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与“食品安全”话题一样成为5月16日至18日举行的第九届中国（漯河）食品博览会焦点的，还有总部设在漯河的中国食品“大鳄”双汇集团，及其掌门人——“中国第一屠夫长”万隆。
此前身陷“瘦肉精”事件漩涡的双汇集团决心借助食博会机遇，重振市场信心，向公众交出一份满意的食品安全“答卷”。
“敢面对、敢担当”
在食博会上，除了高调布展外，向来低调的双汇集团董事长万隆也现身展区，向与会官员、嘉宾和消费者“推销”双汇产品，并强调“严把关，让消费者放心”。事实上，在济源“瘦肉精”事件曝光后，万隆和双汇人就在第一时间果断地采取了整改措施，即改“瘦肉精”抽检为在线头头检验。
落实这一措施，双汇集团每年将增加3亿元的“瘦肉精”检测费，但却能大大提升消费者的信心，重塑企业的品牌形象。
5月15日上午，食博会开幕前一天，中共河南省委书记、省人大常委会主任卢展工在双汇集团调研时强调，民以食为天、食以安为先、安以质为本、质以诚为根。同时，他充分肯定了双汇集团对“瘦肉精”事件的应对和整改工作。他表示，双汇集团在应对和整改过程中的把握和处理是比较好的。好就好在不推诿、不埋怨、不气馁；好就好在敢面对、敢揭短、敢担当。
今年71岁的万隆，在双汇已经长达43年。43年，双汇从一家资不抵债、濒临倒闭的国营小厂，成长为年销售额超500亿元的企业集团、中国最大的肉类供应商，肉类产量进入世界行业三强。万隆，也从一名普通的办公室办事员，走到了双汇集团董事长的位置。
就在双汇全力冲刺千亿元目标时，突如其来的“瘦肉精”事件，给了企业致命一击。面对危机，身为掌门人的万隆竭尽全力，试图拉回因“瘦肉精”事件而滑向深渊的双汇。
3月15日，济源双汇“瘦肉精”事件曝光后，万隆立即召集集团中高层，集体学习食品安全法。他让工作人员把相关的法律法规，用幻灯片形式一张张播放，从早到晚，持续一周左右。他也一直在看，一遍遍看。“后来，因为要恢复市场，很多负责人要奔赴各地，这种集体闭关式学习才暂停。”一位双汇集团内部人士告诉记者。
同时，双汇集团迅速开展了“2011·消费者走进双汇”大型体验营销活动，首批组织300余名消费者走进企业生产车间，以期通过公开透明、零距离感受为消费者“释惑解疑”。据悉，今后双汇集团每年都会邀请数万名消费者参观其生产车间。
“我们要让消费者、媒体看看，我们究竟是怎么干的，我们值得不值得你放心？”万隆相信：“只要自己不做坏事，什么都不用怕”。
从经销商大会开始，一直在媒体面前保持缄默的万隆及双汇，开始邀请门外蹲守的记者入场旁听，在“万人大会”上专门设媒体问答一项，也是万隆提议的。双汇内部曾有人提议将媒体问答会单独转移到一个会场进行，但万隆否决了这个提议。
会上，万隆至少3次向消费者道歉，并将每年的“3·15”定为双汇的食品安全日。不仅如此，双汇还实施了生猪屠宰逐头检测制度，向消费者承诺“不安全的原料不供应，不安全的原料不使用，不安全的产品不出厂，不安全的产品不销售”。
为确保产品质量安全，双汇集团不惜花费巨资，从美国引进了可对瘦肉精、食品添加剂、防腐剂、着色剂、三聚氰胺、苏丹红等进行有效检测的设备，使双汇成为目前国内唯一一家拥有这一检测设备的企业。
