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我国烟草行业自2002年开始逐步引入绩效管理，如今，已经初步形成了烟草企业特有的绩效管理体系。如何在新形势下结合烟草企业自身特点推进绩效管理，已成为同行业人力资源部门面临的主要课题。
烟草企业绩效管理存在的问题
绩效管理是企业进行员工管理的主要途径之一。当前，不少烟草企业推进绩效考核时遇到了不少困难，企业绩效考核体系不完善，员工产生一定的逆反心理，没有达到绩效管理的预期目的，甚至还导致了不少人才的流失。主要表现在以下几个方面：
首先，绩效管理目的不明确。不少企业把绩效考核与员工薪酬联系在一起，其实“与薪酬挂钩”仅是绩效管理的部分功能，它只是保证绩效管理能起到预期的重要手段，而不是绩效管理的最终目的。目前，很多烟草企业都把“薪酬与绩效挂钩”当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，而忽略了绩效管理的其他功能，从而使绩效管理误入歧途。
其次，量化指标比重较低。绩效考核的重点是“绩”和“效”，但是有些企业在实际绩效考核中避重就轻，往往过分强调德、勤，对实际工作绩效且可以量化的“绩”与“效”只是简略带过而已。
第三，考核主观性太强。企业把考核结果简单分为：“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”四个等级，缺少准确的标准。只有清晰而又准确地运用这些等级，才能让员工心服口服。可是，一部分考核者往往是根据自己的印象、主观判断就对考核对象进行了评分。
造成上述问题的原因是多方面的：一是管理者对绩效考核的作用理解不深。部分企业将绩效考核工作定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上，而不是着眼于通过绩效考核全面地提高企业员工素质和企业绩效上。
二是考核指标设计不科学。绩效指标与组织战略、业务流程之间的严重脱节。
三是缺乏科学的绩效考核方法。如现在普遍采用的主观评价法，就会影响到考核结果的有效性。同时，由于被考核者之间的个人差异(比如年龄、性别等个人方面的差异)，也会影响到考核者对他们的评价，甚至使他们得到的评价偏离实际的工作绩效，造成考核结果缺乏客观性和公正性。
四是考核过程欠公开。绩效考核主管人员缺少与一般员工面对面地就绩效考核过程与结果进行客观的探讨，因而员工根本不知道考核过程及主管对他的考核评语是什么，更不晓得如何改进工作。
如何设定绩效考核指标
KPI是检测并促进企业宏观战略决策执行效果的一种绩效考评依据，它首先是企业根据宏观战略目标，经层层分解后，提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工的绩效进行全面的跟踪、监测和反馈。
提取并设定KPI能够体现团队与员工的工作产出，能够突出员工的贡献率，能够界定关键性工作产出，能够跟踪检查团队与个人的实际表现，因此KPI成为烟草企业实施绩效考核的重要工具。
烟草企业KPI体系一般沿着两条主线进行设计，一条是按组织结构层级进行纵向分解，采用“目标——手段”相结合的分析方法；另一条是按企业主要业务流程进行横向分解，采用“目标——责任”相结合的分析方法。
在确定了以上两条主线后，根据不同部门所承担的责任确立KPI体系，从各个职能和业务部门本身所承担的角度，对企业的中短期或年度目标进行逐级分解，进而形成各个部门、项目、小组乃至岗位人员的KPI。
推进绩效管理的凡点建议
●重结果轻过程
由于对过程进行监控需要耗费大量的时间，而且对过程的优劣又难以准确评价，相比之下，对结果进行评估就显得容易得多。所以，笔者主张要从对结果的考核出发，来制定绩效指标和标准。
●自主收集考核数据
