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摘 要：近年来类金融模式成为了企业扩张的重要助力，广受业界关注。而其中国美与苏宁更是使用类金融模式急速扩张的典型案例。本文通过分析苏宁和国美的类金融模式，发现与国美相比，苏宁的财务策略更为稳健，营运资本更加充足，营运速度也更快。
关键词：苏宁；类金融模式；财务视角；资产运营
一、引言
2004年至2007年之间，苏宁与国美这两大家电连锁零售企业迅速崛起，并且形成了“美苏”争霸的对立局面。与许多传统的“赚规模不赚利润”的企业相比，苏宁与国美是“既赚规模又赚利润”的典型代表（郭晓莎和吕素萍，2001）。这无不得益于他们采取的占用供应商资金的“类金融模式”。本文主要通过分析苏宁的财务报表，解读苏宁的类金融模式，并与国美进行对比，发现苏宁与国美在收入结构和负债结构等方面存在相同点，但是苏宁的财务政策更加稳健，营运资金更加充足，资产运营更加快速。本文认为，零售企业应该采取稳健的财务策略，提高运营速度，以速度来支撑盈利，减缓债务压力，并且还应该维护自身形象，提升渠道价值，这样才能更好地控制类金融模式的风险。
二、苏宁类金融模式的财务解读
类金融模式是指如同商业银行一样，低成本或无成本吸纳、占用供应链上各方资金并通过滚动的方式供自己长期使用，从而得到快速扩张发展的营商模式（郎咸平，2010）。通过与消费者进行现金交易但延期支付供应商货款的方式，苏宁实施了类金融模式，这使其账面上长期存有大量浮存现金，并形成“规模扩张——销售规模提升带来账面浮存现金——占用供应商资金用于规模扩张或转作他用——进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金内循环体系（姚宏和魏海玥，2012）。因此，苏宁得以使用供应商的资金扩大规模，提高其零售渠道价值，进一步增强其对供应商的议价能力。
虽然苏宁与国美都采取类金融模式，但为何苏宁一路过关斩将，走到了现在，国美却一度陷于危机之中呢？苏宁的类金融模式相比于国美有何过人之处呢？
1.苏宁类金融模式的财务特点
通过计算并分析苏宁2004年至2013年年报的相关数据，我们可以总结出以下几个财务特点。
（1）其他业务收入走高，毛利率走低的趋势
由于公司发展势态良好，2004-2011年间，苏宁的毛利率由9.76%上升至17.96%，其中2008年毛利率环比增长率还达到了29.26%。但是2012年之后，苏宁的毛利率明显下降，2013年毛利率环比增长率为-15.00%。与此同时，自上市以来，苏宁的其他业务收入一直呈现上升的趋势，尤其是2005年，其他业务收入的环比增长率竟达到了154.54%。由此可见，自上市以来，苏宁不断地增加其连锁店数量，完善与扩大连锁网络规模。也正因为如此，苏宁为供应商提供综合服务的能力不断加强，从供应商处收取的展示费、促销费、场地费等不断增加。
随着苏宁规模的不断扩大，苏宁的其他业务收入仍会继续增加，但是其毛利的上升空间十分有限，长期下去，其他业务收入大幅上涨，毛利率走低将是必然趋势，这也是类金融企业逃不过的命运。
（2）应付款项高，银行借款低
从苏宁的年报中，我们不难看出苏宁的银行借款数额极小，其有息负债率不超过5%，但应付款项（应付票据与应付账款之和）金额极高，超过80%的负债是经营性负债。进一步分析可知，苏宁的负债总体上是流动负债，其流动性负债占负债总额的百分比超过80%，而应付票据与应付账款占流动负债的比重也保持在80%左右。与此相比，预收账款的比重则是小之又小。由此可见，苏宁资金的主要来源除了自有资金之外，便是无息负债，即供应商的资金，而来自于客户的资金与有息负债相对之下数额极小，其类金融模式主要基于应付款项，而非预收款项。
苏宁运用占有的供应商的资金进行投资，扩大自身的规模，从而进一步增强与供应商的议价能力，实现OPM战略（Other People’s Money）的应用，利用供应商的资金经营自己的事业。
（3）资产负债率高，有息负债率低
通过计算可知，苏宁自上市以来有息负债率一直不超过5%，相对有息负债率而言，资产负债率较高，一直保持在55%以上，尤其是2005和2007年，资产负债率超出了70%，由此我们也可以推测出苏宁的负债结构为高经营性负债，低金融负债。
