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摘要：介绍了多元化战略的理论，并结合建筑企业，总结了企业在实施多元化战略中出现的问题，提出企业如何正确地实施多元化战略。
关键词：建筑企业；多元化；战略
引言：改革开放以来，随着国民经济的持续快速增长，建筑业迅速发展，产业总体规模不断扩大，产业素质不断提高。建筑企业飞速发展，建筑企业的组织结构也发生了变化，大型建筑企业打破单一的的经营格局，实施“主业突出、多元发展”的多元化发展思路。大型企业的多元化发展使企业的综合实力明显增强，市场竞争力大大提高。但目前，我国的许多建筑施工企业进行多元化经营还是满足于“短、平、快”，多数是规模小，层次低。分散经营、重复建设、资源浪费大、抗风险能力低，难以形成规模经济效益。这种短期行为严重限制了多元化经营发展的生机和活力。在这种情况下，对建筑企业多元化战略理论及实践的研究就显得更为迫切。本文正是基于这种要求，针对我国建筑企业多元化发展战略进行理论上的探索。
1 多元化战略概述
20世纪60年代，H.I.Ansolf在《企业战略论》一书中首次提出企业战略，战略一词便迅速成为管理学中的重要名词，在理论和实践中广为应用，其定义为一个组织打算如何去实现目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终选定的将要实施的方案。
多元化（Diversification），又称多角化，是指企业向市场提供本质和用途不同的多种类型的产品和服务。或者向不同的市场（尤其是海外市场）提供产品或服务。所以，多元化包括产品多元化和地域多元化（即国际化）。我们平时所说的多元化大多指产品多元化。而多元化战略指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。
2我过其它企业在实施多元化战略时出现的问题
2.1违背多元化的生命周期理论
企業的生命周期分为四个阶段：萌芽期、成长期、成熟期、衰退期，但并不是每个阶段都适合多元化的发展，依据企业多元化的生命周期理论，多元化经营战略一般在企业成熟期采用。然而，我国部分企业没有遵循企业多元化的生命周期理论，盲目决策，过早进行多元化经营，结果造成了严重的后果。根据国外经验，垮行业兼并经营要特别慎重，推进多元化必须讲节奏。在资源有限的情况下，再好的多元化经营战略也会被过快的推进速度所葬送。因此，企业在推进多元化发展时，必须遵循多元化的成长阶段理论，即多元化的发展一般要经历三个阶段：高度相关多元化，中度相关多元化，不相关多元化。
2.2违背基于核心能力的多元化发展理论
巨人、飞龙、三株这些民营企业走多元化之路没有成功的原因皆在于其主业未稳、内部分权体制未规范、集团财务体系不健全，又进入与主业联系不大的其他行业，造成严重资金危机。它们忽略了企业核心能力的培育和发展，违背了基于核心能力的多元化发展理论。一个企业只有具备了坚实的核心能力，才能带动主业和其他行业的良好发展；反之，将会带来恶性循环，造成多元化的全线崩溃，就好像一幢地基不牢的大楼随时会有塌方的危险。事实上，多元化可能会使企业在规模上扩展，但并不必然使企业发展。决定成败的因素是企业在顾客心目中相对于竞争对手的地位，即企业所具有的竞争优势，这与你在本行业的专业能力和声望密切相关。因此，企业进行多元化不能忽视核心能力。
2.3违背多元化的企业选择理论
20世纪80年代初期我国不少企业热衷于四面出击的多元化经营模式，注重眼前利益，急于扩张，侧重于“短、平、快”的项目，结果使企业陷入严重的经营困难。这些企业多元化经营失败的一个重要原因是不清楚多元化的行业选择条件，没有合理的行业选择目的，即违背了多元化的行业选择理论。该理论包括两个方面：一是多元化的行业选择条件，它要求：①主业在同行业中已有一定的优势，拥有稳固的产业地位；②准备进入的行业前景光明，自身的竞争优势明显；③进入新行业的资金、人才、管理经验等有保障；④新行业与主业有一定联系。二是多元化的行业选择目的，相关行业多元化是想借助于支柱企业而带动相关产业，从而减少进入的壁垒；而不相关行业多元化是通过多元化降低风险或寻求更好的发展机会。
3建筑企业如何正确多元化战略实施
3.1企业必须有较强的核心竞争力
多元化经验成功的前提条件是主营业务的充分发挥和企业核心竞争力的形成。核心竞争力是企业多元化经营的根本依托。如果把多元化经营的企业比作一颗大树，那么企业的核心产品就是树干，多元化的业务单元就是枝条，而核心能力就是大树发达的根系。企业进行的多元化经营，应是其核心竞争能力的运用、延伸和发挥。对于建筑企业来说，特别是已具备核心竞争力的企业而言，应坚持最出色、最优秀的人才配置到最有前途的新兴发展领域，鼓励并创造条件使这类携带核心竞争力的人员经常聚会、开办研讨会，相互交换新的想法和经营经验。这样，显然有利于企业核心竞争力在多元化经营中转移且得到提升，也必然促使企业多元化获得成功。
