论文部分内容阅读
中国民航信息股份有限公司运行部副总经理沈强最近有些困惑，公司的业务交易量在以每年大于20%的速度快速增长，支撑业务运行的IT系统越来越复杂，IT服务管理的复杂度也越来越高，IT系统却还是有点跟不上业务快速发展的步伐。而为了支撑业务的稳定运行，对IT系统的配置管理等IT服务管理工作也需要做得越来越细，怎么办呢？沈总决定给自己充充电，参加惠普4月6日～10日在成都举办的《ISO20000标准与实施》高级研修班，听听IT服务管理专家的高见。
使IT成为企业的一项业务
20年前，企业在没有IT系统的情况下，业务照样顺畅运转；现在，IT系统已经深深地嵌入到业务中，如果没有IT支撑，业务的运转就会非常困难。惠普澳大利亚有限公司的解决方案经理西蒙·罗勒是此次研修班的讲师之一，负责惠普在亚太、日本的IT服务管理业务。西蒙·罗勒重点关注中国、韩国和罗马尼亚等高成长地区，与各国企业的CEO、CIO等高层广泛沟通，来帮助企业提高IT服务管理和IT治理水平。西蒙见了很多的CEO、CFO和CIO，发现他们由于各自视角不同，对IT系统有着截然不同的认识。
CFO看重IT系统的成本、投资和回报，认为IT系统运营的风险很高，是一个包袱，成本投入很大，回报却比较小或不明显，也不能很好地支撑业务。CEO，特别是在中国这样的快速发展国家的企业CEO，着眼于业务增长点，认为IT发展太慢，跟不上业务快速发展的速度，难以支撑业务的快速发展。而CIO们觉得非常冤，认为IT系统已经帮了业务大忙，做得也非常好，却找不到共同语言让CEO和CFO认可自己的工作。
西蒙建议CIO应该跟CEO谈业务、客户，跟CFO谈投资回报率、成本管理，拿出一些可量化的数据来跟CFO沟通。虽然这样对CIO而言有些困难，因为CIO更多的习惯于从技术的角度去思考问题，比较难以理解CEO和CFO谈的业务模式到底意味着什么，容易以IT的语言、思维去理解CEO和CFO讲的业务模式。但是以业务作为共同语言进行沟通，是CEO和CFO能够认可的方式。
惠普公司ITIL首席顾问卫东强调指出，IT部门应该更多地把IT作为企业的一个业务来管理、运行，这也就转换一个视角，从而更多地考虑利润从哪里来，客户的关系怎么处理，客户的服务级别怎么处理，这也正是ISO20000中非常关键的内容。
借用ISO20000，CIO也同时找到了一个衡量IT服务好坏的国际公认的标准。用这么一个标准来证明公司的ITSM实施达到了怎样一个阶段，在一个标准的平台上跟CEO、CIO沟通IT服务管理的标准化、规范化。
提高IT系统的适应性
作为国际ITSM专家，西蒙和卫东有一个共同的困惑：国外的ITSM也就是两三年的生命周期，而中国从2001年开始谈ITSM，到现在为止已经都谈了六年，还处于ITSM发展的萌芽期，为什么会这样？思前想后，原因只有一个，就是中国确实发展太快了！也正是因为这样，国内的CIO们会听到更多CEO和CFO关于IT系统发展太慢，不能支撑业务发展的抱怨。
欧美国家的IT服务管理大都基于企业稳定的业务流程，而中国企业的快速发展，使得企业的业务流程、商业模式都在急剧变化。西蒙表示，企业的高速成长和发展，如果没有一个很强能力的IT支撑的话，是无法实现的。澳大利亚的一些银行在发展一些新业务时，IT响应业务需求太慢，遏制了新业务的发展，所以西蒙正在帮助他们建立一个共享中心，以帮助IT有能力快速响应新业务快速发展的需要。
对于中国的许多大型企业而言，基础架构的部署已基本到位，提高基础架构适应业务的快速发展能力成为ITSM的一个关键问题。中国惠普有限公司信息技术解决方案部总经理朱伟星建议CIO建立适应性的基础架构，认为中国企业的IT系统要适应业务快速发展的关键是做一个转型，从现在高成本、信息孤岛的模式，过渡到低成本、信息共享化、池化，无人值守的模式。
据业内专家估计，计算机资源的平均使用率仅仅为20%～30%，这样当大家在谈CPU的速度有多快的同时，另一方面却又只用到20%～30%，这造成很大的浪费。因此，陈伟星表示，计算能力是一个方面，但并不是全部，更重要的是计算的适应能力。惠普将在5月份推出一个动成长企业的适应性IT基础架构解决方案，将IT资源池化，成为一个共享的资源库。
在适应性基础架构解决方案中，IT资源的管理模式将是革命性的。比如针对CPU的管理，某一个应用本来需要CPU 70%～80%就可以，突然网上交易量上升，对CPU的使用超过90%，这时就会有一个报警系统发出报警，并从池子里头调一个CPU过来，由两个CPU处理这个业务。CPU的使用降到60%～70%，这是比较经济的，等到业务量降到20%～30%，就会由系统自动还一个CPU到池子里头。陈伟星认为开放系统是对专有系统的一个革命，而适应性IT基础架构又是对开放系统的一个革命。