（4）利息收入高，利息支出低
自2004年上市以来，苏宁的利息收入就一直高于利息支出，并且从2007年起，苏宁的利息收入大幅上升，2007年利息收入环比增长率甚至达到了433.33%，但是利息支出的上升幅度则相对小得多，这也是苏宁占用供应商资金，账面出现大量浮存现金，向银行借款的需求减弱所致。
（5）流动比率高，净现金需求低
苏宁的流动比率在1.3左右上下浮动，一直保持较高的流动比率。虽然传统的财务比率分析认为，流动比率为2表示企业资金流动性与短期偿债能力较强，这是体现其财务稳健的标志。然而，2倍流动比率只是一种形式，企业偿债能力是由其现金储备、流动资产质量、资金周转速度以及流动负债的债务弹性等因素决定的。现在许多国内外大型公司都开始将流动比率控制在1左右，通过提升管理水平和技术手段，规避债务风险。相对来说，苏宁的流动比率在1.3左右，在同行业中也算较高的。
同时苏宁自2004年上市以来，净现金需求一直都存在逐年减小的趋势，并于2006年变为-4.82亿元，而2012年甚至于变成了-136.29亿元。
净现金需求是指企业生产经营过程中的资金占用与生产经营过程中的资金来源的差额。一般来说，由于生产周期的存在，制造业企业经营过程中往往是先投入资金，而后销售回笼资金。因此，制造业企业在经营过程中往往表现为一个现金消耗者。但是，零售商的经营过程刚好相反，由于其固定资产已在前期一次性付清，存货资金可以占用供应商的资金，人工等日常运营资金需求较少，而经营活动源源不断地产生现金，因此，零售商通常表现为现金产生者。而苏宁正是这样一个现金产生者，因此被视作准金融企业（类金融企业）。 2.苏宁类金融模式的成功之处
虽然苏宁与国美都是实行类金融模式的家电连锁企业，而且二者的发展历程十分相近。但是，国美却因为与供应商关系的恶化导致了危机，而苏宁一路坚挺到了现在。到底苏宁的类金融模式有何过人之处呢？
（1）稳健的财务策略
不同于国美，苏宁一贯坚持“稳健经营”的方针，虽说苏宁在发展过程中也制定了综合开发战略——“租、建、并、购”，但其更强调“内生性扩张”策略，即通过“自主开店”的方式来铺设营销网络，很少采用资本运作的手段进行兼并（姚宏和魏海玥，2012）。但是国美却十分偏好资本运作，通过资本运作扩张，从以53亿港元完整并购永乐电器到以36.5亿元高价收购大中电器再到花费6.7亿元竞购三联商社股权，我们隐约可以从中看到德隆的影子。
随着规模的扩大，苏宁通过“扩张+精细化”的方式来控制成本的膨胀。苏宁采取自建物流，通过区域化、集中化和规模化的物流作业，节约物流成本，自建物流能够带来规模效益，随着企业的扩张，公司的业绩能够不断地高速增长。相比之下，国美选择将物流业务全权委托给专业团队，这虽然提高了效率，但是弱化了对物流这一外包业务的控制能力，成本也较难控制。
苏宁和国美都是占用供应商资金来实现自身的扩张，这是一把“双刃剑”，一旦与供应商交恶，资金链便会断裂，造成难以挽回的后果。在这一点上，苏宁很清楚，它更擅长维持与供应商的关系。不同于国美主要通过应付票据占用供应商的资金，苏宁一直在极力保持应付票据与应收账款的平衡，缩短占用供应商资金的时间。同时，在快速发展的2007-2009年期间，苏宁仍然通过非公开增发股票的方式降低资产负债率、优化资本结构、增强财务稳健性，而那时的国美却苦苦挣扎于财务困境的泥淖之中（姚宏和魏海玥，2012）。
（2）提高营运资金占总资产的比率
营运资金是指投入日常生产经营活动的资本，为流动资产减去流动负债的差额。绝大多数企业都会选择将营运资本维持在较高的水平，但是国美与苏宁的营运资本已经渐渐趋近于零营运资本。虽然国美与苏宁都追求营运资本管理极致——零营运资本，但是国美相对激进，其流动比率与营运资本总体上低于苏宁，由此也可以看出苏宁在降低营运资本的策略上也比国美稳健。
（3）提高资产营运能力，降低应付账款挤兑风险
苏宁的资产周转速度总体上快于国美，其资产运营能力高于国美。虽然苏宁的资产营运效率优于国美，但是2009年以来，其资产周转速度有所下降，这是其开始积极扩张导致的。对于企业而言，流动比率的大小并不能真正决定其偿债能力的高低，能够保证企业偿债能力的便是资产的周转速度，营运速度才是企业盈利的根本所在。
