一年多前，华谊兄弟总裁王中军先生在“东湖论坛”上这样回顾其十年创业历程：十年前，王中军在美国纽约州立大学留学，一名不文。他利用课余时间拼命去送外卖，每天工作超过16个小时。当华谊兄弟频频推出《手机》、《天下无贼》、《功夫》等为人津津乐道的贺岁大片时，王中军却得意地说：我每天只管8个人，即华谊兄弟传媒集团几家公司的总裁；每天只工作3个小时，而且是看各种各样的报纸；从来不看管理类书籍，而是很有闲情逸致地参加各种各样的企业家论坛，从中“听”到一两个好点子……
　　无独有偶，在第一个五年计划结束，第二个五年计划开局之际，神州数码再度上演当年柳传志分拆联想的大手笔——郭为把神州数码分拆成了四个虚拟子公司，并宣告：郭为和林扬从此坐到副驾驶上去。
　　这是两个“隔行不隔理”的案例，它让我们联想到我们的祖先——老子，他的《道德经》崇尚“处无为之事，行不言之教，万物作焉而不为始”，标榜“为无为，则无不治”的管理思想。
　　如今，郭为和林扬坐到了副驾驶。前五年的“司机”，转变为下个五年的“陪练”，两位老总能否真正践行“处无为之事，行不言之教”？能否在神州数码实现“为无为，则无不治”之目标？这要看“陪练”能否信守以下三个承诺。
　　充分放权。过去的五年，郭为闯过了三关——感情关、战略关、管理关。下一个五年，郭为扣响了发令枪：充分下放财务权力和人事权力，并着手对虚拟子公司进行股改。
　　作为“陪练”，把屁股移到副驾驶位置上，是必要的，也是形式上的。如果在行驶的过程中，“陪练”一味把持方向盘，甚至过多地去抢方向盘，其后果比自己驾驶还危险。况且，充分放权不仅仅是管理制度的问题，而是企业文化的问题。制度规范是对“恶”的惩治，是不信任的产物，而不是对问题的积极引导。制度只能束缚人的创造潜能，而只有文化才能激发人的创新潜意识。郭为把神州数码分拆为四大虚拟子公司，只是完成了充分放权的制度建设；提出了成长源于创新，创新引领IT服务的愿景，只是明确了前进的目标。是否信守充分放权的承诺，是否实现真正的充分放权，关键是建立充分放权的企业文化。
　　与其不争。在企业管理的实践中，“争”是中国企业管理中不争的事实。基层员工之间争利益，中层干部之间争名声，甚至高层之间争地位，这是中国企业不能回避的管理问题。作为“陪练”，不是去消灭这些管理问题，更不能回避这些问题，而是以正确的态度对待问题和以正确的方法解决问题。
　　在中国IT服务市场远没有成熟，市场竞争的压力、业务拓展的艰巨，必然带来企业系统内部各子系统的竞争。内部子系统的竞争从业务层面不断延伸到利益层面，进而是地位和声望的竞争。面对这些“纷争”，“陪练”首先要做到“与其不争”，“以其不争，故天下莫能与之争”（引自《道德经》）；其次是及时将“纷争”的力量引导到IT服务市场的创新之上，把子系统的注意力转移到客户和市场。
　　再造明星。充分调动人民群众的积极性，把神州数码打造成一个中国最受公众喜爱的品牌之一，塑造最佳雇主和企业公民的形象——这是郭为给自己定下的“陪练”目标。
　　实现这个目标，“陪练”必须给予员工休养生息的时间，并为员工营造乐趣。在IT服务的创新过程中，“陪练”不是把自己打造成明星，而是去创造明星，给予四大子公司成就明星的机会。面对媒体，面对客户，面对成绩，面对荣耀，“陪练”必须有开放的心态，给员工说话和表现的机会。
　　在新的五年里，如果郭为只管4个人，每天只工作3个小时，四大虚拟子公司明星辈出，那么，这个“陪练”就是优秀的。