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“这是一场准备了七年的战争，而你们只看到了开枪的瞬间。”
前几天一个同行微信上问我：“欧总，你是把线下业务都砍掉了吗？”我回答“是的”，接着他又问“不心疼吗？”那个瞬间我忽然意识到是呀作为一个正常的人类我是该心疼的呀，可事实上我毫无感觉。因为今天发生的所有事情，我们在七年前就预测到了，甚至在过去七年里的2500多个日日夜夜，我们跋山涉水黑夜潜行就是为了这一天的到来，每一年我们都经历了一次生死大考。
2008年，融资关
2008年，我们就提出了“互联网化战略”，那个时候尚德机构的营业收入只有4000万，技术人员为0。当时国家推出“4万亿计划”，我们据此推理出中国经济一定会进入一个高通胀时代，而人工和房租成本上涨不可避免，但这两块成本又是教育机构的最大成本，教育机构在未来的生存空间一定会被不断挤压，解决之道是全面互联网化。于是我兴致冲冲的去见投资人，见了几十个投资人没有一个感兴趣。投资人普遍不看好传统企业的互联网化转型，他们甚至认为一个初出茅庐的孩子都可能会比一个传统企业老板做的更好，他们这么想其实是有一定道理的，因为人类确实特别容易被过去的成功经验所束缚。
备受打击之后，我只能决定先把面授业务做大，大到足够可以为一个烧钱的互联网业务源源不断的提供现金流支持。
2009年，人才关
但梦想还是要有的，万一实现了呢。
2009年我在埋头苦作面授业务时，忙中偷闲一直在见互联网教育的从业者，当时最大的三家网校正保、东奥和环球的核心高管，都有人表示想“弃暗投明”过来和我一起做。我和这三个团队深聊多次最后一个都没敢要，因为他们深深的被过去的成功经验所绑架，他们都在告诉我做网校一定要发展代理，通过代理商去卖课程。而这个模式势必会造成组织和用户之间因隔着代理商而反应缓慢，我提出“能不能去掉代理直接向消费者卖课程”被他们认为是大逆不道的，最后大家只能默默的注视对方、暗暗的分手。
事情往往是这样，传统企业的互联网化转型，我们很难找到合适的人，而我们自己企业的人也被过去的成功所蒙蔽。于是我决定自己培养人，我在09年建了一个“禁卫军”，是一批名校毕业的聪明男生，一起吃一起住，后来这批人果然在尚德机构的转型过程中承担了不可替代的作用。
2010年，技术关
2010年尚德机构的面授业务已经过一个亿了，我们开始偷偷的研发在线平台。
我们发现，传统网校的业务人员不能用，他们的技术人员也不能用。很多网校的技术架构可以用垃圾来形容。在这一年里面，我们用了两个团队出了两套在线系统都让人极其不满意。我在招聘到第三个团队时才找到了技术管理的一点感觉。传统企业的老板，被技术人员绑架是一个极高概率事件。你的所有需求，技术人员都能实现，好的技术团队和差的技术团队的区别在于技术架构能力。好的架构师能前瞻性的布局，让你需求变更的时候越来越敏捷，而差的架构师会使你很小的功能改变都像把房子拆了重建一遍那么苦不堪言。
2011年，路径关
传统企业的互联网化，大家本能的都希望利用到原来的优势，把互联网业务做成公司的一个部门，这样的设计几乎是注定失败的，因为强势的成熟业务注定会不断挤压弱小的新兴业务。我研究过的面授机构，但凡这样设计的，其互联网业务无一例外的变成了一个“赠品部门”，即互联网产品成为面授产品的赠品。尚德机构的互联网尝试，完全采用了新公司新品牌。我们成立了“嗨学网”，他从出生那一天就被要求必须自生自灭，拥有自我造血能力并不向面授业务汇报，甚至鼓励他们去和面授竞争。嗨学网上线没多久，经纬创投的梁热就找过来，我们聊了一个下午很快的就完成了A轮融资。再没多久，梁热就离开了经纬加盟了尚德机构。不要指望着投资人“雪中送炭”，他们都是“锦上添花”的，“追涨杀跌”是他们的最佳策略，也同时是最理性的策略。