三、结论与建议
类金融模式是把“双刃剑”，一旦资金链断裂，公司的信誉将会受到影响，损害其渠道价值，甚至会陷入财务危机。当然，运用类金融模式也是有利的，它能够有效缓解企业规模扩张和资金链健康运转的矛盾。类金融企业资金循环体系的核心在于渠道价值，渠道价值的提升有助于维持资金良性的内部循环。因此，如何提升渠道价值，维护信誉，加强供应链管理，提高营运速度是企业运用类金融模式实现可持续发展的重要课题。
1.提高商业信誉，提升渠道价值
维系类金融模式需要企业的良好信誉。一旦企业出现信用危机，企业之间的双赢关系将会受损。因此，企业应该建立健全资金管理制度，尤其是应付款管理制度，建立风险预警机制，减少应付款项的拖欠，维护企业的商业信誉。
企业的渠道价值是规模扩张与资金瓶颈的“平衡棒”，如何使用这一平衡棒便决定了企业的未来走向。要维持资金内部循环的正常运行，企业必须致力于强化自身的渠道价值。一旦构成渠道价值核心的任意一个要素出现问题，资金链就会断裂，企业将陷入危机。现代化的经营模式要求企业构建完善的信息平台，实现信息的快速传递。企业应该注重物流、资金流、信息流的有机整合，以速度和精细化的操作降低成本，实现企业更好的发展。
2.加强供应链管理，提高营运能力，增加资金流动性
现在许多企业陷于财务危机都是因其资金链紧张导致的，因此，企业应该加强供应链管理，注重对货币资金、存货、应收账款等流动资产的管理，减少资金在各个环节上的占用时间，提高资产的周转速度，以速度来支撑盈利，保证强大的创造现金流的能力，规避流动性风险。
参考文献：
[1]姚宏，魏海玥.类金融模式研究——以国美和苏宁为例[J].中国工业经济，2012（09）：148-160.
[2]郭晓莎，吕素萍.苏宁电器营运资金管理案例分析[J].财务与会计（理财版），2001（05）：21-23.
[3]郎咸平.模式：零售连锁业战略思维和发展模式[M].北京：东方出版社，2010.
作者简介：池庄庄（1992- ），女，汉族，浙江平阳人，浙江财经大学会计学院本科生，研究方向：财务会计研究；王成方（1983- ），男，汉族，浙江瑞安人，浙江财经大学会计学院讲师，博士，研究方向：财务会计与资本市场
关键词：苏宁；类金融模式；财务视角；资产运营
一、引言
2004年至2007年之间，苏宁与国美这两大家电连锁零售企业迅速崛起，并且形成了“美苏”争霸的对立局面。与许多传统的“赚规模不赚利润”的企业相比，苏宁与国美是“既赚规模又赚利润”的典型代表（郭晓莎和吕素萍，2001）。这无不得益于他们采取的占用供应商资金的“类金融模式”。本文主要通过分析苏宁的财务报表，解读苏宁的类金融模式，并与国美进行对比，发现苏宁与国美在收入结构和负债结构等方面存在相同点，但是苏宁的财务政策更加稳健，营运资金更加充足，资产运营更加快速。本文认为，零售企业应该采取稳健的财务策略，提高运营速度，以速度来支撑盈利，减缓债务压力，并且还应该维护自身形象，提升渠道价值，这样才能更好地控制类金融模式的风险。
二、苏宁类金融模式的财务解读
类金融模式是指如同商业银行一样，低成本或无成本吸纳、占用供应链上各方资金并通过滚动的方式供自己长期使用，从而得到快速扩张发展的营商模式（郎咸平，2010）。通过与消费者进行现金交易但延期支付供应商货款的方式，苏宁实施了类金融模式，这使其账面上长期存有大量浮存现金，并形成“规模扩张——销售规模提升带来账面浮存现金——占用供应商资金用于规模扩张或转作他用——进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金内循环体系（姚宏和魏海玥，2012）。因此，苏宁得以使用供应商的资金扩大规模，提高其零售渠道价值，进一步增强其对供应商的议价能力。
虽然苏宁与国美都采取类金融模式，但为何苏宁一路过关斩将，走到了现在，国美却一度陷于危机之中呢？苏宁的类金融模式相比于国美有何过人之处呢？
1.苏宁类金融模式的财务特点
通过计算并分析苏宁2004年至2013年年报的相关数据，我们可以总结出以下几个财务特点。
（1）其他业务收入走高，毛利率走低的趋势
