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近年来，国内各大汽车企业如：一汽、东风、上汽等，几乎清一色的都走上了合资之路。随着合资合作的深入，用人体制、机制也在发生根本性的改变。在履行WTO条约的“后过渡期”，汽车工业的机遇与挑战同时存在，着力实施适合我国国情的人才战略，才是解决一切问题的关键。
人才为何流失？
原因在于缺乏适合当今汽车合资企业的合理用人体制和机制。
近年来，汽车业的精英人才几乎被外企或民企一网打尽，有才干的大学生能踏踏实实在企业干5年的微乎其微，而收入少仅是原因之一。
官本位的体制让层层领导都把自己对企业或者某个部门的控制视为最重要的利益。所以，有才能的技术人员，会对他的直接上级构成威胁，即使你从来没想过要取代上司，上司也要做这种防范。也有为了摆脱控制一心两用的，钻研业务与钻营仕途两不误，可又能有多少人真的不误？一旦走上仕途，业务肯定就止步了。
为改变这一现象，许多国控合资企业也纷纷提出与国外企业的人事激励机制与工资制度接轨，提高技术人才的待遇，然而改来改去的结果是：机构重叠，领导越来越多，工资也越来越高；普通员工精简得越来越少，工资却难得见长。
如何提升“全员素质”？
目前体制下的汽车合资企业应该选择“全员素质工程”的人才战略，其内容重点就是留住和用好三类人才：
第一，管理人才。不仅包括高管人员，还包括企业中层干部，直至班组长，通过多种途径全面提高他们的领导能力、组织能力、表达能力等。
第二，技术人才与营销人才。主要指汽车产品的情报、规划、研发、工艺及市场研究与营销人才。
第三，技能人才。汽车产品品种繁多，再加上试制时的单件小批量生产等，对操作技能工人的要求也很高。
全员参与
全员参与的出发点和落脚点是全面维护职工的生存权、学习权和发展权。企业和员工的生存在于发展，发展的关键在于创新，而创新的源泉在于学习，学习就是对未来的一种“投资”，就是员工的根本权益。如果一个企业只让员工使用知识，而不给员工增长知识的机会，也就谈不上什么“权益”了。
全员参与的关键是完善企业领导学习培训制度，从提高领导干部的素质抓起。要管好人才，领导本身首先必须是人才。领导干部只有具备识才之眼、容才之量、护才之胆、用才之能、成才之范的品德和素质，才是称职的领导，才能不断设法给各类员工提供培训、学习的机会和施展才华的舞台，从而保证“全员参与”的真正实施。
考核到人
实施全员素质工程的人才战略，重点是落实、考核到人，赢在过程。具体讲，一是要建立全员素质档案，内容主要包括：思想道德品质、基础知识技能、专业知识技能、关键核心技能、现代社会意识、现代心理素质、健康体能要求，这也是新型员工的重要标志。二是创建学习型企业全员培训活动。一线员工主要以岗位技能、相关技能和适应时代需要的新知识为重点；专业技术人员以新知识、新技术、新信息、新方法的应用和提升为重点；管理干部的培训则以新的管理知识和方法的运用及优化管理为重点。三是开展师徒结对子活动。让关键技术岗位上技术精、思想好、奉献精神强的专门技术或技能人才为师傅，选拔勤奋好学、敬业爱岗、有培养潜力的优秀青年员工为徒弟，以《师徒教学计划书》的形式，开展名师带高徒活动，培养专业技术或技能人才。
“首位竞争制”与“风险抵押金制”
对于融高技术与高投资的汽车企业，普通员工的失误一般只会造成局部的、很小的损失，而企业经理人的决策失误或腐败行为，将造成企业大笔投资的损失，甚至使企业从此一蹶不振，甚至破产。因此，在企业部处、子公司级管理层中，聘任到一名优秀的经理人将是这些公司（或板块）发展壮大的关键。
实现的方法，推荐实施目前经济学家推崇的“首位竞争制”和“风险抵押金制”。企业组织部门应成立专门的招聘部和监察部来负责这两个制度。招聘部应制定切实可行的细则，并把它作为本企业的“宪法”，公开在本企业或向社会招聘子公司总经理，而公司副职等其他高级管理人员由总经理任命。监察部负责监察总经理的收入与子公司的业绩挂钩情况，并制定出科学的“风险约束条款”。如果公司效益提高，总经理收入增加；公司效益降低，总经理收入减少；公司破产倒闭，总经理倾家荡产甚至承担刑事责任。
政技分开
即行政管理人与技术负责人脱离开来。在目前的合资企业里，行政管理者往往喜欢把重要的技术（如：研发、工艺等）项目全揽在自己手里，而真正的技术负责人既无一分钱的财权，也无人事调动权，这样严重挫伤了技术负责人的积极性和年青技术人员的进取心。