3.2要选择正确的时机
建筑企业在从事多元化经营时，必须选择恰当的时机。当企业在成长期的时候，企业应该认认真真的走专业化的路子，逐渐积累企业的核心竞争力。否则就会造成主业由于投入不足而下滑，导致竞争优势丧失殆尽，企业的核心竞争力也就被稀释。当企业处于成熟期的时候，这时候，从内部环境看，企业拥有高素质的管理人才，形成了固定的企业文化。从外部环境看，企业拥有大量稳定而长期的现金流，但主导产品的市场已经趋于饱和，竞争压力逐渐加大，盈利水平与盈利空间已经明显较小。在这种情况下，企业应该积极寻求多元化，以分散环境因素所带来的风险。
3.3实施相关多元化战略
要确立企业在多元化所进入的新的领域中的竞争优势，企业的多元化应该是建立在所经营业务的专业化基础上的。即从整体上来看，企业是在搞多元化，当从每一项业务或每一种产品来看，企业搞的是做深、做精、做透、做强的专业化。企业应该力争做一个，成功一个，必须注重确立企业在所进入的新领域的优势。因此，企业在搞多元化企业时，应注重在与原有领域在市场、技术、营销等方面存在关联性的领域内谋求发展，而不应贸然开展无关联多元化。对于建筑企业来说，要更多的通过相关多元化战略来实现企业的多元化经营，实现规模扩张。对于单纯施工建筑企业，一方面拓展房地产经营，积极向房地产开发和物业管理两头延伸，实现纵向一体化。令一方面是利用业主优势，进一步拓展市政、园林、设备安装、装饰装潢等经营领域，实现横向一体化。比如：建筑工程施工和生产、经营建筑材料是两个完全不同的“产品线”，但它们都属于“建筑类”这个大家族，面对同样或近似的消费市场，在品牌经营、物流配送、原材料采购等方面可以进行资源共享。
4 结束语
企业选择多元化战略应是其内部动因和外部影响综合作用的结果。我们的建筑企业在全面了解企业内外环境基础上，努力加强主业优势，提高企业的核心竞争力，开辟走出一条使我国建筑企业既精于施工，又多元化开拓，符合市场经济发展规律的成功的多元化经营战略。
参考文献：
舒小豪，陈筱彦，从多元化发展规律看我国企业的多元化战略，江西社会科学，2007；
黄汉，孙玉萍，多元化战略的思考，重庆建筑大学学报，2002；
孙莉苹，龙茜，关于中国企业实施多元化战略的几点思考，沿海企业与科技，2007 。
关键词：建筑企业；多元化；战略
引言：改革开放以来，随着国民经济的持续快速增长，建筑业迅速发展，产业总体规模不断扩大，产业素质不断提高。建筑企业飞速发展，建筑企业的组织结构也发生了变化，大型建筑企业打破单一的的经营格局，实施“主业突出、多元发展”的多元化发展思路。大型企业的多元化发展使企业的综合实力明显增强，市场竞争力大大提高。但目前，我国的许多建筑施工企业进行多元化经营还是满足于“短、平、快”，多数是规模小，层次低。分散经营、重复建设、资源浪费大、抗风险能力低，难以形成规模经济效益。这种短期行为严重限制了多元化经营发展的生机和活力。在这种情况下，对建筑企业多元化战略理论及实践的研究就显得更为迫切。本文正是基于这种要求，针对我国建筑企业多元化发展战略进行理论上的探索。
1 多元化战略概述
20世纪60年代，H.I.Ansolf在《企业战略论》一书中首次提出企业战略，战略一词便迅速成为管理学中的重要名词，在理论和实践中广为应用，其定义为一个组织打算如何去实现目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终选定的将要实施的方案。
多元化（Diversification），又称多角化，是指企业向市场提供本质和用途不同的多种类型的产品和服务。或者向不同的市场（尤其是海外市场）提供产品或服务。所以，多元化包括产品多元化和地域多元化（即国际化）。我们平时所说的多元化大多指产品多元化。而多元化战略指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。
2我过其它企业在实施多元化战略时出现的问题
2.1违背多元化的生命周期理论
企業的生命周期分为四个阶段：萌芽期、成长期、成熟期、衰退期，但并不是每个阶段都适合多元化的发展，依据企业多元化的生命周期理论，多元化经营战略一般在企业成熟期采用。然而，我国部分企业没有遵循企业多元化的生命周期理论，盲目决策，过早进行多元化经营，结果造成了严重的后果。根据国外经验，垮行业兼并经营要特别慎重，推进多元化必须讲节奏。在资源有限的情况下，再好的多元化经营战略也会被过快的推进速度所葬送。因此，企业在推进多元化发展时，必须遵循多元化的成长阶段理论，即多元化的发展一般要经历三个阶段：高度相关多元化，中度相关多元化，不相关多元化。