由于公司发展势态良好，2004-2011年间，苏宁的毛利率由9.76%上升至17.96%，其中2008年毛利率环比增长率还达到了29.26%。但是2012年之后，苏宁的毛利率明显下降，2013年毛利率环比增长率为-15.00%。与此同时，自上市以来，苏宁的其他业务收入一直呈现上升的趋势，尤其是2005年，其他业务收入的环比增长率竟达到了154.54%。由此可见，自上市以来，苏宁不断地增加其连锁店数量，完善与扩大连锁网络规模。也正因为如此，苏宁为供应商提供综合服务的能力不断加强，从供应商处收取的展示费、促销费、场地费等不断增加。
随着苏宁规模的不断扩大，苏宁的其他业务收入仍会继续增加，但是其毛利的上升空间十分有限，长期下去，其他业务收入大幅上涨，毛利率走低将是必然趋势，这也是类金融企业逃不过的命运。
（2）应付款项高，银行借款低
从苏宁的年报中，我们不难看出苏宁的银行借款数额极小，其有息负债率不超过5%，但应付款项（应付票据与应付账款之和）金额极高，超过80%的负债是经营性负债。进一步分析可知，苏宁的负债总体上是流动负债，其流动性负债占负债总额的百分比超过80%，而应付票据与应付账款占流动负债的比重也保持在80%左右。与此相比，预收账款的比重则是小之又小。由此可见，苏宁资金的主要来源除了自有资金之外，便是无息负债，即供应商的资金，而来自于客户的资金与有息负债相对之下数额极小，其类金融模式主要基于应付款项，而非预收款项。
苏宁运用占有的供应商的资金进行投资，扩大自身的规模，从而进一步增强与供应商的议价能力，实现OPM战略（Other People’s Money）的应用，利用供应商的资金经营自己的事业。
（3）资产负债率高，有息负债率低
通过计算可知，苏宁自上市以来有息负债率一直不超过5%，相对有息负债率而言，资产负债率较高，一直保持在55%以上，尤其是2005和2007年，资产负债率超出了70%，由此我们也可以推测出苏宁的负债结构为高经营性负债，低金融负债。
（4）利息收入高，利息支出低
自2004年上市以来，苏宁的利息收入就一直高于利息支出，并且从2007年起，苏宁的利息收入大幅上升，2007年利息收入环比增长率甚至达到了433.33%，但是利息支出的上升幅度则相对小得多，这也是苏宁占用供应商资金，账面出现大量浮存现金，向银行借款的需求减弱所致。
（5）流动比率高，净现金需求低
苏宁的流动比率在1.3左右上下浮动，一直保持较高的流动比率。虽然传统的财务比率分析认为，流动比率为2表示企业资金流动性与短期偿债能力较强，这是体现其财务稳健的标志。然而，2倍流动比率只是一种形式，企业偿债能力是由其现金储备、流动资产质量、资金周转速度以及流动负债的债务弹性等因素决定的。现在许多国内外大型公司都开始将流动比率控制在1左右，通过提升管理水平和技术手段，规避债务风险。相对来说，苏宁的流动比率在1.3左右，在同行业中也算较高的。
同时苏宁自2004年上市以来，净现金需求一直都存在逐年减小的趋势，并于2006年变为-4.82亿元，而2012年甚至于变成了-136.29亿元。
净现金需求是指企业生产经营过程中的资金占用与生产经营过程中的资金来源的差额。一般来说，由于生产周期的存在，制造业企业经营过程中往往是先投入资金，而后销售回笼资金。因此，制造业企业在经营过程中往往表现为一个现金消耗者。但是，零售商的经营过程刚好相反，由于其固定资产已在前期一次性付清，存货资金可以占用供应商的资金，人工等日常运营资金需求较少，而经营活动源源不断地产生现金，因此，零售商通常表现为现金产生者。而苏宁正是这样一个现金产生者，因此被视作准金融企业（类金融企业）。 2.苏宁类金融模式的成功之处
虽然苏宁与国美都是实行类金融模式的家电连锁企业，而且二者的发展历程十分相近。但是，国美却因为与供应商关系的恶化导致了危机，而苏宁一路坚挺到了现在。到底苏宁的类金融模式有何过人之处呢？
（1）稳健的财务策略
不同于国美，苏宁一贯坚持“稳健经营”的方针，虽说苏宁在发展过程中也制定了综合开发战略——“租、建、并、购”，但其更强调“内生性扩张”策略，即通过“自主开店”的方式来铺设营销网络，很少采用资本运作的手段进行兼并（姚宏和魏海玥，2012）。但是国美却十分偏好资本运作，通过资本运作扩张，从以53亿港元完整并购永乐电器到以36.5亿元高价收购大中电器再到花费6.7亿元竞购三联商社股权，我们隐约可以从中看到德隆的影子。
