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摘要：电力施工企业在工程建设中实行项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。实施成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，使企业在激烈的市场竞争中持续发展有着重要意义。本文着重浅谈电力企业工程项目成本管理中作用、控制原则以及采取各种措施降低成本，以其成本优势参与市场竞争。
关键词：电力施工企業；工程项目；成本控制；成本管理
成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
一、实施电力企业工程项目成本控制的作用和意义
电力施工企业在组织工程项目的生产过程中，消耗在电力工程上的活劳动和物化劳动的总和，构成了该工程的生产费用。通过成本指标，可以发现施工企业经营管理中存在的缺点和薄弱环节，通过总结经验，改进不足，提升企业的管理水平，提高市场竞争力。其次，实施成本控制不断降低工程成本是增加企业和社会的积累的源泉，加强成本管理，降低工程成本，有利于改善施工企业的生产条件和职工的生活条件。所以降低工程成本、节约投资、增加企业积累、提高职工收益都有利，因此必须重视施工企业的成本管理工作。
二、当前电力企业工程项目成本管理中存在的主要问题
（一）对成本控制不重视，认识力度不够。在施工项目成本管理中，对成本控制重视度不够，认为成本控制没有必要，没有制定切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强。虽然对责任进行了明确、工作任务进行了划分，但实际经常存在回避问题、相互推诿的情况。例如项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，合同、计划统计、物资、财务等部门工作有时存在脱节现象。
（二）成本控制人员素质不高、能力有限。具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多，尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要。有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高。具有理论知识水平的大学生经验又不足。
（三）成本核算留于形式，指导意义不大。目前，在施工中未将成本预算和成本核算结合起来，项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较。另外，由于没有分阶段、分项目成本控制，没有分部、分项成本控制，所以最后项目完工后成本不可能得到有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
（四）物资材料管理不严，存在浪费现象。物资材料费用基本上占整个工程造价的一半以上，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无人问津，浪费严重；机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护。另外，监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，也造成成本失控的重要原因。
（五）奖惩机制不健全，考核奖惩力度不大。成本超支与大多数人的个人收入不直接挂钩，未对工作业绩进行定期检查和考评，不少人根本不知道自己所负责工程的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，做好做坏一个样。
三、在工程项目管理中怎样进行成本控制
工程项目管理是为使项目实现所要求的质量、时间、成本所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。施工项目成本控制，就是在完成一个施工项目过程中，对所发生的成本支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等，进行科学管理的工作，对生产经营所消耗的物质资源和费用开支，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。
（一）加强工程项目事前、事中、事后过程管理
通过加强工程项目事前、事中、事后三个过程的管理，将有效的对工程项目成本进行控制，以降低项目成本费用、提高经济效益，达到工程项目成本控制的最终目标。
1、事前控制（目标成本的管理）。目标成本的管理主要包括确定目标成本和进行成本预测，参与经营决策、编制成本计划，建立责任成本中心、实行成本归口管理等内容。对各项生产活动进行具体指导，限制和监督，及时发现偏差，并采取纠正错误的措施，使各项具体的和全部的生产耗费控制在原来规定范围内，确保规定的目标成本。
2、事中控制（成本计划执行过程中的管理）。成本计划执行过程，实际上就是工程项目从开工到竣工的生产全过程，成本计划执行过程中的管理是对照成本计划进行日常控制。其主要内容包括生产资料耗费的控制、人工消耗的控制和现场施工进度、质量、安全的控制，以及其他管理费用的控制等内容。
3、事后控制（及时竣工结算、加强成本核算）。技术资料及时交付甲方和归档，及时竣工决算和加强应收帐款的管理是十分必要的。加强项目成本核算是企业外部经营环境的要求，也是企业战略发展的需要。重视项目成本核算、分析，为成本控制提供数据和依据，为成本预测和计划提供信息。只有推进成本战略，逐步建立信息资源优势，才能对项目管理具有指导意义，才能适应战略发展的需要。
（二）施工阶段项目成本控制的原则
施工阶段的成本控制的主要任务是确定项目经理部的成本控制目标；项目经理部建立成本管理体系；项目经理部各项费用指标进行分解以确定各个部门的成本控制指标；加强成本的过程控制。施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，须遵循以下基本原则。
1、全面控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标，它涉及到与施工项目形成有关的各个部门，同时也与每个员工的切身利益有关。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各班组的责任和经济核算等，防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，要及时做好成本的核算分析，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 2、最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