2.2违背基于核心能力的多元化发展理论
巨人、飞龙、三株这些民营企业走多元化之路没有成功的原因皆在于其主业未稳、内部分权体制未规范、集团财务体系不健全，又进入与主业联系不大的其他行业，造成严重资金危机。它们忽略了企业核心能力的培育和发展，违背了基于核心能力的多元化发展理论。一个企业只有具备了坚实的核心能力，才能带动主业和其他行业的良好发展；反之，将会带来恶性循环，造成多元化的全线崩溃，就好像一幢地基不牢的大楼随时会有塌方的危险。事实上，多元化可能会使企业在规模上扩展，但并不必然使企业发展。决定成败的因素是企业在顾客心目中相对于竞争对手的地位，即企业所具有的竞争优势，这与你在本行业的专业能力和声望密切相关。因此，企业进行多元化不能忽视核心能力。
2.3违背多元化的企业选择理论
20世纪80年代初期我国不少企业热衷于四面出击的多元化经营模式，注重眼前利益，急于扩张，侧重于“短、平、快”的项目，结果使企业陷入严重的经营困难。这些企业多元化经营失败的一个重要原因是不清楚多元化的行业选择条件，没有合理的行业选择目的，即违背了多元化的行业选择理论。该理论包括两个方面：一是多元化的行业选择条件，它要求：①主业在同行业中已有一定的优势，拥有稳固的产业地位；②准备进入的行业前景光明，自身的竞争优势明显；③进入新行业的资金、人才、管理经验等有保障；④新行业与主业有一定联系。二是多元化的行业选择目的，相关行业多元化是想借助于支柱企业而带动相关产业，从而减少进入的壁垒；而不相关行业多元化是通过多元化降低风险或寻求更好的发展机会。
3建筑企业如何正确多元化战略实施
3.1企业必须有较强的核心竞争力
多元化经验成功的前提条件是主营业务的充分发挥和企业核心竞争力的形成。核心竞争力是企业多元化经营的根本依托。如果把多元化经营的企业比作一颗大树，那么企业的核心产品就是树干，多元化的业务单元就是枝条，而核心能力就是大树发达的根系。企业进行的多元化经营，应是其核心竞争能力的运用、延伸和发挥。对于建筑企业来说，特别是已具备核心竞争力的企业而言，应坚持最出色、最优秀的人才配置到最有前途的新兴发展领域，鼓励并创造条件使这类携带核心竞争力的人员经常聚会、开办研讨会，相互交换新的想法和经营经验。这样，显然有利于企业核心竞争力在多元化经营中转移且得到提升，也必然促使企业多元化获得成功。
3.2要选择正确的时机
建筑企业在从事多元化经营时，必须选择恰当的时机。当企业在成长期的时候，企业应该认认真真的走专业化的路子，逐渐积累企业的核心竞争力。否则就会造成主业由于投入不足而下滑，导致竞争优势丧失殆尽，企业的核心竞争力也就被稀释。当企业处于成熟期的时候，这时候，从内部环境看，企业拥有高素质的管理人才，形成了固定的企业文化。从外部环境看，企业拥有大量稳定而长期的现金流，但主导产品的市场已经趋于饱和，竞争压力逐渐加大，盈利水平与盈利空间已经明显较小。在这种情况下，企业应该积极寻求多元化，以分散环境因素所带来的风险。
3.3实施相关多元化战略
要确立企业在多元化所进入的新的领域中的竞争优势，企业的多元化应该是建立在所经营业务的专业化基础上的。即从整体上来看，企业是在搞多元化，当从每一项业务或每一种产品来看，企业搞的是做深、做精、做透、做强的专业化。企业应该力争做一个，成功一个，必须注重确立企业在所进入的新领域的优势。因此，企业在搞多元化企业时，应注重在与原有领域在市场、技术、营销等方面存在关联性的领域内谋求发展，而不应贸然开展无关联多元化。对于建筑企业来说，要更多的通过相关多元化战略来实现企业的多元化经营，实现规模扩张。对于单纯施工建筑企业，一方面拓展房地产经营，积极向房地产开发和物业管理两头延伸，实现纵向一体化。令一方面是利用业主优势，进一步拓展市政、园林、设备安装、装饰装潢等经营领域，实现横向一体化。比如：建筑工程施工和生产、经营建筑材料是两个完全不同的“产品线”，但它们都属于“建筑类”这个大家族，面对同样或近似的消费市场，在品牌经营、物流配送、原材料采购等方面可以进行资源共享。
4 结束语
企业选择多元化战略应是其内部动因和外部影响综合作用的结果。我们的建筑企业在全面了解企业内外环境基础上，努力加强主业优势，提高企业的核心竞争力，开辟走出一条使我国建筑企业既精于施工，又多元化开拓，符合市场经济发展规律的成功的多元化经营战略。
参考文献：
舒小豪，陈筱彦，从多元化发展规律看我国企业的多元化战略，江西社会科学，2007；
黄汉，孙玉萍，多元化战略的思考，重庆建筑大学学报，2002；
孙莉苹，龙茜，关于中国企业实施多元化战略的几点思考，沿海企业与科技，2007 。