此外，双汇集团还主动引入了第三方检测机构，公开、透明、积极、主动地接受监督。目前，双汇集团已与产品安全第三方检测机构——中国检验认证集团签订食品安全长期战略合作协议，以期走出一条全新的食品安全监督管理模式，确保消费者的安全与健康。
自信，源于领先
“我们不会成为下一个三鹿！”万隆的自信，源于一直在同行业中的遥遥领先，源于企业一直坚守的生存法则：引进先进的技术、设备改造传统产业和围绕肉类做文章。
出国考察，是万隆每年工作的一项重要内容。熟悉他的人都知道，他的考察，不是旅游观光，而是一个接一个地跑工厂。哪个国家有肉制品工业，他就去哪个国家。十几年下来，全球的肉制品企业他基本跑了个遍。
从2001年开始，在万隆主导下，双汇先后从10多个国家引进了4000多台（套）先进生产设备、技术，从屠宰到肉制品加工设备，包括国内第一家引入冷鲜肉屠宰线。万隆很喜欢讲的一个故事就是，世界肉类协会秘书长来双汇参观后说，以后中国朋友要参观肉类工业不用出国了，世界上有的肉类企业设备，双汇都有。
先进的技术、设备造就竞争优势，万隆一直自傲于双汇在设备上的先进性：“好设备辅以先进技术，造就过硬产品；好设备配以有效管理，降低生产成本；好设备加之资金支持，实现规模生产。那还有什么可以超越的?”
“‘老万’的文化程度不高，但‘与时俱进’这个词用在他身上再贴切不过。他的思想观念不同于一般国内企业老板，他致力于企业与国际的接轨。”漯河市一位政府官员评价说。
不搞多元化，只做与肉类相关的产业，是万隆在发展双汇中始终坚守的另一个铁律。
曾有一些双汇高管建议投资高速公路、高新电子和房地产等产业，但都遭到了万隆的否决。与同行业的雨润食品的多元化相比，双汇始终坚守主业，贯彻万隆的原则，“把这个行业做大、做专、做精、做强，做到别人不敢碰”。
1984～2000年，万隆对扩大双汇产能的心无旁骛，令双汇避开了上个世纪90年代实体企业遭遇的多元化陷阱，并奠定了其行业领先地位。
先进的设备和对肉类主产业的专注，使双汇集团保持了持续健康、快速的发展。
而实际上，健康的发展体制对双汇的影响深远。济源“瘦肉精”事件后，双汇能够尽快走出阴影，一个重要的原因，是其健康的体制在关键时刻发挥了作用。
一排排地停放在双汇集团厂区附近的大型货车，显示了业务量的明显恢复。一个更为提振双汇集团市场信心的消息是：6月2日，济源双汇食品有限公司正式复工生产。
据双汇发展最新公告称，3月15日以来，济源双汇一直进行停产整顿，对采购、生产、销售、技术等各个环节进行全面检查和完善，目前已经具备了开工复产的条件。截止到6月2日济源工厂复产，按照万隆的说法，双汇集团目前的销售已经恢复到了八成。
保“安全”，进军全产业链
食品质量检测只是保障食品安全的基础性措施。要从根源上杜绝食品安全隐患，还需要健全产业链。对此，万隆显然有深刻的认识，从双汇集团开始进军全产业链可见一斑。
“农村是企业的第一生产车间。”万隆在接受本刊记者采访时的一句话，实际上道出了我国食品加工产业链上的一个重要环节，而这也正是导致此次双汇危机的一个重要因素。
对“瘦肉精”的检测，其制约因素不仅体现在成本上，也和食品加工产业链上下游的整体成熟度有关。
