里没有一帆风顺，挫折、挑战都是常态，在遇到问题时不妥协，在强敌面前不示弱，不给自己留退路；最后，相信团队的力量，是“群体奋斗”的前提，企业终归是一个集体组织，要想成功，要单打独斗或许可以有突破，但终不能长久，只有在集体努力的前提下，才能获得最终的成功。
在华为，所有员工都认同“只要努力干，就不用为钱发愁”的信条。对于基层员工，华为注重挖掘他们的“企图心”，让他们对奖金有渴望，对晋级有渴望，对成功有渴望。而对中层管理者，华为则会营造一种“危机感”，通过实行严格的强制比例淘汰机制，每年至少有10%的管理者要被辞退或转为普通员工。短期业务没有完成的管理人员将进入公司干部后备队学习营，通过3个月的学习和改造，再参加考试筛选，如果考试不合格，工资将降低20%，并继续学习，如果仍然不合格，工资将再次降低。
可以看到，华为“狼性文化”的实施不只是精神上的刺激，其背后有一整套强大的薪酬激励机制作为保障，所以员工认同这种管理理念，能在这种企业文化下被很好地激励。
但“狼性文化”本身就是一个很容易跑偏的概念，如果公司管理层无法让员工“相信”，那么实际上实施的就可能是一种“伪狼性文化”，这种经不起推敲的企業文化是很脆弱的，不仅不利于公司的发展，还可能造成内耗，引起更大的麻烦。
除了对公司“军事化”的管理作风不太理解，另一个让周冠仁感到不适的，是公司员工对老板的绝对服从，在这种氛围下，任何决定都没有商量的余地，只有被动执行，即便它们有时并不合理。在这样的公司里，“狼性”被等同于“奴性”。
强硬是很多自称“狼性文化”公司的一种管理风格。在这类管理者眼中，员工是需要“驯化”的，对外凶残、对内忠诚、绝对听话、拼命工作才是合格的“狼性”员工。这种做法否定了员工内在的主动性，试问一个不能主动自我激励的员工要如何保持敏锐，如何第一时间发现市场机会？在这样强制化的管理模式之下，优秀员工必然流失，剩下的都是听话的员工。
强硬管理的另一个表现就是结果导向，这在很多公司都非常常见。今日头条电话销售部门某组组长在给组员开晨会时就明确说过：“我们是一支狼性团队，要有狼性目标。”在职销售一直处于一种完不成KPI的紧迫感中，这种压力之大从整个今日头条上海分公司销售团队高达40%的离职率就能看出来。
超负荷的工作强度、无休止的加班则是一种结果。“996”工作模式不知不觉间已经成了很多互联网公司的标配，而这样的工作强度在“狼性”公司员工的日程表里，可能还算不上忙碌。管理者们自认为加大工作强度可以最大程度地挖掘员工的价值，其实不然。如果员工无法相信公司、相信管理者的理念，那么所有“狼性”制度最终都只是一种强迫和压榨。
华为的“狼性文化”有其多重维度，也和当时提出的环境和时机有关，如果不能完整地理解“狼性文化”，就无法结合自己公司的情况来加以调整和实施，既留不住优秀的员工，也会让公司陷入困局。
周冠仁的老板崇尚“狼性文化”，时常在公司微信群里发一些鼓吹狼性文化的文章，“放手去搏，对自己未来的人生负责”这样的毒鸡汤更是时常挂在嘴边。除了这些形式上的“洗脑”，内部竞争也非常激烈。同级之间KPI的竞争、季度考核时的末位淘汰制都让每个员工不得不时刻紧绷着—周冠仁觉得自己每天都在所谓“狼性文化”的高压下工作，这让他有点透不过气，对于公司很多看似“狼性”的做法，他无法理解。
作为“狼性文化”的始作俑者，华为在1990年代提出了这样一个管理理念。军人出身的任正非把雷厉风行的军事化理念带入了早期的华为，并成为华为的管理信条和企业文化，他认为做企业要有“狼”的精神，在当时国内电信市场面临跨国公司的竞争、产品和技术都没有很明显优势的时候，华为只能通过这种强硬的做派求生存。对“狼性文化”的推崇不仅奏效，而且促使了华为的快速增长，任正非本人更是成为整个公司的“精神领袖”。
华为的崛起使得“狼性文化”变成了一个成功的管理学范本，不少互联网公司纷纷效仿，在公司内部主张“狼性文化”。
2016年，重新回归的史玉柱公开提出巨人网络要全面施行狼性文化，赶走“兔子”，“兔子窝文化肯定要失败。尤其搞互联网，竞争这么激烈，如果不是狼文化，肯定是死路一条。”因此，他把竞争机制和危机感重新带回巨人网络，一方面在内部作出人员调整，直接免掉了133个中层管理者，使得公司的管理人员从160名下降到27名；另一方面他要求公司执行末位淘汰制度，“我要对每个项目评测，确保执行效果。”看得出来，史玉柱指望靠“狼性文化”来扭转公司的未来。
时间再往前拉4年，百度CEO李彦宏更早地意识到了“狼性文化”对于一家公司的重要性。在2012年致公司全员的一封公开信中，他提出“鼓励狼性，淘汰小资”。当时的百度已经是一艘巨轮，在行业内也处于垄断地位，李彦宏担心过分优越稳定的环境会导致整个公司内部的工作效率低下，员工逐渐丧失生存能力，进而拖垮这艘大 船。