2012年，业务关
因为“嗨学网”坚持“去代理商”，这是一条从未有人走过的道路，我们为此确实付出了很多代价。如何得到流量，如何将流量变成订单，这个过程我们经历了三轮试错。看着精美的课程无人问津看着兄弟们气宇昂轩的上战场又垂头丧气的败下来，压力最大的时候我一个人去了香港的一个渔村静静的呆了一个礼拜。幸运的是，在这一年的年中我们找到了方法。这一年，嗨学网的营业收入3000万，尚德机构的营业收入2个亿，虽然它和面授还没法比，但它至少能自己活下来了。
2013年，产品关
2013年初我们就知道了嗨学网的业务会迅猛增长，这个时候我们最大的担忧反而是另外的一个问题，即录播的完成率很低，这样的完成率老是让我们误会自己是卖保健品的，到底有没有效果是一个谜。为了提高完成率我们秘密的进行过几轮尝试都收效甚微，直到我们发现了直播。
13年春节回来我去了一次大理拜访了当时还名不见经传的刑帅，感谢刑帅的无私分享让我觉得直播确实靠谱。从大理回来我们就先后建立两个团队在尝试直播业务。在这一年的时间，我们的直播教学和研究突飞猛进，甚至得到了比面授更高的通过率。因为有了这样的一个底气，我们开始筹划如何将“尚德机构”这艘大船彻底互联网化。
2014年，组织关
现在只差一件事，组织变革。互联网企业和传统企业有一个很大的不同是组织设计上，传统企业的组织更像一个机械体，而互联网企业的组织更像一个有机体。雷军所说的小米没有KPI对传统企业而言犹如天书，但它确实是对的。2014年的第一个季度，我们焦头烂额的重构了尚德机构的组织，第二季度，我们开始做尚德机构的全面转型准备，6月6日开始，我们停止了面授订单全部只卖互联网订单。这种壮士断臂般的转型别人以为我们是一时兴起，其实我们恰恰是蓄意已久。
在过去的一周，尚德机构的收入800万，嗨学网的收入150万，全部是互联网课程。这个成绩我既没特别开心，也没特别意外，因为它是“应该发生的事情”。99%的传统企业都会死在转型这条道路上，但我们知道我们注定是那活下来的1%。
前几天一个同行微信上问我：“欧总，你是把线下业务都砍掉了吗？”我回答“是的”，接着他又问“不心疼吗？”那个瞬间我忽然意识到是呀作为一个正常的人类我是该心疼的呀，可事实上我毫无感觉。因为今天发生的所有事情，我们在七年前就预测到了，甚至在过去七年里的2500多个日日夜夜，我们跋山涉水黑夜潜行就是为了这一天的到来，每一年我们都经历了一次生死大考。
2008年，融资关
2008年，我们就提出了“互联网化战略”，那个时候尚德机构的营业收入只有4000万，技术人员为0。当时国家推出“4万亿计划”，我们据此推理出中国经济一定会进入一个高通胀时代，而人工和房租成本上涨不可避免，但这两块成本又是教育机构的最大成本，教育机构在未来的生存空间一定会被不断挤压，解决之道是全面互联网化。于是我兴致冲冲的去见投资人，见了几十个投资人没有一个感兴趣。投资人普遍不看好传统企业的互联网化转型，他们甚至认为一个初出茅庐的孩子都可能会比一个传统企业老板做的更好，他们这么想其实是有一定道理的，因为人类确实特别容易被过去的成功经验所束缚。
备受打击之后，我只能决定先把面授业务做大，大到足够可以为一个烧钱的互联网业务源源不断的提供现金流支持。
2009年，人才关
但梦想还是要有的，万一实现了呢。
2009年我在埋头苦作面授业务时，忙中偷闲一直在见互联网教育的从业者，当时最大的三家网校正保、东奥和环球的核心高管，都有人表示想“弃暗投明”过来和我一起做。我和这三个团队深聊多次最后一个都没敢要，因为他们深深的被过去的成功经验所绑架，他们都在告诉我做网校一定要发展代理，通过代理商去卖课程。而这个模式势必会造成组织和用户之间因隔着代理商而反应缓慢，我提出“能不能去掉代理直接向消费者卖课程”被他们认为是大逆不道的，最后大家只能默默的注视对方、暗暗的分手。