根据我国现有法律法规，在生猪检测方面，对“瘦肉精”的控制主要集中在产业链的前端，也就是说在生猪养殖、出栏环节。一方面，据调查流入国内的“瘦肉精”种类多达十几种，而国内生猪检测手段相对落后；另一方面，国家对“瘦肉精”的检测执行的是抽检制度，“每年中国出栏的生猪有6亿头左右，全部进行‘瘦肉精’测试是根本不可能的，需要耗费大量的人力、物力，所以只能采取抽查的办法。”按行业规则，如果100头猪里检测出一头含“瘦肉精”，就把那一头猪处理掉——这就意味着，只要是抽检，在概率上始终存在含有“瘦肉精”的生猪进入屠宰厂的风险。
双汇的优势集中在先进的屠宰工艺及设备，其高温制品被视为“现金牛业务”，销售网络遍及全国，在国内“一骑绝尘”，但双汇对上游原材料的控制却比较松散。这和双汇及我国养猪业的发展现状密不可分。
由于企业生产、发展需求，为满足原料供应，双汇不得不采用部分农村散户提供的生产原料，这无疑增加了市场风险和食品安全风险。
其实，上游短板早有预警。2007年，国内生猪疫情频发、饲料涨价，导致猪价高、猪源少，国内肉类行业面临前所未有的困境。2007年上半年，双汇发展营业收入同比涨幅超过35%，但毛利率却同比下降了3.41%，主要就是因为上游成本加大。
万隆显然也意识到了产业链上游的重要性，从2000年起，双汇就开始自建猪场，从培育种猪开始健全上游产业链。
“养猪业是低毛利产业。双汇本是工业企业，现在是迫于无奈才向上游走。”某业内人士称，肉类加工产品属于快速消费品，现金流好、周转快、资金效率高。而养猪业属重资产产业，又易受疫情影响，由于环评等问题，平原地区通常很难建大型养猪场，员工队伍也不易建设。
“大资本养猪不一定合适。而同外界协同，就有许多控制点，总回避不了农民这个环节，研究与农民合作的模式是非常必要的。”上述人士分析表示。
双汇危机出现后，万隆下决心把好入口关，强化源头控制，原辅料进厂批批检查，在原辅料采购、生猪采购方面加强监管，与供应商签订生猪交售承诺书、质量安全承诺书，决不让一头“问题猪”和一批“问题原料”流入双汇。
沉痛的教训，也让万隆和双汇决定进军全产业链，在产业链上游投入更多资本，为每年屠宰150万头的屠宰厂配套建设一个养猪场，将自养生猪比例由2%提高到30%，另有60%来自规模化养猪场，10%则由养猪合作社购进。而在此前，双汇每年所需的生猪有四分之一来自于农村散户。
本土企业的国际化梦想
“一个根植于本土的企业，屹立于世界之巅，超越了梦想！”5月3日，“十一五”漯河功勋企业暨功勋企业家颁奖典礼上，组委会专家们表达了对双汇集团的高度赞赏。
会上，双汇集团和万隆分别获得“十一五”漯河杰出功勋企业荣誉和杰出功勋企业家荣誉。在领奖发言时，万隆对多年来帮助、支持双汇集团的漯河市父老乡亲表达了由衷的感激之情。
据知情人士透露，万隆一直对生他、养他的漯河市怀有深厚的感情，特别重视漯河父老乡亲对他的支持。漯河市授予他的任何荣誉，他都会欣然接受，并且会挤时间参加颁奖典礼，而国家级、省级荣誉，他倒是尽可能地让给其他同事。
万隆有个多年不变的习惯，就是每天早上步行十几分钟到集团上班。其间，他可能绕道到生产车间或某家双汇的连锁店看看。到了晚上，这样的路线又反过来在他脚下重复一次。在早晚两次步行途中，万隆经常会偶遇一些双汇高管、员工，或者一些政府官员、普通市民，他和他们一边走，一边聊，了解双汇在发展中存在的问题及对策。
