招生对职业学校而言无疑是头等大事。每年进入招生期，都能见到职业学校校长们为招生奔波忙碌的身影。在北京市商业学校，不仅校领导，教职工尤其是教师关心招生的热情也非常高涨，每次招生他们都积极参与。在很多职业学校校长和教职工看来，这恐怕难以理解，因为总能听到老师们如此抱怨，“每年的招生任务都如同一块巨石一样，沉甸甸地压在心上。”
　　招生之中调动教职工的积极性，只是北京市商业学校特色管理成果的一个体现。
　　早在4年前，北京市商业学校当时的基础还十分薄弱，发展空间非常有限，作为学校党委书记的黄小燕和校长史晓鹤希望能抓住有限的机遇为学校赢得更多发展空间。面对陈旧的体制，她们产生了改革的想法和决心，并反复思考着同一个问题：如果不打破原有体制，学校发展必然缺乏活力与动力。
　　于是，在半年调研之后，她们共同设计了一套“两全”的学校管理体系，即全员竞聘上岗、全员分级管理。
　　黄小燕介绍，全员竞聘上岗、全员分级管理的主体分为三部分：教师、行政干部、职工。其中，教师分为四个等级；行政干部岗位分成三个等级。
　　在改革工资结构方面，学校也下了很大决心。按照分级管理，学校制定了综合效益挂钩的岗级工资，打破了原有固化、一成不变的工资体系，实行结构工资，按劳分配、多劳多得、奖优罚劣，采取“两个打破、两个联动”。
　　“两个打破”就是打破教师原有按职称、年限、资格进行分类管理的方法，实行按职责、能力、绩效、贡献为主要标志的新的教师分级管理制度。
　　行政干部也打破了原有以个人资格身份为主的分类管理方法，实行按岗位职责、工作难度、压力、风险、绩效、岗位重要性和按个人能力、贡献相结合的分级管理办法。
　　“两个联动”是全员联动。一方面教职工收入与学校当年办学效益联动计算，而且是动态的，每一学期都有变化。
　　史晓鹤说，每一年学校的招生情况、所获得的支持与投入等有所不同，效益不同，所以教职工所享受的待遇也不相同。我们要让教职工感受到，他个人的利益、事业是与整个学校的发展紧密相连，学校是他们利益的共同体、事业的共同体、文化的共同体。这就起到了全员激励的作用，真正实现了教职工人人都关注学校发展，每一块工作大家都积极参与，而不是说，招生仅仅招办做。现在谈招生，学校没有一个人不尽力的。
　　另一方面是二线教职工分配与教学、办学人员收入联动计算，均为动态工资。行政干部和职工以教师学期实际承担工作量下限的平均岗级收入(经加权平均计算)的80％为系数1，根据不同岗位制定行政干部和职工月岗级工资系数，联动对应折算。
　　“何谓绩效，不就是根据成绩、效果来激励，提供这些待遇不就是想让干得好、干得多、干得难、干得长的教师获得更多回报。”史晓鹤说，当初设置这一原则时，把它称为“红旗模型”，教育教学中心工作是旗杆，行政干部、教职工要围绕旗杆转。过去讲，火车跑得快全凭车头带，领导带头示范，班子决策指挥、引领，但在史晓鹤看来，学校这种全员联动就如同一辆“和谐号”动车组，每节车厢都有动力，每一个人都有目标，提高了教师的主动性、自觉性和创造性。
　　教师是旗杆，行政人员及教职工工资以教师工资为系数，所以，教师的工资评定体系便显得尤为重要，因为这关系到其他员工的工资。那么，教师工资是如何制定的呢?
　　黄小燕介绍说，教师要完成基础工作量，每周lO课时(含2个教案)和系部分配的相关工作为基础工作量，可享受基础岗级工资。
　　完成基础工作量外，还有奖励课时措施。超过10课时可进行一定奖励，课时费会相应增加，但并不是无限制的，也并非课上得越多越好，毕竟一个人的精力是有限的，为了对教学质量负责，每周11～18节之间为奖励区间，超过18节，每节课的课时费回到基础工作量的标准。
　　很多职业学校领导认为教师的工作就是解决如何上课。史晓鹤有不同观点，她强调在北京商业学校讲求的是效率，是以教育教学为导向，而不是以课时为导向。换句话说，就是不唯课时。“除课时外，就业市场、学生需求研究，进行专业建设、基地建设等，这些都需要教师花时间、花精力去做。这些都不是课时，但它们是我们教师劳动能力、责任心非常重要的体现。”史晓鹤说。
　　什么叫科学管理，看似无形，但却把有形的作用发挥了出来。北京市商业学校的改革引入深思。