事情往往是这样，传统企业的互联网化转型，我们很难找到合适的人，而我们自己企业的人也被过去的成功所蒙蔽。于是我决定自己培养人，我在09年建了一个“禁卫军”，是一批名校毕业的聪明男生，一起吃一起住，后来这批人果然在尚德机构的转型过程中承担了不可替代的作用。
2010年，技术关
2010年尚德机构的面授业务已经过一个亿了，我们开始偷偷的研发在线平台。
我们发现，传统网校的业务人员不能用，他们的技术人员也不能用。很多网校的技术架构可以用垃圾来形容。在这一年里面，我们用了两个团队出了两套在线系统都让人极其不满意。我在招聘到第三个团队时才找到了技术管理的一点感觉。传统企业的老板，被技术人员绑架是一个极高概率事件。你的所有需求，技术人员都能实现，好的技术团队和差的技术团队的区别在于技术架构能力。好的架构师能前瞻性的布局，让你需求变更的时候越来越敏捷，而差的架构师会使你很小的功能改变都像把房子拆了重建一遍那么苦不堪言。
2011年，路径关
传统企业的互联网化，大家本能的都希望利用到原来的优势，把互联网业务做成公司的一个部门，这样的设计几乎是注定失败的，因为强势的成熟业务注定会不断挤压弱小的新兴业务。我研究过的面授机构，但凡这样设计的，其互联网业务无一例外的变成了一个“赠品部门”，即互联网产品成为面授产品的赠品。尚德机构的互联网尝试，完全采用了新公司新品牌。我们成立了“嗨学网”，他从出生那一天就被要求必须自生自灭，拥有自我造血能力并不向面授业务汇报，甚至鼓励他们去和面授竞争。嗨学网上线没多久，经纬创投的梁热就找过来，我们聊了一个下午很快的就完成了A轮融资。再没多久，梁热就离开了经纬加盟了尚德机构。不要指望着投资人“雪中送炭”，他们都是“锦上添花”的，“追涨杀跌”是他们的最佳策略，也同时是最理性的策略。
2012年，业务关
因为“嗨学网”坚持“去代理商”，这是一条从未有人走过的道路，我们为此确实付出了很多代价。如何得到流量，如何将流量变成订单，这个过程我们经历了三轮试错。看着精美的课程无人问津看着兄弟们气宇昂轩的上战场又垂头丧气的败下来，压力最大的时候我一个人去了香港的一个渔村静静的呆了一个礼拜。幸运的是，在这一年的年中我们找到了方法。这一年，嗨学网的营业收入3000万，尚德机构的营业收入2个亿，虽然它和面授还没法比，但它至少能自己活下来了。
2013年，产品关
2013年初我们就知道了嗨学网的业务会迅猛增长，这个时候我们最大的担忧反而是另外的一个问题，即录播的完成率很低，这样的完成率老是让我们误会自己是卖保健品的，到底有没有效果是一个谜。为了提高完成率我们秘密的进行过几轮尝试都收效甚微，直到我们发现了直播。
13年春节回来我去了一次大理拜访了当时还名不见经传的刑帅，感谢刑帅的无私分享让我觉得直播确实靠谱。从大理回来我们就先后建立两个团队在尝试直播业务。在这一年的时间，我们的直播教学和研究突飞猛进，甚至得到了比面授更高的通过率。因为有了这样的一个底气，我们开始筹划如何将“尚德机构”这艘大船彻底互联网化。
2014年，组织关
现在只差一件事，组织变革。互联网企业和传统企业有一个很大的不同是组织设计上，传统企业的组织更像一个机械体，而互联网企业的组织更像一个有机体。雷军所说的小米没有KPI对传统企业而言犹如天书，但它确实是对的。2014年的第一个季度，我们焦头烂额的重构了尚德机构的组织，第二季度，我们开始做尚德机构的全面转型准备，6月6日开始，我们停止了面授订单全部只卖互联网订单。这种壮士断臂般的转型别人以为我们是一时兴起，其实我们恰恰是蓄意已久。
在过去的一周，尚德机构的收入800万，嗨学网的收入150万，全部是互联网课程。这个成绩我既没特别开心，也没特别意外，因为它是“应该发生的事情”。99%的传统企业都会死在转型这条道路上，但我们知道我们注定是那活下来的1%。