找一个向导帮助实施ITSM
专家估计，中国实施ERP的成功率仅为10%～30%，ITSM实施的成功率约为50%。在ITSM实施过程中的一个关键问题就是，究竟是企业自己拿本书仔细琢磨，亲历亲为地实施ITSM，还是请人、特别是找一个向导来帮助自己实施ITSM。西蒙把实施ITSM比喻成一个爬山的过程，实施ITSM并不是站在山顶看风景，而是就像爬山一样，会在不同的阶段看到不同的风景。在爬山的过程中最好有一个向导，这样会更有效、更安全；当然你也可以做一个探险者，但有可能一脚踩空。
IT一定要为业务服务，业务有什么需求，业务要进入某个市场，以什么方式来提供某种产品，这就涉及到一个业务流程，业务流程往下就需要有一个好的IT流程来支撑，而在业务战略方面就需要有一个IT战略来支撑。中国企业在快速发展，企业的战略和业务都面临很大的不确定性，业务流程也在急剧变化，IT战略的规划和IT流程的优化也就更加复杂。因此对中国企业而言，找一个向导来帮助实施ITSM就显得更加必要。
西蒙总结了很多IT服务管理失败的例子，认为ITSM的重点是人员、技术、流程，ITSM的实施不仅仅考虑流程，还要统筹考虑三个方面：流程是否合理、人员是否能够很好地使用这些流程、技术能帮助流程实现优化。在IT整合中，如果员工行为、思维，管理模式没有转变，仅仅有形式的整合，就会像快速减肥，在整合之后，会在某个时间突然出现快速增肥。
陈伟星从IT基础架构的解决方案供应商的角度认为，找一个好的向导有助于企业从人员、技术、流程三个方面来保证ITSM实施的成功，比如员工培训就有助于员工观念、行为的转变。而在技术方面，ITSM解决方案的提供商就能提供一些很好的工具，将ITSM的一些流程、管理理念固化在一些系统中，流程和管理理念就借助系统来实现。
回到北京，沈强觉得ISO20000培训的收获不小，中航信实施IT服务管理多年，已经自发地感觉到应该从业务角度来关注IT，来进行IT服务管理，专家的观点让沈强把IT服务管理的思路理得更加清晰。针对即将开展的IT基础架构的调整工作，沈强更是觉得惠普提出的适应性IT基础架构具有较好的借鉴意义。沈强甚至有一个更大胆的想法，打算在未来几年尝试通过ISO20000认证，因为中航信具有较好的IT服务管理实力。
使IT成为企业的一项业务
20年前，企业在没有IT系统的情况下，业务照样顺畅运转；现在，IT系统已经深深地嵌入到业务中，如果没有IT支撑，业务的运转就会非常困难。惠普澳大利亚有限公司的解决方案经理西蒙·罗勒是此次研修班的讲师之一，负责惠普在亚太、日本的IT服务管理业务。西蒙·罗勒重点关注中国、韩国和罗马尼亚等高成长地区，与各国企业的CEO、CIO等高层广泛沟通，来帮助企业提高IT服务管理和IT治理水平。西蒙见了很多的CEO、CFO和CIO，发现他们由于各自视角不同，对IT系统有着截然不同的认识。
CFO看重IT系统的成本、投资和回报，认为IT系统运营的风险很高，是一个包袱，成本投入很大，回报却比较小或不明显，也不能很好地支撑业务。CEO，特别是在中国这样的快速发展国家的企业CEO，着眼于业务增长点，认为IT发展太慢，跟不上业务快速发展的速度，难以支撑业务的快速发展。而CIO们觉得非常冤，认为IT系统已经帮了业务大忙，做得也非常好，却找不到共同语言让CEO和CFO认可自己的工作。
西蒙建议CIO应该跟CEO谈业务、客户，跟CFO谈投资回报率、成本管理，拿出一些可量化的数据来跟CFO沟通。虽然这样对CIO而言有些困难，因为CIO更多的习惯于从技术的角度去思考问题，比较难以理解CEO和CFO谈的业务模式到底意味着什么，容易以IT的语言、思维去理解CEO和CFO讲的业务模式。但是以业务作为共同语言进行沟通，是CEO和CFO能够认可的方式。
惠普公司ITIL首席顾问卫东强调指出，IT部门应该更多地把IT作为企业的一个业务来管理、运行，这也就转换一个视角，从而更多地考虑利润从哪里来，客户的关系怎么处理，客户的服务级别怎么处理，这也正是ISO20000中非常关键的内容。
借用ISO20000，CIO也同时找到了一个衡量IT服务好坏的国际公认的标准。用这么一个标准来证明公司的ITSM实施达到了怎样一个阶段，在一个标准的平台上跟CEO、CIO沟通IT服务管理的标准化、规范化。