万隆在当地市民中颇有人缘，“他是个‘很家常’的人。”漯河市民这样评价他。“瘦肉精”事件的发生，更把漯河市民和双汇集团紧紧联系在一起。3月15日后，有一对漯河市的老夫妇，坚持让儿子联系双汇集团有关人员，想到工厂内看看，以表达支持之意。
双汇集团与漯河市在多年的发展中已形成某种共荣共损的契约关系，达到了某种平衡状态。
但随着双汇集团快速发展壮大，一些瓶颈问题也不期而至。万隆早就认识到企业发展的瓶颈至少出现在两处：内部的组织机构和人才的配备。“组织机构我们还是沿用过去100亿、200亿规模时的机构设置，现在从500亿到1000亿发展的话，如果组织机构不协调，人才配备不够，那就有问题了。”
从2007年开始，万隆尝试实行管理层竞争上岗、任期目标责任制、管理层淘汰退出机制等多项制度，并完成决策、执行、监督“三权分立”的组织创新。从而实现他对越做越大、越做越强的双汇集团拥有十足的“掌控力”，保证其平稳发展。
而人才的匮乏却让万隆颇感苦恼：“漯河是个内陆小城市，我们又是农业加工企业，很多高端人才不愿意来。”
更为尴尬的是，漯河市政府在2006年退出之时，设定了几道“防线”。转让合同规定，未来双汇位于漯河的总部不能变，纳税地不能变，而且，未来5年所规定的100亿元投资计划中，有不少于40%的要投向漯河当地。
为了遵守企业当初许下的诺言，对得起漯河的父老乡亲，同时实现企业顺利蜕变，走向国际化，万隆正在考虑双汇设立双总部的建议。“把融资、市场营销、品牌管理等都放到北京、上海去，这样就可以吸引优秀的人才进入”。
企业化危为机，实现新的跨越，万隆要考虑的事情还有很多，他确定了四大任务：一是解决内部管理问题，二是解决上下内控体系问题，三是解决市场体制问题，四是解决与媒体和投资者沟通的问题。
“从现在开始，我要用一年的时间，专门来干这些事情！”万隆说。
靠“杀猪卖肉”，万隆将双汇带上年销售500亿元的高峰，一路闯关，堪称奇迹。他倔强一生，与体制博弈，与资本过招，与行业陋习较量，与自己的年龄赛跑，总是成为最后的赢家。
历史上不乏劫后余生成就百年品牌的例证，万隆能否带领双汇挺过“食品安全”这一关，再一次成为大赢家，铸就一个百年民族品牌，颇值得期待。
此前身陷“瘦肉精”事件漩涡的双汇集团决心借助食博会机遇，重振市场信心，向公众交出一份满意的食品安全“答卷”。
“敢面对、敢担当”
在食博会上，除了高调布展外，向来低调的双汇集团董事长万隆也现身展区，向与会官员、嘉宾和消费者“推销”双汇产品，并强调“严把关，让消费者放心”。事实上，在济源“瘦肉精”事件曝光后，万隆和双汇人就在第一时间果断地采取了整改措施，即改“瘦肉精”抽检为在线头头检验。
落实这一措施，双汇集团每年将增加3亿元的“瘦肉精”检测费，但却能大大提升消费者的信心，重塑企业的品牌形象。
5月15日上午，食博会开幕前一天，中共河南省委书记、省人大常委会主任卢展工在双汇集团调研时强调，民以食为天、食以安为先、安以质为本、质以诚为根。同时，他充分肯定了双汇集团对“瘦肉精”事件的应对和整改工作。他表示，双汇集团在应对和整改过程中的把握和处理是比较好的。好就好在不推诿、不埋怨、不气馁；好就好在敢面对、敢揭短、敢担当。
