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北明软件前身为广州北大明天资源科技发展有限公司，成立于1998年，已经有14年的历史了。2010年北大明天通过增资扩股及收购合并等运作进行重组，先后整合了北大青鸟集团IT团队、杭州源合科技有限公司、上海艾融信息科技有限公司、珠海市震星信息技术有限公司、武汉网软科技有限公司等企业或相关业务团队，从一家区域性的企业发展成为全国性大型IT技术服务商。2010年重组结束时，北大明天正式更名为北明软件有限公司。
历时两年，“北明软件2011年的合同额已经达到18亿元，2012年的合同额将超过20亿元。”北明软件董事会秘书何长青介绍说。从业务发展的角度来看，北明软件已经克服了整合当中的重重阻碍，取得了1 1 1 1 1 1>6的效果。并且，在6家公司或团队整合之后，北明软件的整合步伐并没有停止，对新的企业的收购还在进行。
灵活的整合方式
整合从来都是一把双刃剑。整合成功会如虎添翼，整合不好甚至会拖垮原有业务。为了规避整合带来的风险，北明软件采取了灵活和循序渐进的整合方式。
在整合过程里，北明软件将原来的北大青鸟、北大明天、杭州源合、武汉网软的组织结构完全打散，进行了业务和人力资源的整合。对另外两家公司上海艾融、珠海震兴则未进行彻底整合，他们还保持着相对的独立性。以往业内同类企业就曾有过收购之后整合过于激进而导致失败的教训，北明软件吸取其他公司的教训，让整合循序渐进地进行。
“将6家公司重组的难度非常大，但是北明解决得非常好，应该说运作得很成功。”何长青不无自豪地说，“原本也想过用同样的方式整合上海艾融和珠海震兴，但是发现不行，过于激进会适得其反，于是就还让这两家公司作为子公司独立运行。4家公司整合得相对容易，原因是这几家公司的业务比较接近，主要是做系统集成，业务集中在电力、金融、政府等行业。上海艾融和珠海震兴的业务相对独立，其产品形态是软件，与系统集成的销售行为、做事方法有很大不同。艾融的管理体系也已经很清晰，这时候把它整合进来，再套上北明的管理体系，就显得不伦不类，还不如让其自身先发展，只不过在市场层面，大家彼此照应。整合的进度不要过于急迫，不应该以控制为第一目的，而应该把业务发展放在第一位。合并了之后，到底采用什么样的管理体制，是彻底融合，还是独立运作，应该以市场、以业务为重，看哪种方式对业务发展更有利。”
在第一步整合了6家公司之后，北明软件后续的收购更加稳健——先联盟、后收购，这种方式看起来更像是试婚。北明软件先并购目标企业很少量的股权，使两家公司在一起磨合一段时间后，双方确定了共同的发展目标，再进行大规模的股权置换。这种“试婚制度”让北明在全国的整合布局每一步都走得很稳。
克服业务整合的难题
以软件和集成为主的企业，业务整合的难点在哪里？何长青介绍说：“我们整合的几家公司都有系统集成业务，但合作的上游厂商不同。比如，北大青鸟与思科合作，杭州源合与H3C合作，思科和H3C是竞争对手。整合之后，北明软件要同时与两家有竞争关系的上游厂商合作，这很容易产生冲突。最后的解决方式是划分地域，一部分地域做思科，一部分地域做H3C，并与上游厂商充分沟通，得到厂商的理解。”
对组织机构整合和业务整合，何长青积累了多年的经验，“业务整合最大的难题是业务线的重合，如果业务线重合，就会有怎么分、以谁为主的问题。如果原来两家公司做的产品、解决方案差不多，就有可能要放弃一个，以另一个为主。或者整合一下，吸收双方的优点，形成新的解决方案。在北明软件整合的过程里，原来几家公司都做电子政务，那就以原来一家的解决方案为主，另外的就放弃了。”
整合不是一味地做加法，在业务整合的过程里，恰到好处的减法也是必不可少的。
规避最大的风险——人才流失
“软件和集成企业的整合，最大的风险在于人。”何长青指出，“因为这个行业的收购买的不是公司，也不是业务，其实买的就是人，也就是人心。如果在人心这个环节上出了问题，就什么都谈不上了。在软件和集成企业的整合过程中，人的因素最为重要。因为，它不同于传统的制造业，有一些人带不走的东西。但在IT服务行业，人可以带走一切。”
为规避骨干员工流失的风险，北明软件建立了为大家认可的股权分配机制，没有绝对控股的大股东，而是将股权分散在管理层，同时，技术骨干和销售骨干也都持有股份。并且，北明软件还建立了持续的激励措施，这使得整合之后骨干员工相对稳定，在一定程度上保证了整合的顺利进行。
此外，为了防止企业并购之后人才流失给企业带来损失，在知识管理方面也要提前做好准备，及早建立档案管理和技术文档管理，避免出现人走了业务和核心技术也被带走的情况，做到“人走了，业务不走”，这也是非常重要的。
“整合就是要达到1 1>2的效果；但如果仅仅是1 1=2，这样的整合不做也罢。”何长青的态度清晰明确，“北明软件的整合和并购都是在全国范围内进行的，比如，过去一家企业的能力只能将产品和服务在华南销售，整合之后就可以扩大销售范围到华北和华东，这样才能做到1 1>2。但是要真正做到1 1>2，必须将整合的风险防范于未然。也恰恰是这样，北明软件的业务才得以在两年时间内快速增长。”