不止如此，联想、腾讯、阿里巴巴……越来越多的大公司站队“狼性文化”，于是，无论在企业发展的初期、高峰期或是整改期，“狼性文化”的信条就像一个时髦的宝典一样被提及和使用，一些公司的成功也让更多创业者相信在公司内部执行“狼性文化”就是一种政治正确，甚至不少创业公司在融资时都会强调自身的“狼性文化”，以此来向投资者表明公司的上进心和竞争力。
越来越多的公司向这种文化靠拢，在不断被复制的过程中，“狼性文化”却似乎变了味。
计算机专业的张楠去年毕业后进入了一家游戏公司，尽管之前对于该领域的加班情况有所了解，但进入公司这一年来，她几乎每天都在10点以后才离开，“我们同时有好几个项目并列开发，所以感觉工作永远都做不完。”张楠回忆自己进入公司这么久，从来不知道明确的下班时间，即便她每天都加班到10点才走，公司里依然有很多工程师仍在继续工作。更让她崩溃的是，即便回到家，她也并没有得到真正的休息，手机里的微信项目群经常会在半夜蹦出消息，张楠如果半夜醒来看到也会回复一条，她的睡眠质量因此下降了很多。“我们公司应该算是挺狼性的，但我身边同学的情况都差不多，这就是这个行业的现状。”张楠说，“但有时候累到精疲力尽，也会问问自己这么拼命到底是图什么。”
不少公司实行“狼性文化”，只是简单地把一些表象的东西施加到员工身上，无休止的加班、简单粗暴的管理、不容置疑的独裁等情况在很多公司都有发生，这些原本看起来缺乏人性的公司规章制度，在“狼性文化”的保护伞下，似乎变得合理，变成主流，员工一旦不接受这样的安排，就会被贴上“不够狼性”的标签，这就意味着这名员工不光在这一家公司待不下去，而是在所有推崇“狼性文化”的公司里ta都待不下去，这种心理暗示是可怕的，不仅会伤害员工本身，也在不知不觉摧毁公司。
狼性的实质到底是什么？任正非在其经典演讲稿《华为的冬天》一文中指出，“因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。”应用到华为内部，敏锐的嗅觉要求前线员工能够及时洞察市场的变化和竞争对手的动向，第一时间抓住机会，抢占主动；同时，商业竞争里没有一帆风顺，挫折、挑战都是常态，在遇到问题时不妥协，在强敌面前不示弱，不给自己留退路；最后，相信团队的力量，是“群体奋斗”的前提，企业终归是一个集体组织，要想成功，要单打独斗或许可以有突破，但终不能长久，只有在集体努力的前提下，才能获得最终的成功。
在华为，所有员工都认同“只要努力干，就不用为钱发愁”的信条。对于基层员工，华为注重挖掘他们的“企图心”，让他们对奖金有渴望，对晋级有渴望，对成功有渴望。而对中层管理者，华为则会营造一种“危机感”，通过实行严格的强制比例淘汰机制，每年至少有10%的管理者要被辞退或转为普通员工。短期业务没有完成的管理人员将进入公司干部后备队学习营，通过3个月的学习和改造，再参加考试筛选，如果考试不合格，工资将降低20%，并继续学习，如果仍然不合格，工资将再次降低。
可以看到，华为“狼性文化”的实施不只是精神上的刺激，其背后有一整套强大的薪酬激励机制作为保障，所以员工认同这种管理理念，能在这种企业文化下被很好地激励。
但“狼性文化”本身就是一个很容易跑偏的概念，如果公司管理层无法让员工“相信”，那么实际上实施的就可能是一种“伪狼性文化”，这种经不起推敲的企業文化是很脆弱的，不仅不利于公司的发展，还可能造成内耗，引起更大的麻烦。
除了对公司“军事化”的管理作风不太理解，另一个让周冠仁感到不适的，是公司员工对老板的绝对服从，在这种氛围下，任何决定都没有商量的余地，只有被动执行，即便它们有时并不合理。在这样的公司里，“狼性”被等同于“奴性”。
强硬是很多自称“狼性文化”公司的一种管理风格。在这类管理者眼中，员工是需要“驯化”的，对外凶残、对内忠诚、绝对听话、拼命工作才是合格的“狼性”员工。这种做法否定了员工内在的主动性，试问一个不能主动自我激励的员工要如何保持敏锐，如何第一时间发现市场机会？在这样强制化的管理模式之下，优秀员工必然流失，剩下的都是听话的员工。
强硬管理的另一个表现就是结果导向，这在很多公司都非常常见。今日头条电话销售部门某组组长在给组员开晨会时就明确说过：“我们是一支狼性团队，要有狼性目标。”在职销售一直处于一种完不成KPI的紧迫感中，这种压力之大从整个今日头条上海分公司销售团队高达40%的离职率就能看出来。
超负荷的工作强度、无休止的加班则是一种结果。“996”工作模式不知不觉间已经成了很多互联网公司的标配，而这样的工作强度在“狼性”公司员工的日程表里，可能还算不上忙碌。管理者们自认为加大工作强度可以最大程度地挖掘员工的价值，其实不然。如果员工无法相信公司、相信管理者的理念，那么所有“狼性”制度最终都只是一种强迫和压榨。
华为的“狼性文化”有其多重维度，也和当时提出的环境和时机有关，如果不能完整地理解“狼性文化”，就无法结合自己公司的情况来加以调整和实施，既留不住优秀的员工，也会让公司陷入困局。