3、动态控制原则。为了提高经济效益，主要途径是成本支出和增加预算收入两个方面。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。所以，在经常性的分部分项工程成本核算和月度核算中，也要进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。
4、目标管理原则。目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环，只有将成本控制于这样一个良性循环之中，成本目标才得以实现。
5、责、权、利相结合的原则。这是成本控制得以实现的重要保证。在项目施工过程中，在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的责任，從而形成了整个项目成本控制的责任网络。企业领导对项目经理，项目经理对各部门在控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落实到实处，才能收到预期的效果。
（三）加强电力工程项目成本控制管理的措施
1、优化工程项目部组织结构。工程项目部是电力施工企业的前沿和先锋，施工企业的信誉好坏和管理水平的高低最终由项目部体现。完善项目部的组织结构直接关系到项目管理的好坏和工程质量的高低，项目的施工质量和效益又体现了项目部的管理水平。因此，加强项目管理必须完善项目部的组织结构，要按照“精干管理层，减少管理跨度，降低项目成本”的原则，实行管理层与作业层两层分开。同时，要坚持按项目目标设岗，由岗定编，按编制设置人员，使结构精干合理，使项目部的整体管理效率提高。
2、建立完善成本控制体系。建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，项目成本核算制是基础，又是项目成本管理的依据。项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容，于此同时，成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，不断加大力度。
3、优化项目生产要素资源配置。企业资源是有限的，优化资源配置，提高资源的利用效率，降低成本，是企业项目管理的重要环节；同时，施工项目生产要素资源配置是否合理科学，直接关系到项目施工的进度、质量、安全和效益。加强项目管理的重点之一是优化生产要素资源的配置。另外，还要注重对管理人员的业务培训，以不断提高业务素质和管理水平。
4、健全有效的激励约束机制。建立科学合理的绩效考核与评估体系，是激励员工，调动积极性，激发创造性，确保企业活力的根本保证。要突出公正，公平，合理，收益与奉献挂钩，坚持按劳分配与按生产要素和贡献大小相结合的原则。
综上所述，工程项目成本控制在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位，实施成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高工程质量、确保安全施工、提高职工的主人翁意识和劳动积极性都有极其重要的作用。加强施工企业项目管理中的成本控制既是企业积极适应市场规则要求，又是向科学管理要效益的具体举措，在激烈的市场竞争中不断地自我完善，增强企业的生命力，才能使企业在激烈的市场竞争中可持续发展。
参考文献：
[1]何成旗.马卫周.工程项目成本控制.北京：中国建筑工业出版社，2013.
[2]杨旭中.张政治.电力工程项目管理（第二版）.教材.中国电力出版社， 2007-7-1.
[3]美国管理行政学院著.莫正林译.成本控制最佳实务（第二版）.教材.经济科学出版社，2006-11-1.
关键词：电力施工企業；工程项目；成本控制；成本管理
成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
一、实施电力企业工程项目成本控制的作用和意义
电力施工企业在组织工程项目的生产过程中，消耗在电力工程上的活劳动和物化劳动的总和，构成了该工程的生产费用。通过成本指标，可以发现施工企业经营管理中存在的缺点和薄弱环节，通过总结经验，改进不足，提升企业的管理水平，提高市场竞争力。其次，实施成本控制不断降低工程成本是增加企业和社会的积累的源泉，加强成本管理，降低工程成本，有利于改善施工企业的生产条件和职工的生活条件。所以降低工程成本、节约投资、增加企业积累、提高职工收益都有利，因此必须重视施工企业的成本管理工作。
二、当前电力企业工程项目成本管理中存在的主要问题
（一）对成本控制不重视，认识力度不够。在施工项目成本管理中，对成本控制重视度不够，认为成本控制没有必要，没有制定切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强。虽然对责任进行了明确、工作任务进行了划分，但实际经常存在回避问题、相互推诿的情况。例如项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，合同、计划统计、物资、财务等部门工作有时存在脱节现象。
（二）成本控制人员素质不高、能力有限。具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多，尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要。有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高。具有理论知识水平的大学生经验又不足。
（三）成本核算留于形式，指导意义不大。目前，在施工中未将成本预算和成本核算结合起来，项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较。另外，由于没有分阶段、分项目成本控制，没有分部、分项成本控制，所以最后项目完工后成本不可能得到有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
（四）物资材料管理不严，存在浪费现象。物资材料费用基本上占整个工程造价的一半以上，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无人问津，浪费严重；机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护。另外，监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，也造成成本失控的重要原因。
（五）奖惩机制不健全，考核奖惩力度不大。成本超支与大多数人的个人收入不直接挂钩，未对工作业绩进行定期检查和考评，不少人根本不知道自己所负责工程的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，做好做坏一个样。