冠军档案
成立时间：1998年
公司定位：是一家面向多行业的全国性综合IT信息技术服务提供商。
员工人数：1000
注册资本：6625万元
公司优势领域：金融、能源、电力、政府、企业等
历时两年，“北明软件2011年的合同额已经达到18亿元，2012年的合同额将超过20亿元。”北明软件董事会秘书何长青介绍说。从业务发展的角度来看，北明软件已经克服了整合当中的重重阻碍，取得了1 1 1 1 1 1>6的效果。并且，在6家公司或团队整合之后，北明软件的整合步伐并没有停止，对新的企业的收购还在进行。
灵活的整合方式
整合从来都是一把双刃剑。整合成功会如虎添翼，整合不好甚至会拖垮原有业务。为了规避整合带来的风险，北明软件采取了灵活和循序渐进的整合方式。
在整合过程里，北明软件将原来的北大青鸟、北大明天、杭州源合、武汉网软的组织结构完全打散，进行了业务和人力资源的整合。对另外两家公司上海艾融、珠海震兴则未进行彻底整合，他们还保持着相对的独立性。以往业内同类企业就曾有过收购之后整合过于激进而导致失败的教训，北明软件吸取其他公司的教训，让整合循序渐进地进行。
“将6家公司重组的难度非常大，但是北明解决得非常好，应该说运作得很成功。”何长青不无自豪地说，“原本也想过用同样的方式整合上海艾融和珠海震兴，但是发现不行，过于激进会适得其反，于是就还让这两家公司作为子公司独立运行。4家公司整合得相对容易，原因是这几家公司的业务比较接近，主要是做系统集成，业务集中在电力、金融、政府等行业。上海艾融和珠海震兴的业务相对独立，其产品形态是软件，与系统集成的销售行为、做事方法有很大不同。艾融的管理体系也已经很清晰，这时候把它整合进来，再套上北明的管理体系，就显得不伦不类，还不如让其自身先发展，只不过在市场层面，大家彼此照应。整合的进度不要过于急迫，不应该以控制为第一目的，而应该把业务发展放在第一位。合并了之后，到底采用什么样的管理体制，是彻底融合，还是独立运作，应该以市场、以业务为重，看哪种方式对业务发展更有利。”
在第一步整合了6家公司之后，北明软件后续的收购更加稳健——先联盟、后收购，这种方式看起来更像是试婚。北明软件先并购目标企业很少量的股权，使两家公司在一起磨合一段时间后，双方确定了共同的发展目标，再进行大规模的股权置换。这种“试婚制度”让北明在全国的整合布局每一步都走得很稳。
克服业务整合的难题
以软件和集成为主的企业，业务整合的难点在哪里？何长青介绍说：“我们整合的几家公司都有系统集成业务，但合作的上游厂商不同。比如，北大青鸟与思科合作，杭州源合与H3C合作，思科和H3C是竞争对手。整合之后，北明软件要同时与两家有竞争关系的上游厂商合作，这很容易产生冲突。最后的解决方式是划分地域，一部分地域做思科，一部分地域做H3C，并与上游厂商充分沟通，得到厂商的理解。”
对组织机构整合和业务整合，何长青积累了多年的经验，“业务整合最大的难题是业务线的重合，如果业务线重合，就会有怎么分、以谁为主的问题。如果原来两家公司做的产品、解决方案差不多，就有可能要放弃一个，以另一个为主。或者整合一下，吸收双方的优点，形成新的解决方案。在北明软件整合的过程里，原来几家公司都做电子政务，那就以原来一家的解决方案为主，另外的就放弃了。”
整合不是一味地做加法，在业务整合的过程里，恰到好处的减法也是必不可少的。
规避最大的风险——人才流失
“软件和集成企业的整合，最大的风险在于人。”何长青指出，“因为这个行业的收购买的不是公司，也不是业务，其实买的就是人，也就是人心。如果在人心这个环节上出了问题，就什么都谈不上了。在软件和集成企业的整合过程中，人的因素最为重要。因为，它不同于传统的制造业，有一些人带不走的东西。但在IT服务行业，人可以带走一切。”
为规避骨干员工流失的风险，北明软件建立了为大家认可的股权分配机制，没有绝对控股的大股东，而是将股权分散在管理层，同时，技术骨干和销售骨干也都持有股份。并且，北明软件还建立了持续的激励措施，这使得整合之后骨干员工相对稳定，在一定程度上保证了整合的顺利进行。
此外，为了防止企业并购之后人才流失给企业带来损失，在知识管理方面也要提前做好准备，及早建立档案管理和技术文档管理，避免出现人走了业务和核心技术也被带走的情况，做到“人走了，业务不走”，这也是非常重要的。
“整合就是要达到1 1>2的效果；但如果仅仅是1 1=2，这样的整合不做也罢。”何长青的态度清晰明确，“北明软件的整合和并购都是在全国范围内进行的，比如，过去一家企业的能力只能将产品和服务在华南销售，整合之后就可以扩大销售范围到华北和华东，这样才能做到1 1>2。但是要真正做到1 1>2，必须将整合的风险防范于未然。也恰恰是这样，北明软件的业务才得以在两年时间内快速增长。”
冠军档案
成立时间：1998年
公司定位：是一家面向多行业的全国性综合IT信息技术服务提供商。
员工人数：1000
注册资本：6625万元
公司优势领域：金融、能源、电力、政府、企业等