今年71岁的万隆，在双汇已经长达43年。43年，双汇从一家资不抵债、濒临倒闭的国营小厂，成长为年销售额超500亿元的企业集团、中国最大的肉类供应商，肉类产量进入世界行业三强。万隆，也从一名普通的办公室办事员，走到了双汇集团董事长的位置。
就在双汇全力冲刺千亿元目标时，突如其来的“瘦肉精”事件，给了企业致命一击。面对危机，身为掌门人的万隆竭尽全力，试图拉回因“瘦肉精”事件而滑向深渊的双汇。
3月15日，济源双汇“瘦肉精”事件曝光后，万隆立即召集集团中高层，集体学习食品安全法。他让工作人员把相关的法律法规，用幻灯片形式一张张播放，从早到晚，持续一周左右。他也一直在看，一遍遍看。“后来，因为要恢复市场，很多负责人要奔赴各地，这种集体闭关式学习才暂停。”一位双汇集团内部人士告诉记者。
同时，双汇集团迅速开展了“2011·消费者走进双汇”大型体验营销活动，首批组织300余名消费者走进企业生产车间，以期通过公开透明、零距离感受为消费者“释惑解疑”。据悉，今后双汇集团每年都会邀请数万名消费者参观其生产车间。
“我们要让消费者、媒体看看，我们究竟是怎么干的，我们值得不值得你放心？”万隆相信：“只要自己不做坏事，什么都不用怕”。
从经销商大会开始，一直在媒体面前保持缄默的万隆及双汇，开始邀请门外蹲守的记者入场旁听，在“万人大会”上专门设媒体问答一项，也是万隆提议的。双汇内部曾有人提议将媒体问答会单独转移到一个会场进行，但万隆否决了这个提议。
会上，万隆至少3次向消费者道歉，并将每年的“3·15”定为双汇的食品安全日。不仅如此，双汇还实施了生猪屠宰逐头检测制度，向消费者承诺“不安全的原料不供应，不安全的原料不使用，不安全的产品不出厂，不安全的产品不销售”。
为确保产品质量安全，双汇集团不惜花费巨资，从美国引进了可对瘦肉精、食品添加剂、防腐剂、着色剂、三聚氰胺、苏丹红等进行有效检测的设备，使双汇成为目前国内唯一一家拥有这一检测设备的企业。
此外，双汇集团还主动引入了第三方检测机构，公开、透明、积极、主动地接受监督。目前，双汇集团已与产品安全第三方检测机构——中国检验认证集团签订食品安全长期战略合作协议，以期走出一条全新的食品安全监督管理模式，确保消费者的安全与健康。
自信，源于领先
“我们不会成为下一个三鹿！”万隆的自信，源于一直在同行业中的遥遥领先，源于企业一直坚守的生存法则：引进先进的技术、设备改造传统产业和围绕肉类做文章。
出国考察，是万隆每年工作的一项重要内容。熟悉他的人都知道，他的考察，不是旅游观光，而是一个接一个地跑工厂。哪个国家有肉制品工业，他就去哪个国家。十几年下来，全球的肉制品企业他基本跑了个遍。
从2001年开始，在万隆主导下，双汇先后从10多个国家引进了4000多台（套）先进生产设备、技术，从屠宰到肉制品加工设备，包括国内第一家引入冷鲜肉屠宰线。万隆很喜欢讲的一个故事就是，世界肉类协会秘书长来双汇参观后说，以后中国朋友要参观肉类工业不用出国了，世界上有的肉类企业设备，双汇都有。
先进的技术、设备造就竞争优势，万隆一直自傲于双汇在设备上的先进性：“好设备辅以先进技术，造就过硬产品；好设备配以有效管理，降低生产成本；好设备加之资金支持，实现规模生产。那还有什么可以超越的?”