目前，在国外汽车企业的技术部门里，普遍推行项目总师负责制。这一科学的管理模式应在我国汽车行业得到借鉴和运用。
项目总师与技术部门主要领导甚至公司首脑直接联系，代表管理层的意志，从经营的角度指挥某个技术项目的展开。因此，项目总师的责任不仅仅局限于技术，从生产、销售到收益，全方位对整个技术项目负最终责任，对技术方案做最后认可，没有项目总师的签字项目就无法进行。也就是说，项目总师仅有领导技术小组的优秀技术水平是不够的，还要有一定的管理能力和坚韧不拔的毅力。
项目总师负责制下的技术项目开展形式要求成立专门的技术小组（如：产品开发平台），公司各有关部门人员参加，在项目总师统一指挥领导下，采用同时同步工程，实施目标控制，最大限度地利用计算机技术，使项目达到最终目的。而各部、室负责人只进行人才和设备的资源管理，他们随时听从项目总师的调遣，等待项目小组（平台）利用自己部门的人力和物力资源。
现今我国汽车合资企业要真正实施上述项目总师负责制，可能还不太现实。但在企业的技术部门给项目总师（技术负责人）一定的财权和人权，则应落到实处。如课题经费就应该让课题负责人有完全的使用权，而不必再请示行政领导，公司通过财务科对课题经费使用情况进行动态监控即可。
一线工龄补贴制
在高校里，人们呼吁收入应向一线教师倾斜，因此出现了教授、讲师授课有代课费；同样，在医院里，收入向一线医护人员倾斜；在工厂里，收入向一线工人倾斜……这些已成了不争的事实。然而，在目前汽车合资企业的技术部门，却很少听说收入应向一线技术人员倾斜。由于这类工人的付出与回报太不成比例，因此他们中的设计师过了40岁就不再画图，实验员过了40岁就不再进实验室，工艺员过了40岁就不再下车间。他们要么从政，要么改行，要么无路可走留下来搞搞校审工作。这与某些承包单位60岁的高工还在扒图板，医院里70岁的教授还在主刀做手术形成多么大的反差？由于企业技术部门一线全是没有经验的“娃娃兵”，致使开发出来的产品水平有限，自主开发与自主品牌又如何实现？
这实际上是一种间接的技术人才浪费。可借鉴其它行业，对专业技术人员实行一线工龄补贴。具体补贴办法可采用分段制，一线工龄越长，补贴越高。补贴数额不应是每一年工龄三五元的“哄孩子”式增长，而应该是几百元的重奖式。
人才为何流失？
原因在于缺乏适合当今汽车合资企业的合理用人体制和机制。
近年来，汽车业的精英人才几乎被外企或民企一网打尽，有才干的大学生能踏踏实实在企业干5年的微乎其微，而收入少仅是原因之一。
官本位的体制让层层领导都把自己对企业或者某个部门的控制视为最重要的利益。所以，有才能的技术人员，会对他的直接上级构成威胁，即使你从来没想过要取代上司，上司也要做这种防范。也有为了摆脱控制一心两用的，钻研业务与钻营仕途两不误，可又能有多少人真的不误？一旦走上仕途，业务肯定就止步了。
为改变这一现象，许多国控合资企业也纷纷提出与国外企业的人事激励机制与工资制度接轨，提高技术人才的待遇，然而改来改去的结果是：机构重叠，领导越来越多，工资也越来越高；普通员工精简得越来越少，工资却难得见长。
如何提升“全员素质”？
目前体制下的汽车合资企业应该选择“全员素质工程”的人才战略，其内容重点就是留住和用好三类人才：
第一，管理人才。不仅包括高管人员，还包括企业中层干部，直至班组长，通过多种途径全面提高他们的领导能力、组织能力、表达能力等。
第二，技术人才与营销人才。主要指汽车产品的情报、规划、研发、工艺及市场研究与营销人才。
第三，技能人才。汽车产品品种繁多，再加上试制时的单件小批量生产等，对操作技能工人的要求也很高。
全员参与
全员参与的出发点和落脚点是全面维护职工的生存权、学习权和发展权。企业和员工的生存在于发展，发展的关键在于创新，而创新的源泉在于学习，学习就是对未来的一种“投资”，就是员工的根本权益。如果一个企业只让员工使用知识，而不给员工增长知识的机会，也就谈不上什么“权益”了。
全员参与的关键是完善企业领导学习培训制度，从提高领导干部的素质抓起。要管好人才，领导本身首先必须是人才。领导干部只有具备识才之眼、容才之量、护才之胆、用才之能、成才之范的品德和素质，才是称职的领导，才能不断设法给各类员工提供培训、学习的机会和施展才华的舞台，从而保证“全员参与”的真正实施。
