如果说，有一项职能代表着人才管理的关键环节，我认为那就是继任计划。继任计划，是指在领导梯队中培养各级高绩效人员，以保证每个领导层级在现在和将来都拥有足够的高绩效者，从而确保公司基业长青。
　　针对所执行的继任计划流程，人们遇到越来越多难以答复的问题。这些问题的核心是，期望通过精心构建的继任战略，来解决高管团队中的任何意外空缺。
　　如何制订明确的继任计划战略不在本文的讨论范围之内，尽管如此，我仍想就成功选用继任者提出六条建议。这些建议有助于把继任计划流程提升到一个新的水平。

第一步——着眼于未来

　　继任计划有点像飞碟射击，如果你想要击中目标，就必须提前瞄准目标即将到达的位置。考虑一下你们公司首席信息官这个职位的继任者人选。我猜测，你们会需要三到五年的时间来培养合适的继任者，除非你们已经在考虑替补人选事宜。替补人选是指，在某个职位出现突发或意外空缺的情况下，可以代履其职的人。因此，我提出的问题是，五年后，你是否希望也会面临和当今一样的信息技术挑战？言外之意——如果你严格按照企业当前的领导力要求来做出继任者决策，你的想法就会过时。
　　因此，我总是鼓励高管团队在执行继任计划之前要先进行一次组织审查。在这种审查中，要求团队成员阐明，根据他们的预测，在两到五年的时间内，业务挑战会遇到哪些最关键的变化。
　　团队组织审查的第二阶段涉及一项坦诚的讨论，讨论这些变化可能会给他们当前的组织结构带来怎样的影响，例如组织职能将从国内转向国际，或者预计组织职能将在未来几年内急剧扩展。
　　接下来，我将组织一次高管团队会议，讨论这些更加广泛的预期变化将如何改变关键职位的能力要求和经验要求。
　　这种迭代方法会带来有价值的意外收获：它能够为公司的总裁们提供一个观察窗口，让他们了解高级管理人员的战略思维能力。

第二步——注重关键职位

　　很多情况下，年度继任计划进程变成了日复一日的纸上谈兵，各企业都在努力为其领导班子中每一个可能空出的职位确定继任者。既然并非所有职位一开始设置时都是同等重要的，那么何不尝试另一种方法——运用20/80原则呢？首先，要确定公司的关键职位。这些职位是你认为对公司获得成功至关重要的组织决策层职位，对于大多数企业来说，是指副总裁或高级副总裁及以上职位，占企业管理职位的20%。我指的是，那些突然出现空缺会让你夜不能寐的职位。将这些职位用红色标志突显出来，并将团队80%的讨论时间集中在为这些关键职位寻找最佳继任者上。

第三步——反问于自身

　　拉姆·查兰认为，领导者的每一次晋升，都需要在领导技能、时间管理和工作理念三个方面实现转型。领导技能，指的是管理者胜任新职务所需要的新能力；时间管理，指的是管理者需要重新配置时间资源，决定如何高效工作；工作理念，指的是管理者需要更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点。

　　管理者的领导技能总的来说包括以下几项：制订计划、工作设计、人员选拔、授权、绩效监督、教练辅导与反馈、绩效评估、奖励与激励、沟通与营造工作氛围、为部门发展建立良好的关系、获取资源。在上述技能中，部门总监需要选拔和培养有能力的一线经理，让一线经理对管理工作负责，在各部门配置各种资源，有效协调部门工作。这四种领导技能，对于总监岗位至关重要。而一名成熟的事业部副总经理，最重要的领导技能是要有战略思维、胸怀全局。到了事业部总经理，则要学会从战略方向、人员能力、组织能力三个方面着手，制订工作计划和行动，处理复杂性的工作。
　　在继任问题上，企业通常会把领导者分为低潜力、中潜力、高潜力三类。然而，我们所说的“高潜力”到底是什么意思呢？是不是指高潜力战略规划副总裁，结果有可能成为首席财务官的合格继任者？或者，是不是说这位领导者在其他关键的高级职位上也可以表现出色，比如，完美地胜任高级运营副总裁等职位？
　　正因为如此，我主张使用两个级别的高潜力评级，我称之为“职能内高潜力”和“跨职能高潜力”。