三、在工程项目管理中怎样进行成本控制
工程项目管理是为使项目实现所要求的质量、时间、成本所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。施工项目成本控制，就是在完成一个施工项目过程中，对所发生的成本支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等，进行科学管理的工作，对生产经营所消耗的物质资源和费用开支，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。
（一）加强工程项目事前、事中、事后过程管理
通过加强工程项目事前、事中、事后三个过程的管理，将有效的对工程项目成本进行控制，以降低项目成本费用、提高经济效益，达到工程项目成本控制的最终目标。
1、事前控制（目标成本的管理）。目标成本的管理主要包括确定目标成本和进行成本预测，参与经营决策、编制成本计划，建立责任成本中心、实行成本归口管理等内容。对各项生产活动进行具体指导，限制和监督，及时发现偏差，并采取纠正错误的措施，使各项具体的和全部的生产耗费控制在原来规定范围内，确保规定的目标成本。
2、事中控制（成本计划执行过程中的管理）。成本计划执行过程，实际上就是工程项目从开工到竣工的生产全过程，成本计划执行过程中的管理是对照成本计划进行日常控制。其主要内容包括生产资料耗费的控制、人工消耗的控制和现场施工进度、质量、安全的控制，以及其他管理费用的控制等内容。
3、事后控制（及时竣工结算、加强成本核算）。技术资料及时交付甲方和归档，及时竣工决算和加强应收帐款的管理是十分必要的。加强项目成本核算是企业外部经营环境的要求，也是企业战略发展的需要。重视项目成本核算、分析，为成本控制提供数据和依据，为成本预测和计划提供信息。只有推进成本战略，逐步建立信息资源优势，才能对项目管理具有指导意义，才能适应战略发展的需要。
（二）施工阶段项目成本控制的原则
施工阶段的成本控制的主要任务是确定项目经理部的成本控制目标；项目经理部建立成本管理体系；项目经理部各项费用指标进行分解以确定各个部门的成本控制指标；加强成本的过程控制。施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，须遵循以下基本原则。
1、全面控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标，它涉及到与施工项目形成有关的各个部门，同时也与每个员工的切身利益有关。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各班组的责任和经济核算等，防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，要及时做好成本的核算分析，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 2、最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
3、动态控制原则。为了提高经济效益，主要途径是成本支出和增加预算收入两个方面。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。所以，在经常性的分部分项工程成本核算和月度核算中，也要进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。
4、目标管理原则。目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环，只有将成本控制于这样一个良性循环之中，成本目标才得以实现。
5、责、权、利相结合的原则。这是成本控制得以实现的重要保证。在项目施工过程中，在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的责任，從而形成了整个项目成本控制的责任网络。企业领导对项目经理，项目经理对各部门在控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落实到实处，才能收到预期的效果。
（三）加强电力工程项目成本控制管理的措施
1、优化工程项目部组织结构。工程项目部是电力施工企业的前沿和先锋，施工企业的信誉好坏和管理水平的高低最终由项目部体现。完善项目部的组织结构直接关系到项目管理的好坏和工程质量的高低，项目的施工质量和效益又体现了项目部的管理水平。因此，加强项目管理必须完善项目部的组织结构，要按照“精干管理层，减少管理跨度，降低项目成本”的原则，实行管理层与作业层两层分开。同时，要坚持按项目目标设岗，由岗定编，按编制设置人员，使结构精干合理，使项目部的整体管理效率提高。
2、建立完善成本控制体系。建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，项目成本核算制是基础，又是项目成本管理的依据。项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容，于此同时，成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，不断加大力度。
3、优化项目生产要素资源配置。企业资源是有限的，优化资源配置，提高资源的利用效率，降低成本，是企业项目管理的重要环节；同时，施工项目生产要素资源配置是否合理科学，直接关系到项目施工的进度、质量、安全和效益。加强项目管理的重点之一是优化生产要素资源的配置。另外，还要注重对管理人员的业务培训，以不断提高业务素质和管理水平。
4、健全有效的激励约束机制。建立科学合理的绩效考核与评估体系，是激励员工，调动积极性，激发创造性，确保企业活力的根本保证。要突出公正，公平，合理，收益与奉献挂钩，坚持按劳分配与按生产要素和贡献大小相结合的原则。
综上所述，工程项目成本控制在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位，实施成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高工程质量、确保安全施工、提高职工的主人翁意识和劳动积极性都有极其重要的作用。加强施工企业项目管理中的成本控制既是企业积极适应市场规则要求，又是向科学管理要效益的具体举措，在激烈的市场竞争中不断地自我完善，增强企业的生命力，才能使企业在激烈的市场竞争中可持续发展。
参考文献：
[1]何成旗.马卫周.工程项目成本控制.北京：中国建筑工业出版社，2013.
[2]杨旭中.张政治.电力工程项目管理（第二版）.教材.中国电力出版社， 2007-7-1.
[3]美国管理行政学院著.莫正林译.成本控制最佳实务（第二版）.教材.经济科学出版社，2006-11-1.