“‘老万’的文化程度不高，但‘与时俱进’这个词用在他身上再贴切不过。他的思想观念不同于一般国内企业老板，他致力于企业与国际的接轨。”漯河市一位政府官员评价说。
不搞多元化，只做与肉类相关的产业，是万隆在发展双汇中始终坚守的另一个铁律。
曾有一些双汇高管建议投资高速公路、高新电子和房地产等产业，但都遭到了万隆的否决。与同行业的雨润食品的多元化相比，双汇始终坚守主业，贯彻万隆的原则，“把这个行业做大、做专、做精、做强，做到别人不敢碰”。
1984～2000年，万隆对扩大双汇产能的心无旁骛，令双汇避开了上个世纪90年代实体企业遭遇的多元化陷阱，并奠定了其行业领先地位。
先进的设备和对肉类主产业的专注，使双汇集团保持了持续健康、快速的发展。
而实际上，健康的发展体制对双汇的影响深远。济源“瘦肉精”事件后，双汇能够尽快走出阴影，一个重要的原因，是其健康的体制在关键时刻发挥了作用。
一排排地停放在双汇集团厂区附近的大型货车，显示了业务量的明显恢复。一个更为提振双汇集团市场信心的消息是：6月2日，济源双汇食品有限公司正式复工生产。
据双汇发展最新公告称，3月15日以来，济源双汇一直进行停产整顿，对采购、生产、销售、技术等各个环节进行全面检查和完善，目前已经具备了开工复产的条件。截止到6月2日济源工厂复产，按照万隆的说法，双汇集团目前的销售已经恢复到了八成。
保“安全”，进军全产业链
食品质量检测只是保障食品安全的基础性措施。要从根源上杜绝食品安全隐患，还需要健全产业链。对此，万隆显然有深刻的认识，从双汇集团开始进军全产业链可见一斑。
“农村是企业的第一生产车间。”万隆在接受本刊记者采访时的一句话，实际上道出了我国食品加工产业链上的一个重要环节，而这也正是导致此次双汇危机的一个重要因素。
对“瘦肉精”的检测，其制约因素不仅体现在成本上，也和食品加工产业链上下游的整体成熟度有关。
根据我国现有法律法规，在生猪检测方面，对“瘦肉精”的控制主要集中在产业链的前端，也就是说在生猪养殖、出栏环节。一方面，据调查流入国内的“瘦肉精”种类多达十几种，而国内生猪检测手段相对落后；另一方面，国家对“瘦肉精”的检测执行的是抽检制度，“每年中国出栏的生猪有6亿头左右，全部进行‘瘦肉精’测试是根本不可能的，需要耗费大量的人力、物力，所以只能采取抽查的办法。”按行业规则，如果100头猪里检测出一头含“瘦肉精”，就把那一头猪处理掉——这就意味着，只要是抽检，在概率上始终存在含有“瘦肉精”的生猪进入屠宰厂的风险。
双汇的优势集中在先进的屠宰工艺及设备，其高温制品被视为“现金牛业务”，销售网络遍及全国，在国内“一骑绝尘”，但双汇对上游原材料的控制却比较松散。这和双汇及我国养猪业的发展现状密不可分。
由于企业生产、发展需求，为满足原料供应，双汇不得不采用部分农村散户提供的生产原料，这无疑增加了市场风险和食品安全风险。
其实，上游短板早有预警。2007年，国内生猪疫情频发、饲料涨价，导致猪价高、猪源少，国内肉类行业面临前所未有的困境。2007年上半年，双汇发展营业收入同比涨幅超过35%，但毛利率却同比下降了3.41%，主要就是因为上游成本加大。
万隆显然也意识到了产业链上游的重要性，从2000年起，双汇就开始自建猪场，从培育种猪开始健全上游产业链。
“养猪业是低毛利产业。双汇本是工业企业，现在是迫于无奈才向上游走。”某业内人士称，肉类加工产品属于快速消费品，现金流好、周转快、资金效率高。而养猪业属重资产产业，又易受疫情影响，由于环评等问题，平原地区通常很难建大型养猪场，员工队伍也不易建设。
“大资本养猪不一定合适。而同外界协同，就有许多控制点，总回避不了农民这个环节，研究与农民合作的模式是非常必要的。”上述人士分析表示。