第四步——创建测试重点

　　除了上述步骤来促进继任计划的实施外，在确定继任者人选时，把风险和猜测排除在外是有意义的。因此，每次有高层领导说，“约翰从来没有做过某某领域的工作，但我对他的能力完全有信心”，我往往会顶回去。我的回答是：“在接下来的几个月里，我们何不创建一个测试重点，能够让你和高管团队的其他成员在有限的范围内看到其本人在这一领域的做法，看看他到底做得怎么样？”
　　我的意图不是要把继任者人选推向非上即下的境地，而是要在组织内公示和讨论一些标准，用“潜能-绩效”组合矩阵，在尚未评估的工作要求方面为这些人选提供一条可行的评估途径。此外，这样的测試重点也为继任者人选创造了很好的辅导机会。

第五步——让多个评估者参与

　　有很多企业经常会遭遇人才危机，而在通用电气一百多年的发展历程中，有9位CEO是自己内部培养出来的，甚至可以说，领导梯队建设是这家企业基业长青的全部秘密。
　　一些组织仍在使用老式的“明显继任”模式，即领导人对继任者提名拥有完全的自主权。然而这往往意味着，提名人倾向于选择那些外表和行为都和他们相似的人。此外，这种方法也无法让我们从整个企业的领导者群体中获得最佳人选。因此我建议，除了继任者人选的顶头上司之外，至少还要得到四位其他高层领导的多方面评价。通常情况下，这些领导看到的方面是继任者人选的上司所忽略的，比如，继任者人选如何跨越组织障碍进行管理，或者他们如何有效地向高管团队展示自己。

第六步——进行跳级继任者评审

　　在挑选继任者的时候，平庸的“稳健型”领导能做出很好的人才调用决策吗？我个人认为，不能。因此，在进行继任计划之前，我鼓励高管团队给所有“稳健但不卓越”的领导者贴上红标。在这种情况下，我强烈建议继任者提名过程由二级主管来参与，而不是让现任主管来参与。
　　这似乎很苛刻，然而不可置否的事实是，只有当你信任那些参与提名过程的领导者做出的判断时，继任计划过程才会有效。通过这个过程还能够发现那些杰出的继任者人选，他们可能会受益于自己上司以外的领导所提供的指导。
　　想在你的人才管理职能部门开启一些有趣的对话吗？请将我的观点分享给你的同事，看看讨论的结果会怎样。

TIPS 继任计划需绕过三个坑

　　第一个坑，处理低层级的事情
　　即CEO干总经理的活儿，总经理干总监的活儿，总监干主管的活儿，主管干基层员工的活儿，基层员工只好替CEO代言：“我们公司的管理和战略有问题。”
　　刚刚得到晋升的管理者，往往会延续上一个层级的行事方式，一方面忽略了更应该关注的事情；另一方面与下属竞争，导致下属没有成长空间。
　　与此相关联的还有一个现象，即拔苗助长，把士兵当排长用，把排长当连长用，把连长当团长用，这类现象在高成长企业中比比皆是。
　　第二个坑，选错人才
　　为了避免选错人才，需要记住两点：一是相邻两个层级的总体要求可能相近，但在具体的领导技能、时间管理能力和工作理念方面则显示出重大的差别；二是在一个层级作出成绩不应成为选择某人担任更高层级职务的主要原因。
　　第三个坑，机械照搬
　　每个公司都有自己的特性，可能至少有一个领导力阶段与众不同。公司规模不同，发展阶段不同，都决定了不同公司有着不同特点的领导梯队。一个小公司逐渐成长时，也会产生不同的管理层级。领导梯队建设需要逐步展开，从而保持与公司的规模相吻合。
　　文章来源于美国《Training》杂志，由美国《Training》杂志中国唯一合作伙伴Leadin Group独家供稿。