定位是履行使命的资格，使命是定位的社会意义。
　　什么是好戰略？好战略要帮助企业持续赢得竞争。如何持续赢得竞争？一要选对品类赛道，二要找准差异化定位，三要持续提高壁垒。而组织能力，既是战略的壁垒，也是选择赛道和定位的前提。
　　组织能力，不仅决定了能把握什么机会，能把机会最大化到什么程度，还决定了要不要把握某个机会。以快刀定位公关为例，当老何提出某个新机会时，团队会问：这件事非我们不可吗？这是我们能做出的最大社会贡献吗？
　　是否“非我不可”，是竞争视角。是否“社会贡献最大化”，则是使命视角。德鲁克强调，企业是社会的器官，企业要为社会创造价值。使命，可看作组织能创造的最大社会价值。
　　拥有清晰的使命，是组织成熟、拥有生命力的标志。有使命感的组织，能感召同频率的优秀人才，能在困难决策的迷雾中，以使命和价值观导航，穿越迷雾，到达肉眼无法看清的远方，能激励团队把这场艰险航程中的惊涛骇浪，化为理应克服的挑战和宝贵的人生体验。
　　使命和定位是什么关系？定位是品牌要占据的位置，而履行使命首先是一场资格赛，只有做实了定位，组织才有资格配得起某个使命。阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”，凭什么阿里有资格做这件事？因为它是“最大的电子商务平台”。
　　定位是履行使命的资格，使命是定位的社会意义。把定位和使命连贯起来，关系会更清晰。以阿里为例，则是：“做好电子商务平台，让天下没有难做的生意。”再以乡村基为例，它的使命表达是：“做一顿好吃的饭，让人感受到家的温暖。”饭没做好，如何“让人感受到家的温暖”？或许有人追问：“凭什么乡村基就更能做一顿好吃的饭？”这是因为，乡村基的品类是“川味快餐”。中国餐饮里，川味是更广普、更被大众接受的好口味。川菜馆及其分化出的火锅、水煮鱼、酸菜鱼等强大品类，遍布大江南北，雄踞份额第一。
　　进一步看，定位还可看做某种愿景。愿景是组织想要成为的样子。当下的定位，便是组织当下要成为、做好的样子;下一阶段的定位，便是组织下一步要成为的样子。把这一个个定位连起来，一直通往远方，便是做一家102年或更长时间的伟大组织。
　　使命和愿景，影响甚至决定了组织的价值观。价值观是个人或组织区分对错、区分重要性的标准。做难而正确的事情，不是因为天生要迎难而上，是因为这些难的事情，恰恰是对的，是重要的。如果难而错误，比如长期欺骗消费者、或者抢劫银行，当然不值得去做。
　　当使命、愿景（定位）、价值观被定义之后，通过流程、KPI、荣誉等工具，组织就能持续创造合格的员工，创造组织提倡的员工行为。而这些员工行为，创造着优秀的、甚至超出期望的顾客体验。这些超出期望的顾客体验，驱动着口碑传播的持续发生，成为公关传播的原料。这就是海底捞聚焦“服务”的差异化后，把服务做成体验，创造传播的关键。
　　由此看来，传播界同仁着眼于创造传播成果时，视角可以进一步深入，由“创造什么事件”、“发布什么消息”、“选择什么媒体”，逐步下沉到员工行为、流程、价值观、定位和使命。
　　展望未来，战略顾问、战略公关顾问，将越来越多地着眼于组织能力，创造出更多真正有价值的沟通和传播，共促社会之善。