在绩效管理中，收集与被评估者绩效标准有关的数据是一项浩大的工程，由考核人员进行收集往往会耗费大量的时间和精力，数据的真实性也会引起考核对象的置疑。如果让员工自己来收集与绩效标准相关的数据，一方面会节省管理人员的时间和精力，另一方面由于员工参与数据收集的过程，他们也不会怀疑数据的真实性。这样对绩效结果的反馈也会更加及时，效果也更好。当然，由员工自行收集绩效数据还需要严格的监控机制加以配合，并且要对造假行为予以严厉惩罚，从而确保员工能如实地提供绩效数据。
●考核透明、公开化
在实施绩效管理时，员工最大的担心就是自己被蒙在鼓里。因此，通过各种各样的方式向员工公开有关绩效管理的事宜十分必要。这种沟通既可以通过各级主管与员工之间的直接交流，也可以通过信件、内部网页、会议等各种方式。通过这样的沟通，使员工了解将要进行的是怎样的一件事情、为什么要做这件事情、做这件事情对自己会有什么样的影响等。
●提高各级主管的管理水平
绩效管理对各级主管提出了更高的要求，这需要在以下几个方面加以强化：
强化员工职位管理。应该说，员工的实际工作似乎与其职位要求并不一定匹配，最普遍的表现是员工的责、权、利不对等，从而造成工作责任界限不清、管理混乱，这与职位管理不到位有直接关系。作为绩效管理的基础，应做好每个岗位的职务分析，给员工确定职责权限清晰、工作描述清楚、考核标准确定的职务说明书，强化员工的职务管理。
凸显以目标为导向。绩效管理将目标管理贯穿到管理的过程当中，从目标的设定、执行、调整到考核，进行全过程控制。这就要求主管在目标制定上下工夫，结合员工职位与企业对员工的要求，有针对性地为员工设立绩效目标。同时，在工作当中，主管应抽出更多的时间对员工设定的目标进行跟踪，强化与员工的沟通。从某种意义上说，绩效管理的成功是良好沟通的结果，主管和员工沟通的成败注定了绩效管理的成败。
加强对员工的辅导力度。管理的意义在于主管通过下属完成工作，所以主管应该主动走出办公室，亲临一线，更多地与下属在一起，掌握第一手资料，在下属需要帮助的时候能够及时出现，对员工进行随时随地、有针对性的辅导与帮助，做教练型的主管，以期与员工一起获取成功并分享成果。
烟草企业绩效管理存在的问题
绩效管理是企业进行员工管理的主要途径之一。当前，不少烟草企业推进绩效考核时遇到了不少困难，企业绩效考核体系不完善，员工产生一定的逆反心理，没有达到绩效管理的预期目的，甚至还导致了不少人才的流失。主要表现在以下几个方面：
首先，绩效管理目的不明确。不少企业把绩效考核与员工薪酬联系在一起，其实“与薪酬挂钩”仅是绩效管理的部分功能，它只是保证绩效管理能起到预期的重要手段，而不是绩效管理的最终目的。目前，很多烟草企业都把“薪酬与绩效挂钩”当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，而忽略了绩效管理的其他功能，从而使绩效管理误入歧途。
其次，量化指标比重较低。绩效考核的重点是“绩”和“效”，但是有些企业在实际绩效考核中避重就轻，往往过分强调德、勤，对实际工作绩效且可以量化的“绩”与“效”只是简略带过而已。
第三，考核主观性太强。企业把考核结果简单分为：“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”四个等级，缺少准确的标准。只有清晰而又准确地运用这些等级，才能让员工心服口服。可是，一部分考核者往往是根据自己的印象、主观判断就对考核对象进行了评分。
造成上述问题的原因是多方面的：一是管理者对绩效考核的作用理解不深。部分企业将绩效考核工作定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上，而不是着眼于通过绩效考核全面地提高企业员工素质和企业绩效上。
二是考核指标设计不科学。绩效指标与组织战略、业务流程之间的严重脱节。