随着规模的扩大，苏宁通过“扩张+精细化”的方式来控制成本的膨胀。苏宁采取自建物流，通过区域化、集中化和规模化的物流作业，节约物流成本，自建物流能够带来规模效益，随着企业的扩张，公司的业绩能够不断地高速增长。相比之下，国美选择将物流业务全权委托给专业团队，这虽然提高了效率，但是弱化了对物流这一外包业务的控制能力，成本也较难控制。
苏宁和国美都是占用供应商资金来实现自身的扩张，这是一把“双刃剑”，一旦与供应商交恶，资金链便会断裂，造成难以挽回的后果。在这一点上，苏宁很清楚，它更擅长维持与供应商的关系。不同于国美主要通过应付票据占用供应商的资金，苏宁一直在极力保持应付票据与应收账款的平衡，缩短占用供应商资金的时间。同时，在快速发展的2007-2009年期间，苏宁仍然通过非公开增发股票的方式降低资产负债率、优化资本结构、增强财务稳健性，而那时的国美却苦苦挣扎于财务困境的泥淖之中（姚宏和魏海玥，2012）。
（2）提高营运资金占总资产的比率
营运资金是指投入日常生产经营活动的资本，为流动资产减去流动负债的差额。绝大多数企业都会选择将营运资本维持在较高的水平，但是国美与苏宁的营运资本已经渐渐趋近于零营运资本。虽然国美与苏宁都追求营运资本管理极致——零营运资本，但是国美相对激进，其流动比率与营运资本总体上低于苏宁，由此也可以看出苏宁在降低营运资本的策略上也比国美稳健。
（3）提高资产营运能力，降低应付账款挤兑风险
苏宁的资产周转速度总体上快于国美，其资产运营能力高于国美。虽然苏宁的资产营运效率优于国美，但是2009年以来，其资产周转速度有所下降，这是其开始积极扩张导致的。对于企业而言，流动比率的大小并不能真正决定其偿债能力的高低，能够保证企业偿债能力的便是资产的周转速度，营运速度才是企业盈利的根本所在。
三、结论与建议
类金融模式是把“双刃剑”，一旦资金链断裂，公司的信誉将会受到影响，损害其渠道价值，甚至会陷入财务危机。当然，运用类金融模式也是有利的，它能够有效缓解企业规模扩张和资金链健康运转的矛盾。类金融企业资金循环体系的核心在于渠道价值，渠道价值的提升有助于维持资金良性的内部循环。因此，如何提升渠道价值，维护信誉，加强供应链管理，提高营运速度是企业运用类金融模式实现可持续发展的重要课题。
1.提高商业信誉，提升渠道价值
维系类金融模式需要企业的良好信誉。一旦企业出现信用危机，企业之间的双赢关系将会受损。因此，企业应该建立健全资金管理制度，尤其是应付款管理制度，建立风险预警机制，减少应付款项的拖欠，维护企业的商业信誉。
企业的渠道价值是规模扩张与资金瓶颈的“平衡棒”，如何使用这一平衡棒便决定了企业的未来走向。要维持资金内部循环的正常运行，企业必须致力于强化自身的渠道价值。一旦构成渠道价值核心的任意一个要素出现问题，资金链就会断裂，企业将陷入危机。现代化的经营模式要求企业构建完善的信息平台，实现信息的快速传递。企业应该注重物流、资金流、信息流的有机整合，以速度和精细化的操作降低成本，实现企业更好的发展。
2.加强供应链管理，提高营运能力，增加资金流动性
现在许多企业陷于财务危机都是因其资金链紧张导致的，因此，企业应该加强供应链管理，注重对货币资金、存货、应收账款等流动资产的管理，减少资金在各个环节上的占用时间，提高资产的周转速度，以速度来支撑盈利，保证强大的创造现金流的能力，规避流动性风险。
参考文献：
[1]姚宏，魏海玥.类金融模式研究——以国美和苏宁为例[J].中国工业经济，2012（09）：148-160.
[2]郭晓莎，吕素萍.苏宁电器营运资金管理案例分析[J].财务与会计（理财版），2001（05）：21-23.
[3]郎咸平.模式：零售连锁业战略思维和发展模式[M].北京：东方出版社，2010.
作者简介：池庄庄（1992- ），女，汉族，浙江平阳人，浙江财经大学会计学院本科生，研究方向：财务会计研究；王成方（1983- ），男，汉族，浙江瑞安人，浙江财经大学会计学院讲师，博士，研究方向：财务会计与资本市场