提高IT系统的适应性
作为国际ITSM专家，西蒙和卫东有一个共同的困惑：国外的ITSM也就是两三年的生命周期，而中国从2001年开始谈ITSM，到现在为止已经都谈了六年，还处于ITSM发展的萌芽期，为什么会这样？思前想后，原因只有一个，就是中国确实发展太快了！也正是因为这样，国内的CIO们会听到更多CEO和CFO关于IT系统发展太慢，不能支撑业务发展的抱怨。
欧美国家的IT服务管理大都基于企业稳定的业务流程，而中国企业的快速发展，使得企业的业务流程、商业模式都在急剧变化。西蒙表示，企业的高速成长和发展，如果没有一个很强能力的IT支撑的话，是无法实现的。澳大利亚的一些银行在发展一些新业务时，IT响应业务需求太慢，遏制了新业务的发展，所以西蒙正在帮助他们建立一个共享中心，以帮助IT有能力快速响应新业务快速发展的需要。
对于中国的许多大型企业而言，基础架构的部署已基本到位，提高基础架构适应业务的快速发展能力成为ITSM的一个关键问题。中国惠普有限公司信息技术解决方案部总经理朱伟星建议CIO建立适应性的基础架构，认为中国企业的IT系统要适应业务快速发展的关键是做一个转型，从现在高成本、信息孤岛的模式，过渡到低成本、信息共享化、池化，无人值守的模式。
据业内专家估计，计算机资源的平均使用率仅仅为20%～30%，这样当大家在谈CPU的速度有多快的同时，另一方面却又只用到20%～30%，这造成很大的浪费。因此，陈伟星表示，计算能力是一个方面，但并不是全部，更重要的是计算的适应能力。惠普将在5月份推出一个动成长企业的适应性IT基础架构解决方案，将IT资源池化，成为一个共享的资源库。
在适应性基础架构解决方案中，IT资源的管理模式将是革命性的。比如针对CPU的管理，某一个应用本来需要CPU 70%～80%就可以，突然网上交易量上升，对CPU的使用超过90%，这时就会有一个报警系统发出报警，并从池子里头调一个CPU过来，由两个CPU处理这个业务。CPU的使用降到60%～70%，这是比较经济的，等到业务量降到20%～30%，就会由系统自动还一个CPU到池子里头。陈伟星认为开放系统是对专有系统的一个革命，而适应性IT基础架构又是对开放系统的一个革命。
找一个向导帮助实施ITSM
专家估计，中国实施ERP的成功率仅为10%～30%，ITSM实施的成功率约为50%。在ITSM实施过程中的一个关键问题就是，究竟是企业自己拿本书仔细琢磨，亲历亲为地实施ITSM，还是请人、特别是找一个向导来帮助自己实施ITSM。西蒙把实施ITSM比喻成一个爬山的过程，实施ITSM并不是站在山顶看风景，而是就像爬山一样，会在不同的阶段看到不同的风景。在爬山的过程中最好有一个向导，这样会更有效、更安全；当然你也可以做一个探险者，但有可能一脚踩空。
IT一定要为业务服务，业务有什么需求，业务要进入某个市场，以什么方式来提供某种产品，这就涉及到一个业务流程，业务流程往下就需要有一个好的IT流程来支撑，而在业务战略方面就需要有一个IT战略来支撑。中国企业在快速发展，企业的战略和业务都面临很大的不确定性，业务流程也在急剧变化，IT战略的规划和IT流程的优化也就更加复杂。因此对中国企业而言，找一个向导来帮助实施ITSM就显得更加必要。
西蒙总结了很多IT服务管理失败的例子，认为ITSM的重点是人员、技术、流程，ITSM的实施不仅仅考虑流程，还要统筹考虑三个方面：流程是否合理、人员是否能够很好地使用这些流程、技术能帮助流程实现优化。在IT整合中，如果员工行为、思维，管理模式没有转变，仅仅有形式的整合，就会像快速减肥，在整合之后，会在某个时间突然出现快速增肥。
陈伟星从IT基础架构的解决方案供应商的角度认为，找一个好的向导有助于企业从人员、技术、流程三个方面来保证ITSM实施的成功，比如员工培训就有助于员工观念、行为的转变。而在技术方面，ITSM解决方案的提供商就能提供一些很好的工具，将ITSM的一些流程、管理理念固化在一些系统中，流程和管理理念就借助系统来实现。
回到北京，沈强觉得ISO20000培训的收获不小，中航信实施IT服务管理多年，已经自发地感觉到应该从业务角度来关注IT，来进行IT服务管理，专家的观点让沈强把IT服务管理的思路理得更加清晰。针对即将开展的IT基础架构的调整工作，沈强更是觉得惠普提出的适应性IT基础架构具有较好的借鉴意义。沈强甚至有一个更大胆的想法，打算在未来几年尝试通过ISO20000认证，因为中航信具有较好的IT服务管理实力。