双汇危机出现后，万隆下决心把好入口关，强化源头控制，原辅料进厂批批检查，在原辅料采购、生猪采购方面加强监管，与供应商签订生猪交售承诺书、质量安全承诺书，决不让一头“问题猪”和一批“问题原料”流入双汇。
沉痛的教训，也让万隆和双汇决定进军全产业链，在产业链上游投入更多资本，为每年屠宰150万头的屠宰厂配套建设一个养猪场，将自养生猪比例由2%提高到30%，另有60%来自规模化养猪场，10%则由养猪合作社购进。而在此前，双汇每年所需的生猪有四分之一来自于农村散户。
本土企业的国际化梦想
“一个根植于本土的企业，屹立于世界之巅，超越了梦想！”5月3日，“十一五”漯河功勋企业暨功勋企业家颁奖典礼上，组委会专家们表达了对双汇集团的高度赞赏。
会上，双汇集团和万隆分别获得“十一五”漯河杰出功勋企业荣誉和杰出功勋企业家荣誉。在领奖发言时，万隆对多年来帮助、支持双汇集团的漯河市父老乡亲表达了由衷的感激之情。
据知情人士透露，万隆一直对生他、养他的漯河市怀有深厚的感情，特别重视漯河父老乡亲对他的支持。漯河市授予他的任何荣誉，他都会欣然接受，并且会挤时间参加颁奖典礼，而国家级、省级荣誉，他倒是尽可能地让给其他同事。
万隆有个多年不变的习惯，就是每天早上步行十几分钟到集团上班。其间，他可能绕道到生产车间或某家双汇的连锁店看看。到了晚上，这样的路线又反过来在他脚下重复一次。在早晚两次步行途中，万隆经常会偶遇一些双汇高管、员工，或者一些政府官员、普通市民，他和他们一边走，一边聊，了解双汇在发展中存在的问题及对策。
万隆在当地市民中颇有人缘，“他是个‘很家常’的人。”漯河市民这样评价他。“瘦肉精”事件的发生，更把漯河市民和双汇集团紧紧联系在一起。3月15日后，有一对漯河市的老夫妇，坚持让儿子联系双汇集团有关人员，想到工厂内看看，以表达支持之意。
双汇集团与漯河市在多年的发展中已形成某种共荣共损的契约关系，达到了某种平衡状态。
但随着双汇集团快速发展壮大，一些瓶颈问题也不期而至。万隆早就认识到企业发展的瓶颈至少出现在两处：内部的组织机构和人才的配备。“组织机构我们还是沿用过去100亿、200亿规模时的机构设置，现在从500亿到1000亿发展的话，如果组织机构不协调，人才配备不够，那就有问题了。”
从2007年开始，万隆尝试实行管理层竞争上岗、任期目标责任制、管理层淘汰退出机制等多项制度，并完成决策、执行、监督“三权分立”的组织创新。从而实现他对越做越大、越做越强的双汇集团拥有十足的“掌控力”，保证其平稳发展。
而人才的匮乏却让万隆颇感苦恼：“漯河是个内陆小城市，我们又是农业加工企业，很多高端人才不愿意来。”
更为尴尬的是，漯河市政府在2006年退出之时，设定了几道“防线”。转让合同规定，未来双汇位于漯河的总部不能变，纳税地不能变，而且，未来5年所规定的100亿元投资计划中，有不少于40%的要投向漯河当地。
为了遵守企业当初许下的诺言，对得起漯河的父老乡亲，同时实现企业顺利蜕变，走向国际化，万隆正在考虑双汇设立双总部的建议。“把融资、市场营销、品牌管理等都放到北京、上海去，这样就可以吸引优秀的人才进入”。
企业化危为机，实现新的跨越，万隆要考虑的事情还有很多，他确定了四大任务：一是解决内部管理问题，二是解决上下内控体系问题，三是解决市场体制问题，四是解决与媒体和投资者沟通的问题。
“从现在开始，我要用一年的时间，专门来干这些事情！”万隆说。
靠“杀猪卖肉”，万隆将双汇带上年销售500亿元的高峰，一路闯关，堪称奇迹。他倔强一生，与体制博弈，与资本过招，与行业陋习较量，与自己的年龄赛跑，总是成为最后的赢家。
历史上不乏劫后余生成就百年品牌的例证，万隆能否带领双汇挺过“食品安全”这一关，再一次成为大赢家，铸就一个百年民族品牌，颇值得期待。