霍州煤电集团公司是山西省的一个大型骨干煤炭企业。自2000年12月改制和2001年10月加入山西焦煤集团以来，霍州煤电集团公司坚持实施五大发展战略，走上一条科学发展的金光大道。
　　面对霍州的一些突出矛盾，霍州集团实施“南下北上、东进西扩”的发展策略，走出去联营购并改造地方小矿、并对周边资源进行整合和统一规划，从而扩大产量规模和资源储量的“低成本战略”。
　　继1997年“南下”洪洞兼并三交河、回坡底、曹家沟三座县营煤矿，这几年又通过技术改造，形成万吨产量规模及其配套洗选运输能力的洪洞基地。2002年、2003年两度“北上”吕梁购并方山县店坪、木瓜和临县庞庞塔三座地方煤矿，开辟了1000万吨规模的吕梁新区，目前三矿已改造成420万吨原煤生产能力。与此同时，“东进”霍东矿区办理了干河、安沁的探矿权，正在新建300万吨干河矿井、筹建300万吨安沁矿井。“西扩”则把国家乡宁南部明珠一号区作为霍州老矿区后备接替区。
　　五次扩张，霍煤集团用1.6亿元购并成本，新增了六对矿井、2.6亿元资产，用4亿元技改投入和短短7年时间，新增了原煤生产能力920万吨。五次扩张，不仅盘活了老矿区闲置资产、安置了富余人员，而且解除了地方政府债务和安全压力、增加了劳动力就业，收到了企业、政府、职工和当地群众互利共赢的综合效果。
　　霍煤集团在延伸产业链上实施“煤炭加工转化”战略，新建矿井和洗煤厂、电厂全部采用高效新体制和国内最先进的设备工艺，做到了高起点、高标准、投产与达产达效同步。霍煤集团通过大力实施煤炭加工转化，加快了产品和产业结构优化升级，形成了四个品种、共二十多个主打品牌，收入增长率为产量增长率的3.6倍；霍州本部实现了矿井上下组煤配采、洗煤厂配洗，原煤全部入洗后的中煤、煤泥和煤矸石用于发电，基本满足本部自用、并集中供热。走出一条数量速度和质量效益相统一的发展道路。
　　霍煤集团大力实施管理技术创新战略，走内涵发展之路：在技术上超前采用最先进、最大功率、最高技术含量的工艺技术装备。2001年以来共投入近20亿元进行安全补欠、环节改造和质量标准化建设，进行装备升级和技术推广，进行瓦斯抽放、监测控、矿区观测、带压开采、计算机办公等新技术推广，全部按照大重化、标准化、一步到位的理念配置。在管理上，按照规范化、标准化、现代化的要求，加快建立现代企业制度，单一国有资本结构正在改变。从人、财、物，产、供、销，安全、投资、质量、技术十要素入手，狠抓企业基础管理，建立责权、标准、目标计划、绩效考核四大系统，构建起企业管理信息平台。
　　霍煤集团从专业化重组、集约化经营入手，实施非煤产业跨区域、跨单位、跨所有制、跨专业整合重组，将隶属于矿井的发电、机修、建筑安装合并为专业化公司（厂）；将多种经营三厂内部整合成矿用材料、水泥建材、服务贸易三个专业化公司；对水电热力、通讯信息、物资供应、广播电视、汽运交通实行企业化、内部市场化运营，库服务为经营、变补贴为营利；对医疗、教育、生活后勤、公安保卫、离退保险等企业办社会部分实行内部剥离、相对分离运行，具备了向社会移交的条件，基本实现了主业精干化、辅业专业化、后勤服务社会化。霍煤集团通过实施非煤优化重组，推动了企业人财物资源的优化配置，实现了职工充分就业，产生了对机关报矿区的市场占有和支援辐射功能，促进了非煤产业稳步发展。2004年，建安、机修产值和汾河生化销售收入中，非煤产值销售收入达到8.5亿元，占到企业综合收入的22%。
　　霍煤集团树立了“职工第一、为职工服务”的办企业宗旨，这几年与企业发展同步提高职工收入，共投入2.5亿元对矿区生活基础设施进行补欠改造，共拿出4.6亿元资金处理了欠发职工工资、欠缴养老金公积金等遗留问题，并且落实了为离退休人员增资和帮扶困难矿工的各项政策。同时，充分发挥企业思想政治优势，切实加强宣传舆论、党风廉政、职工培训和企业文化建设，培育共同价值观、构筑命运共同体，促进人的全面发展。全方位、全过程推行民主参与、民主决策、民主监督，坚持和不断完善领导班子民主集中制、职代会制度、企务公开制，有效激发了管理层活力，形成了部门争先创优、人人争做贡献的局面。
　　“五大战略”的实施，使霍煤集团走上了科学发展的金光大道。衷心祝愿它能够为国有企业树起一面亮丽旗帜。