考核到人
实施全员素质工程的人才战略，重点是落实、考核到人，赢在过程。具体讲，一是要建立全员素质档案，内容主要包括：思想道德品质、基础知识技能、专业知识技能、关键核心技能、现代社会意识、现代心理素质、健康体能要求，这也是新型员工的重要标志。二是创建学习型企业全员培训活动。一线员工主要以岗位技能、相关技能和适应时代需要的新知识为重点；专业技术人员以新知识、新技术、新信息、新方法的应用和提升为重点；管理干部的培训则以新的管理知识和方法的运用及优化管理为重点。三是开展师徒结对子活动。让关键技术岗位上技术精、思想好、奉献精神强的专门技术或技能人才为师傅，选拔勤奋好学、敬业爱岗、有培养潜力的优秀青年员工为徒弟，以《师徒教学计划书》的形式，开展名师带高徒活动，培养专业技术或技能人才。
“首位竞争制”与“风险抵押金制”
对于融高技术与高投资的汽车企业，普通员工的失误一般只会造成局部的、很小的损失，而企业经理人的决策失误或腐败行为，将造成企业大笔投资的损失，甚至使企业从此一蹶不振，甚至破产。因此，在企业部处、子公司级管理层中，聘任到一名优秀的经理人将是这些公司（或板块）发展壮大的关键。
实现的方法，推荐实施目前经济学家推崇的“首位竞争制”和“风险抵押金制”。企业组织部门应成立专门的招聘部和监察部来负责这两个制度。招聘部应制定切实可行的细则，并把它作为本企业的“宪法”，公开在本企业或向社会招聘子公司总经理，而公司副职等其他高级管理人员由总经理任命。监察部负责监察总经理的收入与子公司的业绩挂钩情况，并制定出科学的“风险约束条款”。如果公司效益提高，总经理收入增加；公司效益降低，总经理收入减少；公司破产倒闭，总经理倾家荡产甚至承担刑事责任。
政技分开
即行政管理人与技术负责人脱离开来。在目前的合资企业里，行政管理者往往喜欢把重要的技术（如：研发、工艺等）项目全揽在自己手里，而真正的技术负责人既无一分钱的财权，也无人事调动权，这样严重挫伤了技术负责人的积极性和年青技术人员的进取心。
目前，在国外汽车企业的技术部门里，普遍推行项目总师负责制。这一科学的管理模式应在我国汽车行业得到借鉴和运用。
项目总师与技术部门主要领导甚至公司首脑直接联系，代表管理层的意志，从经营的角度指挥某个技术项目的展开。因此，项目总师的责任不仅仅局限于技术，从生产、销售到收益，全方位对整个技术项目负最终责任，对技术方案做最后认可，没有项目总师的签字项目就无法进行。也就是说，项目总师仅有领导技术小组的优秀技术水平是不够的，还要有一定的管理能力和坚韧不拔的毅力。
项目总师负责制下的技术项目开展形式要求成立专门的技术小组（如：产品开发平台），公司各有关部门人员参加，在项目总师统一指挥领导下，采用同时同步工程，实施目标控制，最大限度地利用计算机技术，使项目达到最终目的。而各部、室负责人只进行人才和设备的资源管理，他们随时听从项目总师的调遣，等待项目小组（平台）利用自己部门的人力和物力资源。
现今我国汽车合资企业要真正实施上述项目总师负责制，可能还不太现实。但在企业的技术部门给项目总师（技术负责人）一定的财权和人权，则应落到实处。如课题经费就应该让课题负责人有完全的使用权，而不必再请示行政领导，公司通过财务科对课题经费使用情况进行动态监控即可。
一线工龄补贴制
在高校里，人们呼吁收入应向一线教师倾斜，因此出现了教授、讲师授课有代课费；同样，在医院里，收入向一线医护人员倾斜；在工厂里，收入向一线工人倾斜……这些已成了不争的事实。然而，在目前汽车合资企业的技术部门，却很少听说收入应向一线技术人员倾斜。由于这类工人的付出与回报太不成比例，因此他们中的设计师过了40岁就不再画图，实验员过了40岁就不再进实验室，工艺员过了40岁就不再下车间。他们要么从政，要么改行，要么无路可走留下来搞搞校审工作。这与某些承包单位60岁的高工还在扒图板，医院里70岁的教授还在主刀做手术形成多么大的反差？由于企业技术部门一线全是没有经验的“娃娃兵”，致使开发出来的产品水平有限，自主开发与自主品牌又如何实现？
这实际上是一种间接的技术人才浪费。可借鉴其它行业，对专业技术人员实行一线工龄补贴。具体补贴办法可采用分段制，一线工龄越长，补贴越高。补贴数额不应是每一年工龄三五元的“哄孩子”式增长，而应该是几百元的重奖式。