三是缺乏科学的绩效考核方法。如现在普遍采用的主观评价法，就会影响到考核结果的有效性。同时，由于被考核者之间的个人差异(比如年龄、性别等个人方面的差异)，也会影响到考核者对他们的评价，甚至使他们得到的评价偏离实际的工作绩效，造成考核结果缺乏客观性和公正性。
四是考核过程欠公开。绩效考核主管人员缺少与一般员工面对面地就绩效考核过程与结果进行客观的探讨，因而员工根本不知道考核过程及主管对他的考核评语是什么，更不晓得如何改进工作。
如何设定绩效考核指标
KPI是检测并促进企业宏观战略决策执行效果的一种绩效考评依据，它首先是企业根据宏观战略目标，经层层分解后，提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工的绩效进行全面的跟踪、监测和反馈。
提取并设定KPI能够体现团队与员工的工作产出，能够突出员工的贡献率，能够界定关键性工作产出，能够跟踪检查团队与个人的实际表现，因此KPI成为烟草企业实施绩效考核的重要工具。
烟草企业KPI体系一般沿着两条主线进行设计，一条是按组织结构层级进行纵向分解，采用“目标——手段”相结合的分析方法；另一条是按企业主要业务流程进行横向分解，采用“目标——责任”相结合的分析方法。
在确定了以上两条主线后，根据不同部门所承担的责任确立KPI体系，从各个职能和业务部门本身所承担的角度，对企业的中短期或年度目标进行逐级分解，进而形成各个部门、项目、小组乃至岗位人员的KPI。
推进绩效管理的凡点建议
●重结果轻过程
由于对过程进行监控需要耗费大量的时间，而且对过程的优劣又难以准确评价，相比之下，对结果进行评估就显得容易得多。所以，笔者主张要从对结果的考核出发，来制定绩效指标和标准。
●自主收集考核数据
在绩效管理中，收集与被评估者绩效标准有关的数据是一项浩大的工程，由考核人员进行收集往往会耗费大量的时间和精力，数据的真实性也会引起考核对象的置疑。如果让员工自己来收集与绩效标准相关的数据，一方面会节省管理人员的时间和精力，另一方面由于员工参与数据收集的过程，他们也不会怀疑数据的真实性。这样对绩效结果的反馈也会更加及时，效果也更好。当然，由员工自行收集绩效数据还需要严格的监控机制加以配合，并且要对造假行为予以严厉惩罚，从而确保员工能如实地提供绩效数据。
●考核透明、公开化
在实施绩效管理时，员工最大的担心就是自己被蒙在鼓里。因此，通过各种各样的方式向员工公开有关绩效管理的事宜十分必要。这种沟通既可以通过各级主管与员工之间的直接交流，也可以通过信件、内部网页、会议等各种方式。通过这样的沟通，使员工了解将要进行的是怎样的一件事情、为什么要做这件事情、做这件事情对自己会有什么样的影响等。
●提高各级主管的管理水平
绩效管理对各级主管提出了更高的要求，这需要在以下几个方面加以强化：
强化员工职位管理。应该说，员工的实际工作似乎与其职位要求并不一定匹配，最普遍的表现是员工的责、权、利不对等，从而造成工作责任界限不清、管理混乱，这与职位管理不到位有直接关系。作为绩效管理的基础，应做好每个岗位的职务分析，给员工确定职责权限清晰、工作描述清楚、考核标准确定的职务说明书，强化员工的职务管理。
凸显以目标为导向。绩效管理将目标管理贯穿到管理的过程当中，从目标的设定、执行、调整到考核，进行全过程控制。这就要求主管在目标制定上下工夫，结合员工职位与企业对员工的要求，有针对性地为员工设立绩效目标。同时，在工作当中，主管应抽出更多的时间对员工设定的目标进行跟踪，强化与员工的沟通。从某种意义上说，绩效管理的成功是良好沟通的结果，主管和员工沟通的成败注定了绩效管理的成败。
加强对员工的辅导力度。管理的意义在于主管通过下属完成工作，所以主管应该主动走出办公室，亲临一线，更多地与下属在一起，掌握第一手资料，在下属需要帮助的时候能够及时出现，对员工进行随时随地、有针对性的辅导与帮助，做教练型的主管，以期与员工一起获取成功并分享成果。